CC BY
68
Секция «Маркетинги коммерциализация космоса»
Рыночная привлекательность товара Высокая «Звёзды» 1) продажа туров в Китай; 2) продажа туров в ОАЭ; 3) продажа туров в Таиланд; «Трудные Дети» 1) продажа туров на Гоа
Низкая «Дойные коровы» 1) продажа туров в Турцию; 2) продажа туров в Египет; 3) продажа туров в Европу (Скандинавия, Чехия); 4) продажа школьных туров на черноморское побережье, по «Золотому кольцу», Санкт-Петербургу; «Собаки» 1) продажа путёвок на местные базы отдыха, санатории Урала
Высокая Низкая
Рыночная доля
Анализ портфеля оказываемых услуг ООО Туристические и санаторно-курортные услуги»
Недостаток данной матрицы - ограниченность круга показателей. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую ориентацию и требуют дальнейших уточнений, связанных с непредсказуемостью рыночных ситуаций, расходами на маркетинг, влиянием макропоказателей экономики в целом [2].
Проведя анализ портфеля оказываемых услуг, мы пришли к следующим результатам.
Туры в экзотические страны, такие как Китай, ОАЭ, Таиланд находятся в категории «Звезды», так как у них высокая рыночная привлекательность и эти туры занимают лидирующее положение в туристической. По отношению к этим турам фирма применяет стратегию интенсификации маркетинговых усилий для того, чтобы поддержать или увеличить долю рынка.
Туры в Турцию, Египет, Европу, школьные туры по России принадлежат к категории «Дойные коровы», так как клиенты выбирают эти туры достаточно часто и нет необходимости в больших затратах на маркетинг. Туры в данном направлении обладают недостаточно высокой рыночной привлекательностью, но занимают высокую рыночную долю. Таким образом, категория «дойные коровы» обеспечивают фирму большей прибылью, чем необходимо для поддержания её доли на рынке, средства, которые остаются фирма использует для финансирования развития товара - «звезды».
В последнее время прослеживается тенденция, что туры на Гоа завоёвывают всё большую рыночную привлекательность у туристов. Но из-за того, что рыночная доля этих туров достаточно низкая, они относятся к категории «трудные дети». По данным турам ООО «ТиСКУ» использует стратегию интенсификации маркетинговых усилий, поскольку компания считает, что эти туры конкурентоспособны. Инвестирование по этому направлению происходит за счёт средств, полученных от продажи туров, которые принадлежат к категории «Дойная корова».
Дезинвестиционную стратегию ООО «ТиСКУ» применяет к турам на местные базы отдыха и санатории. Эти туры обладают низкой рыночной привлекательностью и низкой долей рынка, поэтому относятся к категории «Собаки.
Библиографические ссылки
1. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. СПб. : Питер, 2010. 240 с.
2. Синяева И. М., Земляк С. В., Синяев В. В. Маркетинг в малом бизнесе : учеб. пособие. М. : Юнити-ДАНА, 2006. 287 с.
© Павленко А. Н., 2013
УДК 331.108
Е. О. Павлова Научный руководитель - Ю. В. Данильченко Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
ОТБОР И ОЦЕНКА СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ОАО «КРАСМАШ»
Представлены результаты анализа внешней и внутренней среды, сформированы альтернативные стратегии и предложены стратегические направления развития ООО «Красмаш».
Стратегическое управление - это деятельность, направленная на достижение поставленных основных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов [1].
Деятельность предприятий ОПК регулируется государством, в виде Федеральных целевых программ.
Но рентабельность гражданской продукции по-прежнему остается низкой. Поэтому одной из стратегических целей является повышение уровня прибыли от реализации гражданской продукции.
Достижение данной цели требует качественных изменений внутри предприятия, в виде стратегии развития предприятия, как способа достижения стратегической цели.
Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки
Процесс генерации альтернативных стратегий будет построен на использовании моделей выбора стратегических альтернатив.
В соответствии с поставленной целью в первую очередь необходимо рассмотреть вероятные источники роста рентабельности производства.
Модель бизнес-стратегий И. Ансоффа располагает четырьмя стратегическими альтернативами:
1. Совершенствование деятельности - в данном случае, ориентированное на снижение издержек.
2. Развитие рынка - ориентированное на рост продаж.
3. Товарная экспансия - вывод на рынок нового продукта, который имеет более высокий уровень прибыли по сравнению с прежним.
4. Диверсификация - создание новой бизнес-единицы, которая либо сама имеет более высокий потенциал прибыли по сравнению с существующим, либо увеличивает общий потенциал [2].
В процессе работы инструментом выбора стратегий развития являлась стратегия вертикальной интеграции - модель сил конкуренции М. Портера. Если придерживаться этой стратегии, то предприятие может сохранить присутствие в существующей нише. Была рассмотрена стратегия диверсификации, которая может стать определенной базой для одного из вариантов стратегии - повышения уровня рентабельности гражданской продукции.
В процессе разработки и выбора стратегических альтернатив была сделала оценка избранных альтернатив и выбор наилучшего варианта. Одной из наиболее приемлемых является стратегия среднесрочного снижения удельных затрат на базе инвестиционного проекта, ее целью является повышение рентабельности гражданской продукции за счет реализации целевых инвестиционных проектов, направленных на максимально возможное снижение и контроль издержек. Стратегия может реализовываться, если инвестиционный проект будет осуществлен в области автоматизации производства и внедрения 1Т - системы, в результате чего ожидается снижение затрат на оплату труда персонала, сокращение потерь сырья, обеспечи-
вая контроль на всех этапах производственного процесса.
Вторая альтернативная стратегия - это стратегия товарной экспансии с освоением выпуска инновационной продукции. Достижение цели происходит за счет выпуска инновационных образцов технологического оборудования, обладающего более высокой стоимостью. Наличие инновационного потенциала предприятия и успешная реализация данной стратегии возможна благодаря преимуществу существующей позиции ОАО «Красмаш», его географическое удачное месторасположение, наукоемкость выпускаемой продукции, поддержку государства, объединение всех технологических процессов на одной промышленной территории.
Каждая из рассмотренных стратегий связана с реализацией развития предприятия, соответствует единым критериям. Необходимо проводить маркетинговые исследования, с учетом мнения экспертов для того, чтобы понять какое потребителей производимого товара существует гражданской продукции.
В заключении необходимо отметить, что реализация любой из представленных стратегий должна сопровождаться мероприятиями по усилению слабых сторон ОАО «Красмаш», связанных с не высокой научно-исследовательской детальностью, поскольку НИОКР в машиностроении относится к числу ключевых факторов успеха. Обе представленные стратегии решают проблему нехватки необходимых компетенций за счет разовых контрактов со сторонними организациями, однако в долгосрочной перспективе заводу предстоит организовать постоянную работу в данном направлении.
Библиографические ссылки
1. Виханский О. С. Стратегическое управление : учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М. : Экономист, 2008. 670 с.
2. Кондратьев В. В. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя ; перераб. и доп. М. : Эксмо, 2009. 976 с.
© Павлова Е. О., 2013
УДК 339.13
А. Б. Пацук, А. С. Лобов Научный руководитель - Н. В. Федорова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
ФАБУЛА КОСМОМАРКЕТИНГА
Изменение условий - изменение проблем. Соответствие меняющимся реалиям позволит оставаться лидером в своем деле. Сложность в том, чтобы понять суть новых явлений.
Маркетинг решает все. Не для всех компаний он актуален, но такие в меньшинстве. Для тех же, кто имеет претензию стать лучшим в своем деле, следует изучить не только место маркетинга в деятельности предприятия, но и его отраслевую огранку.
Маркетинг представляет собой разнородную деятельность. Достижение целей предприятием находится в прямой зависимости от эффекта, получаемого отделом маркетинга. Интеграция целей - залог успешного функционирования. То предприятие нахо-
