CC BY
103
Лариса Михайловна Капустина
Доктор экономических наук, профессор кафедры экономики зарубежных стран и конъюнктуры мировых рынков Уральского государственного экономического
Нелли Георгиевна Бабыкина
Аспирант Уральского государственного экономического университета, менеджер ООО «Пумори-инструмент»
ПРИМЕНЕНИЕ МАТРИЧНОГО ПОДХОДА В ПОЗИЦИОНИРОВАНИИ ПРОДУКЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО НАЗНАЧЕНИЯ
Матрица в стратегическом планировании представляет собой пространственную модель, отражающую позицию фирмы на рынке в зависимости от комбинации действия двух или нескольких факторов. Одной из первых матричных моделей в стратегическом планировании является матрица направлений роста И. Ансоффа, классифицирующая товары и рынки в зависимости от возможности проникновения конкретной продукции на определенный рынок.
Стратегические матрицы широко применяются в портфельном анализе для определения направлений деятельности предприятия и их последующего развития. Концепция портфеля берет начало в финансовой теории, в которой применяются сбалансированные комплексы рискованных инвестиций, обеспечивающие инвестору требуемую прибыль. Применительно к маркетингу эта концепция рассматривает в роли инвестиций товары или рынки, которые либо требуют затрат, либо приносят доход в зависимости от их места в портфеле продуктов. Портфельные стратегии, относящиеся к группам корпоративного стратегического планирования, представляют собой способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия.
Рассмотрим более подробно суть портфельных стратегий и практику их применения в реалиях российской экономики.
1. Одной из наиболее известных портфельных моделей является матрица долей рынка «Boston Consulting Group (BCG)», классифицирующая каждое предприятие или товар по уровню текущего рыночного роста и величине занимаемой доли рынка. Модель разделяет рост и относительную долю рынка на низкие и высокие. Исходя из рисков каждый товар относится к одной из следующих групп: «звезды», «дойные коровы», «собаки», «трудные дети».
2. Ряд крупных корпораций используют матрицу «три на три» для определения своих позиций на основе рыночной (отраслевой) привлекательности и силы (конкурентоспособности) предприятия. Эту модель впервые применили фирмы «General Electric» и «McKinsey», использовав множество показателей для оценки каждого фактора. Позиция определялась ими с помощью факторов, отражающих существенные элементы внутренней и внешней среды, из которых произрастают сильные и слабые стороны, возможности и опасности. Относительность этих факторов особенно заметна при сравнении различных фирм и отраслей. В модели фирмы «General Electric» каждая отрасль оценивается в терминах двух основных категорий - рыночной привлекательности и эффективности бизнеса, и, как и в модели «BCG», здесь предлагаются свои стратегические руководства.
3. «Shell Chemical Company» разработала похожую портфельную модель или матрицу управляющих политик, в которой в качестве двух основных оценочных критериев рассматриваются конкурентные возможности (аналогично показателю эффективности бизнеса у «General Electric») и перспективы прибыльности сектора рынка (аналогично показателю рыночной привлекательности у «General Electric»). Позже была разработана более простая четырехпозиционная версия матрицы управляющих политик с компьютерным программным обеспечением для практикующих менеджеров, которая позволяет определять количество факторов классификации, пропорционально отражающих относительную важность для компании представленных товаров, услуг и рынков (рис. 1).
СеЧм'Ш 1
%
«Звезды» «Трудные дети»
0— —о §
«Дойные коровы» «Собаки»
100%
о
50%
Влияние на рынке О - текущее положение; ф - стратегическая цель;
Размер круга (квадрата) пропорционален вкладу соответствующего рынка в общий объем сбыта компании
0
Рис. 1. Матрица управляющих политик
Рассмотрим практику применения портфельного анализа в условиях реальной российской экономики. Матрица управляющих политик является, на наш взгляд, наиболее полным и актуальным вариантом портфельной стратегии. Она, в отличие от более известных - товарных - портфелей, рассматривает отраслевые сегменты, что особенно важно для промышленного рынка. Модель данных, лежащая в основе матрицы управляющих политик, пронизывает большинство этапов маркетингового планирования, включая целеполагание, фокусирование, подведение итогов, и такие техники маркетинга, как сегментация рынка и позиционирование товара.
Поскольку при выборе критериев и проведении расчетов для составления матрицы рекомендуется применять индивидуальный подход, рассмотрим проведение портфельного анализа на реальном примере -в стратегическом планировании российской компании ООО «Пумори-инструмент» (Екатеринбург), работающей на рынке металлорежущего инструмента и оборудования с 1990 г. как производитель и одновременно как поставщик импортного инструмента.
Количественные и качественные показатели стратегического анализа заносятся в модель данных, составленную с учетом специфики данного рынка и состоящую из следующих информационных блоков.
Ключевые объекты. К объектам портфельного анализа относятся:
а) подразделение предприятия, для которого проводится планирование, - отдел продаж инструмента ООО «.Пумори-инструмент»;
б) предлагаемый товар - инструмент со сменными твердосплавными пластинами. В настоящее время в связи с возможностью расширения производства отдельных видов продукции, в частности инструмента со сменными твердосплавными пластинами, предприятие поставило задачу разработать стратегию выбора целевых рынков и позиционирования на них;
в) отраслевые рынки, на которых действует предприятие:
авиастроение (код по ОКОНХ - 14720 5) - предприятия, производящие авиационную технику;
турбостроение (код по ОКОНХ - 14111 4) - предприятия,
производящие турбины (паровые, гидравлические и газовые), турбовспомогательное оборудование;
станкостроение (код по ОКОНХ - 14210 8) - предприятия,
производящие металлорежущие станки всех видов, автоматические и полуавтоматические линии для машиностроения и металлообработки, а также нормализованные узлы и детали для станкостроения;
автомобилестроение (код по ОКОНХ - 14341 6) - предприятия, производящие автомобили, все виды автобусов, автотягачи, троллейбусы, прицепы к автобусам, автотягачам, троллейбусам, автомобильные, малолитражные и лодочные двигатели, агрегаты, карбюраторы, узлы и запасные части к ним.
В целом рынок металлорежущего инструмента включает в качестве потребителей практически все предприятия машиностроения и металлообработки. Однако опыт работы ООО «Пумори-инструмент» на российском рынке средств производства показывает, что в стратегическом планировании необходимо придерживаться принципа фокусирования, согласно которому разработке портфельной стратегии должны предшествовать: 1) анализ существующих заказчиков, а именно - определение «критических» для предприятия 20% заказчиков; 2) сегментация рынка. Таким образом, вышеуказанные отраслевые сегменты являются результатом определения и сегментации крупнейших заказчиков за 12 лет маркетингово-сбытовой деятельности предприятия.
Рассмотрим более подробно методику оценки матрицы управляющих политик на примере авиастроения, а по остальным трем отраслям (турбостроение, станкостроение, автомобилестроение) произведем аналогичный анализ, определим результат размещения в матрице.
Критические факторы успеха. Они моделируют действия рынка, учитывая благоприятные факторы для любых товаров с точки зрения потребителей. Их назначение - служить объективной оценкой работы рынка независимо от наличия на нем подразделения предприятия. В модель данных заносится таблица критических показателей успеха, составленная отделом маркетинга предприятия на основе изучения мнений покупателей и заполненная в соответствии с результатами экспертной оценки
выбранных факторов. Значения факторов оцениваются по десятибалльной системе, затем средний балл присваивается результирующему показателю «влияние на рынке». В зависимости от его величины сегменту присваивается координата по оси «влияние на рынке» в матрице управляющих политик.
Критические факторы работы предприятия представлены в табл. 1.
Таблица 1
Критические факторы деятельности предприятия в авиастроении
Фактор Относительный вес фактора, % Оценка Ценность
Широта ассортимента 4 8 0,32
Конструктивная сложность изделий 11 10 1,10
Качество исполнения 8 6 0,48
Возможность проведения испытаний 10 8 0,80
Послепродажное обслуживание 10 4 0,40
Цена 19 5 0,95
Условия поставки 7 8 0,56
Сроки поставки 12 3 0,36
Репутация марки 9 8 0,72
Комплексность поставки 10 10 1,00
Средний балл 6,69
Итак, средний балл ООО «Пумори-инструмент» по критическим факторам успеха на рынке авиастроения составляет 6,69 по десятибалльной системе, или 67% по оси «влияние на рынке» в матрице управляющих политик.
Факторы привлекательности рынка. Их значения оцениваются также по десятибалльной системе, затем средний балл оценок присваивается результирующему показателю «привлекательность рынка», определяющему координату по одноименной оси.
Для анализа привлекательности рынка, по нашему мнению, требуется рассмотрение динамики развития отрасли и параметров спроса. В данном случае по каждой группе оценок проанализировано несколько критических факторов, которые эксперты оценили путем анализа статистических и эмпирических данных (табл. 2, 3).
Таблица 2
Оценка динамики развития отрасли
Фактор привлекательности Статистические показатели* Оценка
Авиационная промышленность Машиностроение
1997 1998 1999 2000 1997 1998 1999
Общее количество предприятий, ед. 325 321 302 300 58336 57818 56646 8
Темп роста производства, % 75,0 108,0 13,0 140,0 104,0 93,0 114,0 10
Рентабельность производства, % н.д. н.д. н.д. 27,6 8,0 10,0 17,4 8
Примечание. * По данным Госкомстата РФ.
Таблица 3
Оценка параметров спроса
Фактор привлекательности Специфика металлообработки в отрасли (эмпирические данные) Оценка
Технологические требования Обработка корпусных деталей сложной формы, труднообрабатываемые материалы 9
Закупочная политика Практика комплексных закупок инструмента под конкретные технологические проекты 8
Уровень оснащенности станочного парка Основное количество станков старые, изношенные; закупки нового станочного оборудования на большинстве предприятий производятся, но несистематически 3
Уровень производственных технологий Сравнительно высокий, особенно на предприятиях оборонно-промышленного комплекса 8
Оценки параметров спроса и динамики развития отрасли результируются в таблице факторов привлекательности рынка (табл. 4).
Таблица 4
Факторы привлекательности рынка авиастроения
Фактор Относительный вес фактора, % Оценка Ценность
Общее количество предприятий 10 8 0,80
Темп роста производства 14 10 1,40
Рентабельность производства 18 8 1,44
Технологические требования 15 9 1,35
Закупочная политика 12 8 0,96
Уровень оснащенности станочного парка 20 3 0,60
Уровень производственных технологий 11 8 0,88
Средний балл 7,43
Таким образом, средний балл привлекательности рынка авиастроения составляет 7,43 по десятибалльной системе, или 74% по оси «привлекательность рынка» матрицы управляющих политик.
Построение матрицы управляющих политик. Полученные оценки позволяют определить позицию сегмента авиастроительного рынка в матрице управляющих политик. На рис. 2 видно, что в данный момент этот сегмент, демонстрируя высокие темпы роста, входит в стратегическую группу «звезды». Однако конъюнктурный анализ показывает, что ожидается снижение темпов роста, и это отражено стратегической направляющей по оси «привлекательность рынка». Маркетологи фирмы рассчитывают, что за счет формирования круга постоянных заказчиков объем продаж на данном рынке в общем объеме сбыта уменьшится незначительно, а влияние на рынке сохранится на прежнем уровне.
Аналогично был проведен анализ других рыночных сегментов деятельности ООО «Пумори-инструмент» - турбостроения, автомобилестроения, станкостроения.
Сегменты в матрице управляющих политик и их стратегические ориентиры представлены на рис.
«Звезды»
О
о о-
«Дойные коровы»
.Автомобилест'ро
«Трудные дети»
-о
«Собаки»
100% 50%
Влияние на рынке
О - текущее положение;
О - стратегическая цель
Размер круга пропорционален вкладу каждого сегмента
0
Рис. 2. Матрица управляющих политик для рынка твердосплавного инструмента ООО «Пумори-инструмент»
Анализ критических показателей успеха и привлекательности рынка был проведен также с помощью статистического анализа и экспертных оценок, но уже по другим критериям. Стратегические цели по сегментам были выработаны на ближайший год с расчетом на снижение темпов роста в автомобилестроении, некоторое оживление в станкостроении и сохранение уровня спроса в турбостроении; при этом во всех трех отраслях-потребителях предприятие намерено увеличить свое влияние путем совершенствования технической и коммерческой политики.
Таким образом, матрица управляющих политик как инструмент портфельного анализа рынка позволяет наглядно и обоснованно представить процесс стратегического планирования, чтобы в дальнейшем концентрировать маркетинговые усилия в выбранном направлении на заданных сегментах. Матрица помогает понять как состояние отдельных рынков, так и баланс портфеля сегментов. Из приведенных моделей вытекает стратегическая значимость конкурентной позиции, измеряемая деловым влиянием и потенциалом компании, а возможность варьировать оценочные факторы открывает перед современными маркетологами широкое поле для творческой деятельности.
Литература
ГолубковЕ. Маркетинговые исследования. М.: ФИНПРЕСС, 1998.
Дихтиль Е., ХаршгенХ. Практический маркетинг: Учеб. пособие: Пер. с нем. М.: Высш. шк., 1995. ЛамбенЖ. Стратегический маркетинг: Пер. с франц. СПб.: Наука, 1996.
Маркетинг промышленных товаров: Пер. с англ.; Общ. ред. и послесл. В.И. Седова. М.: Прогресс,
1978.
9
