CC BY
15
Социология и социальная работа 60 Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. С ерия Социальные науки, 2009, № 2 (14), с. 60-66
УДК 316
ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КАДРОВЫХ СЛУЖБ В СОВРЕМЕННЫХ КОМПАНИЯХ (НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЙ г. КИРОВА)
© 2009 г. Е.Н. Перминова
Нижегородский госуниверситет им. Н.И. Лобачевского е1еп1377@шаЦ. ги
Поступила в редакцию 16.04.2009
Рассмотрены причины необходимости создания и развития службы управления персоналом на современных предприятиях. Описан методологический инструментарий социологического исследования, нацеленного на выявление существующих особенностей видов и методов кадровой политики предприятий г. Кирова. Представлены результаты исследования. Охарактеризованы такие методы кадровой политики, как рекрутинг, мотивация, аттестация, обучение, ротация персонала, а также процесс внедрения и реализации корпоративной культуры и социальной политики на современном предприятии.
Ключевые слова: кадровая политика, виды и методы кадровой политики, служба управления персоналом.
В эпоху коренных перемен в 90-е гг. ХХ в. переориентации и изменениям подверглись многие элементы общественной российской действительности. Исключением не стала и сфера управления человеческими ресурсами, которая на российских предприятиях в условиях реформирования претерпевала довольно сложные изменения. С одной стороны, стали формироваться новые подходы и процессы в кадровой политике предприятий, что обязывало руководителей организаций пересмотреть старые основы кадрового дела. С другой стороны, были сильны советские традиции, основательно укрепившиеся в умах управленцев.
Некогда традиционная для нашей страны «работа с кадрами» постепенно
трансформируется в организованные службы управления персоналом. Но природа данного процесса скорее формальная, нежели фактическая. Капитализация предприятий, использование современных технологий, конечно, ведут к повышению значимости ЫЯ-служб (служба управления персоналом), но осознание ценности человеческого ресурса и важности заботы о нем пришло далеко не на все предприятия.
Те компании, которые не на словах, на деле подтвердили актуальность лозунга «Кадры решают все!», вовремя осознав необходимость развития персонала не только с точки зрения материального обеспечения, но эмоциональнопсихологической стабильности, сегодня являются достаточно успешными на рынке труда. На страницах научных и деловых журналов все чаще можно встретить интервью руководителей холдингов и корпораций,
акцентирующих внимание на вопросе эффективности заботы о сотрудниках и необходимости введения служб управления персоналом на каждом предприятии.
С точки зрения повсеместного применения технологий управления персоналом в России эта сфера не так развита, как в зарубежных странах. К тому же она не так сильно подкреплена в эмпирическом плане, как у западных коллег. Отечественным менеджерам по персоналу приходится в условиях российской действительности методом «проб и ошибок» разрабатывать собственные модели управления трудовым коллективом.
Зарубежные исследования в данной области доказывают, что создание системы кадровой политики на предприятиях необходимо. Вопрос лишь в том, какой же опыт применим к российской среде?
Для разъяснения данного вопроса в 20062008 годах «Бизнес-Инкубатором» г. Кирова было проведено социологическое
исследование под названием «Эффективная кадровая политика успешных предприятий г. Кирова» (менеджер проекта
Е.Н. Перминова). Оно было нацелено на выявление тенденций в области кадровой политики, которые разработаны, внедрены, реализованы и успешно функционируют на предприятиях г. Кирова. В качестве интервьюируемых выступали руководители или менеджеры по персоналу исследуемых предприятий.
Методом исследования было выбрано глубинное интервью с элементами экспертного опроса. В течение 30-45 минут интервьюируемым предлагалось ответить на
вопросы, касающиеся особенностей протекания кадровых мероприятий на их предприятиях. Выборку исследования составляют 10 опрошенных респондентов (по одному на каждом предприятии).
Для понимания сути исследования
необходимо обозначить следующие моменты.
Критерий успешности предприятий был определен с учетом нижеперечисленных позиций. Во-первых, за основу выборки предприятий были приняты статистические данные департамента промышленности правительства Кировской области.
Первоначально в список отбора вошли такие кировские компании, в которых официально существует служба управления персоналом. На втором этапе был задействован субъективный фактор отбора предприятий (с привлечением компетентного мнения
работников департамента промышленности) с целью выявления тех организаций, где кадровая политика характеризуется как успешная. В-третьих, были учтены статистические данные кадрового агентства «Бизнес-Инкубатор» г. Кирова,
располагающего сведениями о тех предприятиях, в которых хотели бы работать люди, составляющие основу кадрового резерва агентства. Ну и последний момент, который был важен для нас, - это сфера деятельности организации: особенно
интересными для нас были промышленные предприятия и предприятия по выполнению различных услуг.
Критерий успешности был введен в исследование не случайно. Нам интересно было проследить, во-первых, каким образом руководители организаций, топ-менеджеры, персональщики оценивают эффективность работы своих ЫЯ-служб, а во-вторых, каким образом они демонстрируют эту эффективность.
Анкета интервью была разделена на три логических блока, включающих в себя:
1) вопросы, непосредственно касающиеся кадровых мероприятий (за основу интервью нами были взяты такие кадровые процессы, как рекрутинг, мотивация, аттестация, обучение, ротация персонала, а также процесс внедрения и реализации корпоративной культуры и социальной политики на предприятии);
2) вопросы, дающие возможность оценить эффективность исследуемых кадровых мероприятий (респондентам предлагалось охарактеризовать плюсы и минусы кадровой политики своего предприятия, указать позиции,
по которым требуется существенная доработка, а также рассказать о know-how, которые были введены в технологию управления персоналом);
3) вопросы, затрагивающие финансирование кадровой политики руководством предприятия (предлагалось назвать статьи расходов на персонал, а также указать способ планирования бюджета затрат на персонал).
Методологическую базу исследования составляют общетеоретические методы обработки информации, такие как анализ, синтез, сравнение, обобщение, систематизация, группирование, и диагностические методы -интервью и опрос.
Надо отметить, что данные, полученные в ходе социологического исследования, имеют в большей степени качественную окраску, так как экспертная оценка предполагает субъективную оценку исследуемых явлений.
В результате анализа интервью была получена информация по используемым кадровыми службами видам и методам управления персоналом.
Каждый элемент кадровой политики требует отдельного рассмотрения.
Рекрутинг (подбор) персонала.
Главный вопрос, на который мы обращали внимание интервьюируемых по поводу данного процесса, - какие способы поиска сотрудников используют исследуемые нами компании. В результате были выделены шесть основных источников подбора кадров, среди них:
- кадровые (рекрутинговые) агентства;
- службы занятости;
- рекламные объявления в средствах массовой информации (реклама на телевидении и в газетах, через Интернет);
- кадровый резерв предприятия;
- непосредственная работа с высшими учебными заведениями (в форме прохождения производственной практики студентами на базе предприятия, объявления конкурса на лучшую выпускную квалификационную работу и др.);
- HR-службы организации.
Самым популярным способом, который используют 71% компаний, оказался поиск сотрудников через кадровые (рекрутинговые) агентства. Респонденты указывали, что данный способ применяется при подборе топ-менеджеров и специалистов с высокой квалификацией. Этот способ считается более престижным, нежели обращение в службу занятости, через которую персонал ищут всего лишь 14% из опрошенных. Главными мотивами отказа от услуг этой государственной структуры были названы
непрестижность и отсутствие предложения специализированных кадров. Он применяется в основном для поиска таких профессий, как техслужащая, сторож, повар, вахтер и др.
Второй по популярности способ -замещение должностей за счет базы кадрового резерва предприятия (56%). Кадровый резерв делится на внешний и внутренний. Внешний источник рекрутинга формируется из претендентов на должность, которые не являются работниками данного предприятия, но проходили собеседование с менеджером по персоналу и являются «первыми в списке» претендентами на освободившуюся или новую вакансию. Внутренний резерв компаний составляют исключительно работники самого предприятия. Респонденты заостряют внимание на важности создания и реализации данного ЫЯ-инструмента. Отмечается, что внутренний кадровый резерв - это один из самых эффективных способов мотивации персонала, обеспечивающий возможность карьерного роста сотрудника в рамках компании.
42% организаций осуществляют поиск персонала через СМИ, как печатные (специализированные газеты по подбору персонала, например, «Рабочие места»,
«Работа для вас», «Из рук в руки»), так и телевизионные (бегущие строки и телетексты на различных каналах), а также с помощью сети Интернет, размещая информацию о вакансиях и отслеживая резюме зарегистрированных соискателей на сайтах работ (например, www.iob.ru,www.hh.ru и другие).
Равное количество процентов, по 28%, набрали два оставшихся способа подбора кадров: с помощью службы управления
персоналом предприятия и при работе с вузами профилирующих специальностей. Поиск кандидатов на должность с помощью собственной службы управления персоналом далеко не эффективен, как отмечали респонденты. Причина заключается в том, что менеджеры, как правило, в первую очередь ищут претендентов на должность среди своих знакомых, что характерным образом отражает субъективизм данного процесса уже на начальном этапе. К тому же искать персонал по «собственному знанию» рынка труда трудно без вспомогательных средств (того же внешнего кадрового резерва или услуг кадровых агентств).
Другой вариант, а именно поиск персонала на основе заключения договоров с вузами, колледжами, техникумами г. Кирова, готовящих
будущих работников с требуемой специальностью и квалификацией, является перспективным, но крайне затратным. При заключении подобного договора возникает необходимость предоставления возможности и условий для прохождения производственной практики на базе предприятия, прикрепления квалифицированного работника с опытом работы для контроля над студентами, для чего приходится отрывать сотрудника от производственного процесса. Причина отсутствия популярности этого вида подбора кадров объясняется также тем, что им пользуются, как правило, те предприятия, которые нуждаются в сотрудниках «дефицитных специальностей» (например, в работниках ручного, машинного труда).
Таким образом, в процессе исследования и анализа такого кадрового процесса, как рекрутинг персонала, были выявлены следующие тенденции:
1. Чаще предприятие выбирает такие источники поиска персонала, которые более престижны, нежели те, которые действительно будут соответствовать поставленной задаче при замещении вакантной должности.
2. Предприятия начинают задумываться о качественной характеристике персонала компании, осуществляя более тщательный поиск претендентов на работу.
Мотивация персонала. Мотивация оказалась одним из самых «популярных» кадровых процессов, на котором респонденты заостряли свое внимание: «Немотивированный работник -плохой работник», - утверждали большинство из них. Особенность этого процесса заключается в том, что он является одним из самых сложно прогнозируемых и реализуемых мероприятий в кадровой политике предприятия.
Актуальным является вопрос формирования мотивации, а именно: на какой из видов
мотивации - материально-денежный, материально-неденежный или неденежный -делать упор.
По классификации И. Варданян [1, с. 23] респондентам предлагалось охарактеризовать протекание данного процесса на их предприятиях. Выяснилось, что материальная мотивация (чаще материально-денежная) важна для любого сотрудника до тех пор, пока не преодолен его денежный барьер, после которого материально-денежная мотивация с полюса обеспечения материального благосостояния сотрудника должна перейти к полюсу нематериального стимулирования в виде поощрений, вручения грамот и др. Для
человека становится более важным ощущение востребованности, профессиональной
значимости. Осознание руководством компании заботы о своем персонале достаточно эффективно обеспечивает лояльность сотрудника предприятию. Разработка системы нематериального вознаграждения так же очевидна и необходима, как и материального.
В ходе интервью были выделены основные элементы стимулирования персонала. В области материально-денежной мотивации респонденты назвали следующие способы: достойный
уровень заработной платы и премирование (ежемесячное, поквартальное, полугодовое, годовое, к праздничным дням).
К материально-неденежной мотивации относятся различного рода бонусы: розыгрыш машин; бесплатные туристические путевки для сотрудников и их детей; оплата по безналичному расчету услуг спортивных секций, медицинских центров, счетов за телефон и проезд, если затраты на них непосредственно связаны с работой; поручительство в банках и многое другое.
К неденежной мотивации можно отнести также обеспечение руководством достойных условий труда для персонала; возможность профессионально-карьерного роста внутри компании; разработанная система присвоения званий в рамках компании, а также вручение грамот, наград, объявление благодарности от вышестоящих органов.
Разработка мотивационной системы является актуальной для любой компании. Мероприятия могут формироваться в зависимости от профиля, краткосрочных целей и стратегического развития предприятия, представляя собой как традиционные, так и инновационные. В рамках нашего исследования было отмечено, что:
- мотивация как элемент кадрового процесса внедрен и реализован на всех исследованных нами предприятиях;
- обнаружилось различное соотношение денежной и неденежной мотивации: большинство компаний делают упор на материально-денежный аспект, реже - на материально-неденежный, как правило, оставляя в стороне нематериальную мотивацию.
Аттестация (оценка) персонала.
Респондентам в интервью по поводу аттестации и оценки персонала (данные понятия мы не разграничивали) предлагалось охарактеризовать тенденции протекания кадрового мероприятия
по нижеперечисленным пунктам. Во-первых, вопросы касались периодичности аттестации и форм ее проведения. Во-вторых, нас интересовало, каковы же основные цели аттестации, а также какие возможные поощрения и взыскания по ее итогам существуют. И наконец, респондентам предлагалось охарактеризовать разницу процесса аттестации производственных рабочих и ИТР, если таковая существует, а также оценить приоритет оценки профессиональных качеств сотрудника в сравнении с их личностными характеристиками.
После анализа данных выяснилось, что аттестацию как форму контроля персонала используют 100% компаний. Цели аттестации мы классифицируем следующим образом:
• аттестацию проводят при приеме на работу, а именно при первичном собеседовании, с целью выявления соответствия соискателя на вакантное место функциональным должностным обязанностям;
• периодическая аттестация проводится с
целью определения соответствия или несоответствия работника занимаемой
должности;
• аттестация может быть проведена при
определении потенциальных ресурсов
компании, а именно при формировании внутреннего кадрового резерва в рамках организации.
Респондентами были названы следующие формы аттестационного процесса предприятия:
• экзамен (заранее выдается список вопросов, по которым предполагается подготовка аттестуемого сотрудника). Как правило, в данном случае используется балльная шкала оценки;
• собеседование, в процессе которого
комиссия определяет уровень
профессионализма сотрудника;
• тестирование;
• анкетирование.
Респонденты указывают, что через аттестацию с различной периодичностью проходит весь персонал (и производственные рабочие, и ИТР). Оценка кадров проводится не реже одного раза в пять лет и не чаще одного раза в год. Причиной столь значительного временного разброса является, во-первых, статусное положение сотрудника в должностной иерархии, во-вторых, отраслевая направленность исследуемых предприятий.
При аттестации оцениваются два направления: профессиональные знания и
умения сотрудника, а также личностные
характеристики человека, такие как
темперамент, тип нервной системы, конфликтность, умение работать в команде и так далее.
По итогам аттестации к персоналу могут применить меры поощрения или взыскания либо аттестация считается пройденной работником без каких-либо замечаний. Респондентами отмечается, что нахождение человека на одном и том же уровне оценки по прошествии нескольких аттестаций
свидетельствует об отсутствии развития сотрудника, что может привести к рекомендации дополнительного обучения, в лучшем случае, или к увольнению работника.
Методы взыскания после оценки персонала не используют лишь 40% исследуемых компаний. В 60% случаев взыскания налагаются на работника в виде увольнения, понижения в должности, понижения уровня заработной платы, лишения льгот, социальных бонусов и др.
Формы вознаграждения за успешно пройденную аттестацию:
• в 80% случаев - повышение в должности;
• 80% компаний премируют свой персонал по итогам аттестации;
• повышение заработной платы работника в 40% случаев;
• примерно 40% предприятий использует систему социальных бонусов материальнонеденежного и нематериального характера;
• в 10% случаев компании отправляют лучших аттестованных сотрудников получать дополнительное образование за счет предприятия.
Нематериальное вознаграждение выступает в виде объявления благодарности, награждения грамотой, зачисления в кадровый резерв предприятия и др.
При исследовании данного кадрового процесса были замечены следующие тенденции:
1) взыскание не есть цель аттестации, главное ее назначение - определение профессионального соответствия человека занимаемой должности;
2) несмотря на то что при аттестации оцениваются не только профессиональные качества, но и личностные характеристики, упор компании делают все же на исследование профессионализма сотрудника, т.к. основная цель любого предприятия - получение прибыли;
3) в большинстве случаев интервьюируемые утверждали, что аттестация - один из способов
«проявления заботы» о персонале. Оговоримся, что на втором этапе исследования, где респондентами являлись работники
предприятий, речь шла о морально-
психологическом дискомфорте в процессе аттестации.
Обучение персонала. Обучение персонала и его формы (переквалификация, повышение квалификации) - неотъемлемая часть любой
кадровой политики современного
предприятия.
Данный метод внедрен и функционирует на всех исследуемых предприятиях. Различными являются периодичность, приоритетность обучения специалистов различной
квалификации, выбор между созданием собственной системы обучения (внутренняя система) или приглашением тренеров и преподавателей со стороны (внешняя система).
В результате были выявлены следующие характеристики и тенденции:
• несмотря на большие материальные затраты в 58% случаев в организациях разработаны внутренние системы обучения вновь принятых работников;
• 72% компаний приглашают внешних консультантов и преподавателей по мере необходимости проведения обучающих семинаров или тренингов; для повышения уровня управления менеджеров среднего и высшего звена; в случае освоения новых видов оборудования;
• обучение ИТР осуществляется чаще (в 56% случаев) и имеет большую значимость для предприятия, нежели внедрение обучающих программ для производственного персонала;
• 42% предприятий организуют межрегиональные конференции, в 28% случаев управленцы систематически повышают свой управленческий опыт на международных тренингах и семинарах;
• осознание работником возможности обучаться на базе предприятия или за его счет значительно увеличивает престиж компании в глазах соискателей и персонала.
Ротация персонала. Это понятие достаточно широкое и подразумевает варианты развития, перемещения, планирования карьеры сотрудника. В данном исследовании под ротацией персонала понимается возможность кадрового роста в рамках конкретного предприятия.
Один из вопросов, который был задан в интервью руководителям или менеджерам по персоналу, звучит так: «Существует ли
возможность карьерного роста в рамках
предприятия для вашего персонала?». В 16% случаев респонденты констатировали, что в их организациях возможность карьерного роста практически отсутствует. Причиной этого служит специфика предприятия (ротация возможна лишь при получении дополнительного профессионального
образования), которая не позволяет продвигаться рабочим по служебной лестнице, либо иерархическая структура имеет небольшое количество ступеней.
28% респондентов указали, что возможность карьерного роста реализована в их компаниях и активно используется как метод мотивации персонала. Вакантные должности замещаются в первую очередь из числа сотрудников с помощью внутреннего кадрового резерва. Лишь после конкурса внутри организации, в случае незаполненной вакансии, объявляется набор соискателей из внешнего резерва.
В 56% компаний респонденты уверены, что процесс кадрового роста в организациях просто необходим, потому что это очень сильный мотиватор эффективной работы сотрудников и яркий отличительный элемент престижа компании. Но интервьюируемые отмечают, что реализовать его очень непросто, т. к. этот сложный процесс взаимосвязан с другими мерами кадровой политики предприятия. Пока система кадровой работы в организациях полностью не налажена, говорить о карьерном росте как отдельном кадровом мероприятии не представляется возможным.
Проанализировав данные, нами были выдвинуты следующие гипотезы:
1. Карьерный рост - это скорее результат, нежели причина эффективной кадровой политики предприятия, хотя этот процесс является неотъемлемым критерием компаний, претендующих на статус успешных.
2. Будущих работников привлекают те организации, в которых существует «высокая должностная лестница» с возможностью многолетнего профессионального роста и развития человека как специалиста в рамках одной организации.
3. Важно, чтобы возможность карьерного
роста не просто существовала на предприятии, а чтобы «в головах» работников существовало явное осознание
предоставляемой возможности, что поможет, во-первых, снизить текучесть кадров в компании, а во-вторых, формировать убеждение в стабильности данного предприятия.
Корпоративная культура. По результатам исследования было выявлено, что
корпоративная культура включает в себя несколько неотъемлемых элементов, среди которых:
• внедрение корпоративной атрибутики;
• создание коммуникационной системы внутри предприятий;
• организация культурных и спортивных мероприятий.
Собственная корпоративная атрибутика, включающая корпоративный кодекс как свод правил поведения работника в коллективе и в стенах организации, корпоративный гимн как музыкально-словесное выражение общей идеи компании, общую символику, миссию и философию предприятия, присутствует во всех исследованных организациях. Но не все элементы данной технологии
соответствующим образом оформлены и регламентированы. Лишь в 42% случаев корпоративный кодекс, миссия и философия формализованы в официальных документах.
Процесс коммуникации в организации может осуществляться следующими способами:
• выпуск корпоративных газет;
• использование корпоративных порталов или серверов (общение по локальной сети организации);
• внутреннее радио;
• рассылка информационных бумажных
носителей (листовок, бюллетеней,
прокламаций, писем др.).
Общение через порталы и серверы происходит в 58% компаний, 28%
предпочитают информационные письма как средство коммуникации между сотрудниками, 14% используют внутреннее радио для распространения новостей, поздравления сотрудников, объявления экстренной информации и имеют собственную корпоративную газету, причем не только местного, но и регионального значения.
Организация культурных и спортивных мероприятий также является элементом корпоративной культуры. В 86% случаев в исследованных компаниях созданы различные спортивные команды (футбольные, хоккейные, плавательные), проводятся спартакиады, Дни здоровья, отмечаются общие и
профессиональные праздники.
Проанализировав различные особенности данной составляющей кадрового процесса, можно подвести следующие итоги:
1. Единое стилистическое оформление предприятия и разработанная система
корпоративной атрибутики организации
способствуют сплоченности коллектива.
2. Участие руководителей компаний в
праздничных и спортивных мероприятиях
смягчает статусное расслоение персонала предприятия, формирует единый командный дух.
3. Корпоративная культура предприятия -непосредственный носитель традиций, обычаев, ценностей и норм организации.
Социальная политика предприятия, которая нами рассматривается как совокупность льготных мероприятий, предусмотренных законодательством для персонала, а также система социальных бонусов, внедренная работодателем на предприятии. Данный кадровый процесс иногда относят к
материально-неденежной части
мотивационного стимулирования персонала (если рассматривать данный аспект с точки зрения классификации, разработанной И. Варданян) [1]. С нашей точки зрения, этот аспект кадровой политики целесообразнее отделить от мотивационного направления.
Часто социальную политику предприятия называют социальным кодексом предприятия, включающим два элемента. Первый относится к исполнению работодателем обязательных пунктов статей трудового законодательства Российской Федерации. Сюда можно отнести такие аспекты, как обязательное социальное страхование, обязательное пенсионное страхование, оплата отпускных, больничных листов, материальная помощь при рождении ребенка, смерти близких, при уходе за ребенком до полутора лет и другие.
Второй элемент социального кодекса - это совокупность гарантий, которые работодатель предоставляет сотруднику помимо норм законодательства. Например, сюда респонденты отнесли добровольное социальное страхование (ДСС), добровольное пенсионное страхование (ДПС), добровольное медицинское страхование (ДМС), негосударственное пенсионное обеспечение (НПО). К этому же элементу относится система социальных бонусов, к которой можно отнести льготное кредитование, поручительство в банках, обеспечение мобильной связью, выдача путевок в оздоровительные лагеря для детей сотрудников и тому подобное. 42% компаний предлагают своим работникам услугу ДМС в целях защиты человека от производственных травм, в 28% случаев называли НПО как бонус лучшим сотрудникам предприятия.
Таким образом, сегодня работодатели уделяют большое внимание разработке и реализации социальной политики предприятия, потому что:
1) правильно выстроенная система социальных бонусов является мощным мотиватором персонала;
2) предприятие, заботясь о своих персонала // Управление персоналом. 2006. № 5. сотрудниках, разрабатывая мероприятия по поддержке персонала, дополняющие трудовое законодательство, приобретают на рынке труда репутацию стабильной и успешной компании, что привлекает лучших специалистов на работу в данную организацию.
В условиях постоянно растущей конкуренции повышается значение выбора стратегических приоритетов развития предприятия. Динамично развивающееся бизнес-сообщество ощущает потребность в планировании деятельности организации в сфере управления человеческими ресурсами.
Возможным это становится на основе продуманной и осуществленной на практике кадровой политики предприятия. Создание единой системы управления человеческими ресурсами позволяет избежать многих трудностей в сфере трудовых и финансовых отношений, а главное, добиться более высокого уровня реализации «человеческого потенциала» предприятия.
Список литературы 1. Варданян И. Мотивационная система
THE MAIN TENDENCIES OF FUNCTION HUMAN RESOURCES DEPARTMENTS AT THE CONTEMPORARY COMPANIES (BY WAY OF EXAMPLE THE KIROV COMPANIES)
E.N. Perminova
This article describes the necessity of creation and development the Human Resources Department at the contemporary companies. It depicts methodological tools of sociology researches, which distinguishes the main peculiarities of views and methods of hr-management at Kirov companies. The results of research are represented here. The methods of hr-management such as recruiting, motivation, attestation, teaching, personnel motivation are characterized. Also the process of promotion and realization of corporate culture and social policy at the modern company are characterized.
Keywords: human resources management, views and methods of hr-management, Human Resources Department, profit organization.
