CC BY
0ВЕСТНИК ТОГУ. 2024. № 4 (75)
УДК 005.35
DOI https://doi.org/10.38161/1996-3440-2024-4-117-126 И. В. Калашникова, Д. В. Несмеянов
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА ПЕРСОНАЛА
Калашникова И. В. - д-р экон. наук, профессор Высшей школы менеджмента, ТОГУ, г. Хабаровск, е-mail: [email protected]; Несмеянов Д. В. - аспирант Высшей школы менеджмента, ТОГУ, г. Хабаровск, e-mail: [email protected]
Классический менеджмент персонала (кадровый менеджмент), столкнувшись с возрастающими сложностями экономической и социальной среды, стал испытывать определенные трудности при подборе, адаптации, развитии, стимулировании сотрудников. Даже выверенные экспертами кадровые решения не приносят ожидаемых результатов. Традиционные социальные технологии решения сложных кадровых ситуаций, основанные на деловой практике периода стабильного развития компаний, утратили свою эффективность. Более того, они приводят к управленческим ошибкам, которые становятся отрицательным триггером социального развития трудовых коллективов. В этой связи особую актуальность для менеджмента приобретает организационная культура (корпоративная культура). С позиции технологии она представляет собой меры управленческого воздействия, основанные на концепции достойного труда, применительно к сотрудникам компании. Современная организационная культура стремится к человекоцентричности и ориентирована на создание благоприятной внутрикорпоративной среды, обеспечивающей повышение эффективности деятельности субъекта хозяйствования как социально-экономической системы. Наряду с другими социальными технологиями корпоративная культура выводит деятельность компании на траекторию оптимального функционирования.
Ключевые слова: организационная культура, технологии менеджмента, менеджмент персонала, концепция достойного труда.
В данной статье целью является рассмотрение организационной культуры с позиции технологии менеджмента персонала. Известно, что культура организации определяется единством внутрикорпоративного социально-экономического пространства, где взаимодействия и взаимосвязи «работник - работник», «работник -
© Калашникова И. В., Несмеянов Д. В., 2024
ВЕСТНИК ТОГУ. 2024. № 4 (75)
руководитель», «руководитель - руководитель» выстраиваются вокруг объединяющих идей, представлений, норм и ценностей, декларируемых менеджментом организации [1]. Любая совместная деятельность в рамках субъекта хозяйствования имеет конечный результат, отражающий достижения коллективной (командной) работы сотрудников с разными типом личности, ценностными ориентациями и установками, бэкграундом. В связи с этим и требуется некий базис в качестве фундамента формирования, подержания, развития устойчивого единого внутрикорпоративного пространства, который в немалой степени обеспечивается организационной (корпоративной) культурой. В данной логике культура становится управленческой технологией для выстраивания внутренних и внешних деловых коммуникаций в организации, потому что коллективный труд (командная работа, если речь идет о проектной деятельности) требует соответствующих организационных решений в сфере менеджмента персонала.
В менеджменте управленческие технологии всегда призваны воздействовать на поведение человека в организации, поэтому они несут социальную нагрузку, часто именуясь как социальные технологии. В данном контексте корпоративная культура как технология связана с процессами создания организационной реальности, позволяющей работнику идентифицировать себя с компанией, видеть, понимать процессы, действия, ситуации, трактовать управленческие решения определённым образом, придавая смысл и значение своему поведению в компании.
Среди аналитиков распространено упоминание комплекса социальных технологий, используемых в управлении, известного как ЦМОРКК: (Ц) целеполагание (целенаправленность, целеустремленность), (М) система мотивации и стимулирования, (О) организационная культура, (Р) стиль руководства, (К) система коммуникации, (К) кадровая политика [2]. Из этого можно сделать вывод о том, что в исследовательской среде корпоративную культуру не редко определяют в качестве социальной технологии. Однако что касается упомянутого комплекса, у нас есть два замечания. Во-первых, с позиции современной теории менеджмента конструктивнее считать, что технологией является не мотивация, а система стимулирования труда работников, призванная воздействовать на трудовую мотивацию. В свою очередь, стимулирование есть составная часть кадровой политики. Во-вторых, стиль руководства является одним из базовых элементов культуры организации. В рамках такой логики аббревиатура комплекса социальных технологий, используемых в менеджменте, трансформируется в ЦОКК (рис. 1).
Кадровая политика
Рис. 1. Комплекс социальных технологий в менеджменте персонала (ЦОКК)
ВЕСТНИК ТСГУ. 2024. № 4 (75)
Если организовать и проводить мониторинг ЦСКК, то применяемые при его проведении методы позволят фиксировать происходящие организационные изменения, оценить их восприятие персоналом, лояльность работников, прогнозировать трудовое поведение сотрудников, оценивать сложившуюся кадровую ситуацию, что позволит проектировать вариативные корпоративные программы кадрового обеспечения компании [3].
К слову сказать, до сих пор отсутствует устоявшееся понимание понятия «социальная технология». Идея социальных технологий восходит к научным работам К. Поппера, М. Вебера, Э. Гидденса, С. Хелмера, П. Друкера, Б. З. Мильнера и других. Работа Карла Поппера «Открытое общество и его враги» была опубликована на Западе в 1945 г., а в России ее издали только в 1992 г., когда начались принципиальные социальные перемены. К. Поппер настаивал на идее поэтапной социальной инженерии, постепенных, последовательных социальных преобразований, недопустимости радикальных, первым поднял вопрос о социальных технологиях, которые должны поддерживать гуманизм и свободу личности, на уровень проблемы научного познания и морали [4].
В широком смысле под социальной технологией общепринято понимать набор приёмов, методов и воздействий, используемых для достижения поставленных целей, решения разнообразных социальных проблем, а также для проектирования и реализации различных деловых коммуникаций, влияющих на сознание людей, их ценности и установки, социальные процессы, ситуации. По сути, это есть способ организации и упорядочения целесообразной деятельности, совокупность приемов, направленных на определение или преобразование (изменение состояния) объекта, достижение заданного результата. Именно социальные технологии обеспечивают более эффективное воздействие субъектов управления на управляемый социальный объект, обоснованный выбор оптимальных методов воздействия для создания благоприятных условий деятельности людей [5]. В этом заключается управленческий смысл социальной технологии - оптимизация процессов за счёт выявления и использования скрытых возможностей социально-экономической системы, получения должного результата при наименьших издержках принятия и реализации управленческих решений.
Современные социальные технологии не только качественно меняют окружающую человека среду, но и трансформируют социальную и ментальную природу самого человека, вырабатывают новые смыслы, ориентиры, ценности, интересы его существования. Сегодня уже говорят о развитии социогу-манитарных технологий (технологий Hi Hume) как технологий управляемой эволюции, изменения социокультурного кода, «тонких» технологий манипулирования не только индивидуальным, но и общественным сознанием [6]. Следовательно, в менеджменте персонала социальные технологии выступают как социокультурный механизм регулирования отношений между участниками совместной деятельности, объединяющий различные интересы, организацию, самоорганизацию, формальные и неформальные нормы, достижение целей и
ВЕСТНИКТОГУ. 2024. № 4(75)
стабильности социально-трудовых отношений. Данный механизм становится средством и инструментом оптимизации социально-экономической системы в направлении развития, организации и совершенствования. Организационная культура, вбирающая черты описанного социокультурного механизма, превращается в одну из доминирующих социальных технологий, применяемых в управлении [7].
В исследования Ж. Т. Тощенко социальные технологии рассматриваются как проект, содержащий процедуры и операции, и как деятельность, построенная в соответствии с этим проектом [8]. Следовательно, организационную культуру как социальную технологию можно рассмотреть в двух форматах:
- в документальной форме, выраженной в нормативных актах, регулирующих трудовое поведение и процессы внутри компании. Зачастую такие акты в российской практике именуются Кодексами этики. За рубежом подобные документы имеют название Code of conduct (Кодекс поведения), где подробно прописаны разделяемые компанией ценности и рекомендации относительно поведения сотрудников в ситуациях, не регулируемых законодательством [9];
- как разновидность управленческой деятельности компании, затрагивающая разработку и реализацию миссии, стратегии организации, кадровую политику, коммуникации, стиль общения сотрудников и руководства, их ценности и модели поведения.
Первая форма подразумевает документальное закрепление традиционных направлений деятельности кадрового менеджмента: планирование потребности в персонале и его подбор, адаптация сотрудников, их обучение, оценка (аттестация), стимулирование, развитие карьеры и управление персональной и коллективной дисциплиной. Результатом является разработка и утверждение регламентов (фиксация основных положений) организационной культуры, какой её декларирует руководство. Провозглашаемая культура приобретает системность. Во втором случае культура организации есть не что иное, как одна из технологий менеджмента, причём вне зависимости от того, формируется она «сверху» или «снизу». Именно корпоративная культура предопределяет архетип корпоративных преобразований компании в будущем, а также выбор диагностического или диалогического направления организационного развития [10].
Организационная культура как социальная технология проявляется в следующем:
- предоставляет менеджменту компании связную систему понятий, методов и процедур морально-этического порядка при принятии управленческих решений;
- даёт понимание совместной деятельности работников в организации и то, каким образом и через какие смыслы, ценности, трудовые установки происходит становление сплоченного коллектива или команды;
- определяет характер отношений организации с субъектами внешней среды в направлении корпоративной социальной ответственности, основываясь на позиционировании себя и своей миссии в бизнес-среде;
ВЕСТНИК ТСГУ. 2024. № 4 (75)
- способствует инкорпорированию новых работников в социально пространство компании;
- обеспечивает непрерывный процесс трансформации отношений во внутренней среде организации, переосмысление подходов к коммуникациям во внешней среде.
Эффективность менеджмента персонала на длительном отрезке времени обеспечивается не только корпоративной культурой, но и взвешенной и сбалансированной кадровой политикой. Будучи тоже социальной технологией, в крупных компаниях она формализована в виде Положения о кадровой политике, где основными разделами, как правило, являются подбор, адаптация, оценка и развития персонала, стимулирование труда, мониторинг кадровой ситуации, повышение качества трудовой жизни. По сути, кадровая политика является производной от кадровой стратегии и квинтэссенцией работы всех подсистем кадрового менеджмента, гармоничное функционирование которых и призвана обеспечить корпоративная культура, концептуально связанная с философией бизнеса, миссией и видением компании (рис. 2).
Рис. 2. Взаимосвязь организационной культуры и менеджмента
персонала
Подбор сотрудников - очень важная подсистема менеджмента персонала, главная цель которой состоит в кадровом обеспечении. В условиях кадрового голода культура организации является мощным конкурентным преимуществом для привлечения соискателей рабочих мест, поскольку она активно фор-
ВЕСТНИКТОГУ. 2024. № 4(75)
мирует имидж компании на рынке труда. Культура также удерживает персонал, способствуя росту лояльности работников, созданию благоприятных условий труда, в том числе социально-психологического климата, снижению текучести кадров. В результате место работы становится не только жизненной необходимостью для получения дохода, но и смыслом трудовой деятельности, причастности к миссии и ценностным идеям, транслируемым компанией. Поверхностные артефакты организационной культуры, включающие символику, форму одежды, дизайн офисов, визуальный брендинг, в целом позиционирование компании на рынке, - всё это ореол, окружающий компанию и привлекающий новых сотрудников.
На этапе подбора персонала работодателю сложно учесть все личностные особенности и компетенции потенциального сотрудника, а будущему работнику трудно спрогнозировать, что обещанные условия на собеседовании будут выполнены в полной мере. Поэтому в период адаптации распространена ситуация, когда, с одной стороны, новый сотрудник оценивает компанию, сравнивает ожидания и обещания с реальным положением дел, а с другой, руководство наблюдает за поведением человека, фиксируя соответствие корпоративным ценностям, нормам и правилам (паттернам) поведения и другим элементам организационной культуры. Адаптация выступает в роли «лакмусовой бумаги», определяя на сколько ценности индивида совпадают с ценностями компании, как велик разрыв между ними. И ещё, оргкультура как технология призвана не только упростить «вход» новых сотрудников в компанию, но и отклонить те кандидатуры, чьи ценности и мировоззрение чреваты рисками дестабилизации внутрикорпоративного социального пространства.
Управление талантами - новый тренд кадровой политики. Речь идет о высококвалифицированных работниках, способных к активному развитию и продвижению организационных изменений. Недооценка корпоративных талантов чревата риском возникновения феномена сопротивления, торможения организационных новаций. Управлять корпоративными талантами - значит прогнозировать, какие сотрудники будут востребованы компанией, через культуру организации создавать условия для их своевременного привлечения, удовлетворенности трудом и удержания [11].
Повышение трудовой мотивации, качества трудовой жизни невозможно вне комфортной рабочей среды, гарантом в некоторой степени выступает корпоративная культура. Она становится ключевым фактором не только для повышения эффективности и продуктивности труда, но и для повышения удовлетворенности, удержания сотрудников, а также укрепления их корпоративной лояльности.
Элементы организационной культуры служат технологическим инструментарием социального управления компанией. Влияя на менеджмент персонала, они являются основаниями для разработки различных методик, процедур, норм, правил, другими словами, всего того, что из себя представляют социальные технологии. Рассматривая культуру с данной позиции, мы ставим во главу угла работника компании как человека с уникальными личностными
ВЕСТНИК ТОГУ. 2024. № 4 (75)
способностями, не умаляя его признания как трудовой единицы. Этим объясняется гуманизация построения организационного взаимодействия и феномена культуры как социальной технологии, его обеспечивающей.
Основой организационной культуры как технологии менеджмента персонала является гуманистический подход. Он базируется на человекоцентрично-сти и бережном отношении к наёмному труду, интегрированных в рабочее пространство. Реализуется человекоцентричность через концепцию достойного труда, появление которой связано с усилением влияния Международной организации труда (МОТ) на перемены в сфере социально-трудовых отношений. Впервые о Концепции было упомянуто в 1999 г. докладе генерального директора МОТ на 87-й сессии МОТ. Ее институционализация связана с принятием декларации «О социальной справедливости в целях справедливой глобализации» в 2008 г. Согласно Концепции, «достойным называется производительный труд, который одновременно является свободным, безопасным, справедливо оплачиваемым, развивающим и не принижающим достоинство человека» [12]. Он расширяет возможности человека в сфере трудовых отношений, предполагает более высокое удовлетворение потребностей личности, способствует его развитию и более полному раскрытию человеческого потенциала.
Принятие Концепции достойного труда требует нового человекоцентрич-ного подхода в менеджменте персонала, ориентированного на человека, где и сам человек с его интересами, и его труд займут центральное место в кадровой политике, культуре организации, ее деловой практике. Человекоцентричность компаний предусматривает такие основные направления действий, как:
1) увеличение инвестиций в развитие персонала, разработка эффективных программ обучения, переобучения и повышения квалификации, приобретения сотрудниками новых компетенций, значимых для успешного будущего организации;
2) расширение практики корпоративного пенсионного обеспечения (внедрение базовых и паритетных корпоративных пенсионных программ), обеспечивающего социальную защиту и высокую трудовую мотивацию;
3) увеличение расходов компании на создание благоприятных условий труда, обеспечение достойной оплаты труда, гарантию безопасности труда и сохранение здоровья;
4) повышение удовлетворенности трудом за счет обогащения содержания труда и качества трудовой жизни.
По результатам опроса, проведённого в 2023 г. компанией интернет-ре-крутмента HeadHunter среди руководства и HR-менеджеров 529 российских организаций, 42 % всех опрошенных респондентов заявляют, что человекоцентричность не лежит в фокусе их бизнеса [13]. Отсутствие гуманистического подхода к труду наблюдается и в ответах HR-менеджеров (51 %). При том почти каждый второй CEO (генеральный директор) считает, что человек со своими ценностями, потребностями и приоритетами всегда ставился во главу угла компании (рис. 3).
ВЕСТНИК ТОГУ. 2024. № 4 (75)
В целом 23%
НЬ-менеджер 19%
НЕС
30%
Руководитель подразделения 20%
СЕО 16%
0%
100%
□ Да, начали в течение 4 последних лет
□ Всегда была в фокусе нашего бизнеса ■ Нет, не стала
Рис. 3. Распределение ответов на вопрос «Считаете ли вы, что человекоцентрич-ность (когда в центре процесса или организации находится человек со своими ценностями, потребностями и приоритетами) стала важным фокусом вашего бизнеса?»
Распределение ответов на вопрос исследования БеаЖи^ег иллюстрирует разрыв между реальной оценкой организационной культуры сотрудниками и менеджментом компаний.
Человекоцентричность компаний в рамках гуманистического подхода -набирающий свою значимость тренд менеджмента персонала на фоне кадрового голода, который ввиду действия социально-демографических факторов будет только нарастать. В изменившейся парадигме бизнес должен рассматривать человека не как ресурс для осуществления операционной деятельности, а как созидающий актив, имеющий самостоятельную ценность, что непременно найдет свое отражение в организационной культуре.
Таким образом, гуманистический подход акцентирует внимание на «человеческой» стороне организации, вооружая менеджмент этическими основаниями для понимания и интерпретации происходящего в окружающей и внутренней среде, а также для обоснования управленческих решений, особенно, если они имеют социальные эффекты.
Очевиден тот факт, что детерминирующее воздействие таких элементов организационной культуры, как ценности, нормы и принципы поведения, внутрикорпоративные регламенты охватывают все направления кадрового менеджмента. На наш взгляд, они есть базовое основание организационной культуры, обеспечивающее «человечность» управленческой культуры. Тогда смысл и назначение корпоративной культуры можно сформулировать следующим образом: оптимизация процессов кадрового менеджмента за счёт выявления и использования скрытых трудовых потенциалов работников, трудовых
ВЕСТНИК ТОГУ. 2024. № 4 (75)
коллективов, команд, достижения прироста социально-экономических результатов при минимизации управленческих издержек.
Несмотря на понимание того, что культура оказывает значительное влияние на индивидуальное и групповое поведение в трудовом коллективе, только в начале XXI века руководители российских компаний начали осознавать и ценить её значение для управления. Сегодня изменяются требования к управленцам, к субъектам, занимающимся разработкой (проектированием) корпоративной культуры. Они должны системно мыслить, действовать гуманно, конструктивно, инновационно, обладать высокой социально-технологической культурой, т. е. устойчивым паттерном базовых представлений, установок, ценностей и процедур организации преобразовательной деятельности, реализуемых в менеджменте персонала, ориентированном на получение не только экономического, но и социального результата, раскрытие трудового потенциала сотрудников.
Библиографические ссылки
1. Несмеянов Д. В. Подход к развитию инновационной корпоративной культуры организаций // Международный научно-исследовательский журнал. 2023. № 6. С. 1-6.
2. Шадрина Л. Ю. Комплексное исследование социальных технологий в системе управления в рамках авторского проекта ЦМОРКК // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2010. № 1-2. С. 281-286.
3. Шадрина Л. Ю. Социологический мониторинг как средство информационного сопровождения оценки эффективности социальных технологий // Известия Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена. 2010. № 126. С. 319-325.
4. Колпаков В. А., Федотова В. Г. Технология постепенных социальных преобразований или социальной инженерии К. Поппера // Эпистемология и философия науки. 2013. Т. 38, № 4. С. 62-71.
5. Бурмыкина И. В. Методологические основания теории социальных технологий современности // Вестник Московского университета. Сер. 18. Социология и политология. 2013. № 4. С. 151-161.
6. Гавриленко О. В. Социальные технологии как исследовательское поле и инструмент социальных преобразований // Вестник Московского университета. Сер. 18. Социология и политология. 2019. Т. 25, № 4. С. 77-94.
7. Калашникова И. В., Сигитова М. А., Аникеева Н. С. Корпоративное лидерство: обзор современных концепций // Социальные и гуманитарные науки на Дальнем Востоке 2022. Т.19, № 2. С. 46-52.
8. Тощенко Ж. Т. Социология управления : учебник и практикум. М. : Юрайт, 2020. 303 с.
9. Калашникова И. В., Сигитова М. А., Соцкова С. И. Корпоративная культура: нормативный уровень // Вестник Тихоокеанского государственного университета. Хабаровск, 2023. № 1. С. 109-118.
ВЕСТНИКТОГУ. 2024. № 4(75)
10. Калашникова И. В., Сигитова М. А. Менеджмент изменений: архетипы корпоративных преобразований и проблемное поле управления // Вестник Тихоокеанского государственного университета. Хабаровск, 2022. N° 3. С. 63-74.
11. Одегов Ю. Г. Управление талантами - реальность современного менеджмента // ТопФактор : сайт. URL: https://topfactor.pro/blog/upravlenie-talantami-realnost-sovremen-nogo-menedzhmenta/ (дата обращения: 05.05.2024).
12. Одегов Ю. Г. Международная организация труда: 100 лет, что изменилось, а что выдержало проверку временем // Вестник Воронежского государственного университета. Сер.: Экономика и управление. 2019. № 4. С. 98-106.
13. Рынок труда в 2023 и ожидания от 2024 года // ООО «Хэдхантер : сайт. URL: https://spb.hh.ru/article/research?hhtmFrom=article&hhtmFromLabel=article_32798 (дата обращения: 01.06.2024).
Title: Organizational Culture as a Personnel Management Technology Authors' affiliation:
Kalashnikova I. V. - Pacific National University, Khabarovsk, Russian Federation Nesmeyanov D. V. - Pacific National University, Khabarovsk, Russian Federation
Abstract. Classic personnel management (HR management), faced with the increasing difficulties of the economic and social environment, began to experience certain difficulties in the selection, adaptation, development, and stimulation of employees. Even personnel decisions verified by experts do not bring the expected results. Traditional social technologies for solving complex personnel situations, based on business practices of the period of stable development of companies, have lost their effectiveness. Moreover, they lead to managerial mistakes, which become a negative trigger for the social development of labor collectives. In this regard, organizational culture (corporate culture) is becoming particularly relevant for management. From the point of view of technology, it represents management measures based on the concept of decent work in relation to the employees of the company. Modern organizational culture strives for human-centricity and is focused on creating a favorable internal corporate environment that ensures an increase in the efficiency of the business entity as a socio-economic system. Along with other social technologies, corporate culture puts the activities of the company on the trajectory of optimal functioning.
Keywords: organizational culture, management technologies, personnel management, elements of corporate culture, the concept of «decent work».
