Научная статья на тему 'МЕНЕДЖМЕНТ: ЛИНЕЙНАЯ И СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА ОРГА-НИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ'

МЕНЕДЖМЕНТ: ЛИНЕЙНАЯ И СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА ОРГА-НИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CC BY
27
6
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Ключевые слова
менеджмент / спиральная динамика / линейная динамика / система ценностей / стадии организационного развития / корпоративная культура / management / spiral dynamics / linear dynamics / system of values / stages of organizational development / corporate culture

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Калашникова И. В., Сигитова М. А.

Модель спиральной динамики Грейвза-Бека-Кована описывает ценности и логику развития организаций, а также типы организационно-управленческих структур в концепции Клейнера. Каждому уровню организационного развития соответствует система ценностей (ценностный мем), маркируемая определенным цветом. Именно ценностный мем детерминирует поведенческие установки и групповые нормы, которые фиксируются корпоративной культурой. В действительности каждая компания имеет признаки разных ценностных мемов в зависимости от ситуации, стоящих перед структурными подразделениями задач. В связи с этим уместно говорить о доминировании определенного мема в компании и более ярком его проявлении в отдельных структурных подразделениях. Чем выше уровень оргразвития компании, тем сложнее спектр, шире необходимый инструментарий менеджмента.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Management: Linear and Spiral Dynamics of Organizational Development

The Graves-Beck-Covan spiral dynamics model describes the values and logic of the development of organizations, as well as the types of organizational and managerial structures in the Kleiner concept. Each level of organizational development corresponds to a system of values (value meme), marked with a certain color. It is the value meme that determines the behavioral attitudes and group norms that are fixed by the corporate culture. In reality, each company has signs of different value memes, depending on the situation and the tasks the structural divisions face. In this regard, it is appropriate to speak about the dominance of a certain meme in the company and its more vivid manifestation in individual structural divisions. The higher the level of organizational development the company has, the wider range of the necessary management tools is.

Текст научной работы на тему «МЕНЕДЖМЕНТ: ЛИНЕЙНАЯ И СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА ОРГА-НИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ»

ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ -

НАРОДНЫМ ХОЗЯЙСТВОМ ВЕСТНИК ТОГУ. 2022. № 2 (65)

УДК 005.2

И. В. Калашникова, М. А. Сигитова

МЕНЕДЖМЕНТ: ЛИНЕЙНАЯ И СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

Калашникова И. В. - д.э.н., профессор кафедры «Экономика и менеджмент», ТОГУ, email: [email protected]; Сигитова М. А. - к.э.н., доцент кафедры «Экономика и менеджмент», ТОГУ, e-mail: [email protected]

Модель спиральной динамики Грейвза-Бека-Кована описывает ценности и логику развития организаций, а также типы организационно-управленческих структур в концепции Клейнера. Каждому уровню организационного развития соответствует система ценностей (ценностный мем), маркируемая определенным цветом. Именно ценностный мем детерминирует поведенческие установки и групповые нормы, которые фиксируются корпоративной культурой. В действительности каждая компания имеет признаки разных ценностных мемов в зависимости от ситуации, стоящих перед структурными подразделениями задач. В связи с этим уместно говорить о доминировании определенного мема в компании и более ярком его проявлении в отдельных структурных подразделениях. Чем выше уровень оргразвития компании, тем сложнее спектр, шире необходимый инструментарий менеджмента.

Ключевые слова: менеджмент, спиральная динамика, линейная динамика, система ценностей, стадии организационного развития, корпоративная культура.

В динамике современной организации, успешно осуществляющей свою деятельность продолжительное время, можно выделить эволюционные и революционные периоды (этапы) развития ее менеджмента. Первые характеризуется доминирующим стилем управления, вторые - основной проблемой менеджмента. На оба типа периодов развития управления организацией приходится пять стадий организационной линейной динамики: рост через креативность, сопровождаемый кризисом лидерства; рост через директивное руководство на фоне кризиса автономии; рост через делегирование в условиях кризиса контроля; рост через координацию, рост через сотрудничество [1, 2]. Каждая из стадий есть не что иное, как следствие предыдущей и причина последующей (табл. 1).

© Калашникова И. В., Сигитова М. А., 2022

ВЕСТНИК ТОГУ. 2022. № 2 (65)

Таблица 1

Критерий периода развития Стадия I Стадия II Стадия III Стадия IV Стадия V

Предпочтительная управленческая практика Креативное предпринимательство Директивное руководство Делегирование Координация Сотрудничество

Ключевая проблема управления Кризис лидерства Кризис автономии Кризис контроля Кризис волокиты Кризис лояльности и профвыго- рания персонала

Под предпочтительной управленческой практикой мы имеем в виду тип менеджмента, обеспечивающий организационный рост. Ключевая проблема, возникающая в управлении организацией, является либо причиной перехода на следующую стадию развития, либо приводит к сворачиванию бизнеса, его банкротству и ликвидации.

На стадии I предприниматель пытается реализовать креативную идею. В случае удачной попытки организация начинает расти, испытывая потребность в менеджменте на профессиональном уровне. Управление компанией сосредоточено на апробации предпринимательской идеи и выводе продукта на рынок. Организационная структура еще не выстроена и носит неформальный характер. Формируется фундамент корпоративной культуры. Контроль ограничен основными финансово-экономическими параметрами: выручкой, затратами и др. Однако чем больше компания, тем выше требования к компетенции руководства. Для управления компанией креативности становится недостаточно, возникает кризис лидерства. Менеджмент, основанный на неформальных отношениях, становится малопродуктивным, требуя формализации управления, установления правил и стандартов.

На протяжении стадии II менеджмент выстраивает оргструктуру, определяя структурные подразделения, функции и зоны ответственности. Формируются организационные коммуникации, системы стимулирования и контроля. Развитие организации сопровождается усложнением структуры управления. Возникает противоречие между директивным руководством и требованием гибкости в принятии решений на нижних уровнях управления. Жесткая централизация управления, необходимость постоянного согласования решений негативным образом влияет на эффективность менеджмента и деятельность организации в целом. В результате возникает кризис автономии, разрешаемый через делегирование полномочий.

На стадии III власть сосредотачивается в руках руководителей отдельных направлений для выхода на новые рынки и/или вывода новых продуктов, а функционал верхнего эшелона руководителей ориентирован на решение вопросов стратегического характера. Устраняется излишняя отчетность, ослабляется контроль,

ВЕСТНИК ТОГУ. 2022. № 2 (65)

повышается скорость принятия решений. Вместе с тем, автономия и самостоятельность сотрудников приводят к решениям, отличным от видения топ-менеджмента. Как следствие, расширение компании сопровождается усложнением процессов контроля, увеличением затрат времени и ресурсов для достижения целей организации. Кризис контроля разрешается через координацию.

Стадия IV характеризуется ростом производства до тех пор, пока не возникает отрицательный эффект масштаба, в конечном итоге сопровождаемый усложнением планирования и перегруженной системы контроля. Существует один способ решения данной управленческой проблемы на данной стадии - усиление функции координации, требующей постоянного согласования и уточнения децентрализованных решений. В конечном итоге увеличивается продолжительность процессов планирования, усложняется система контроля, что приводит к избыточной бюрократизации, затягиванию времени принятия решений, волоките.

На стадии V приходит осознание, что управленческие процедуры преобладают над задачами, снижается скорость реагирования на изменения рыночной ситуации. Организация пытается решить данную проблему через сотрудничество, переход от индивидуализма к командной работе, соблюдению баланса личных интересов и интересов команды, эффективному взаимодействию между членами команды. При принятии управленческих решений возрастает роль аналитиков, услуг консалтинга, новых идей, критического переосмысления имеющегося опыта. Сокращается численность административно-управленческого аппарата, упрощается система контроля, формируется тенденция к модели проектного управления, ко-мандообразованию, распределенному лидерству. Интенсивная командная работа, невозможность развития компании вне инновационных процессов повышают психо-эмоциональную напряженность труда, его многозадачность, приводя к профессиональному выгоранию сотрудников, что может стать одной из причин снижения лояльности персонала.

Описанная линейная динамика актуализирует вопросы закономерностей развития как отдельной компании, так и совокупности организаций, в частности, в теории эмерджентных циклический уровней К. Грейвза и спиральной динамики Д. Бека, К. Кована и Г. Б. Клейнера. Будучи учеником и последователем теории иерархии потребностей А. Маслоу, К. Грейвз предложил модель системы ценностей, исходя из того, что ценности человека являются главными мотиваторами любой деятельности, формируются под влиянием среды и, достигнув определенного уровня, сами оказывают влияние на эту среду. Таков механизм спирали развития: единство стиля мышления, формирующего набор ценностей, и условий существования [3]. Гармоничное развитие человека возможно только тогда, когда стиль мышления и существования совпадают. Парадигма Грейвза легла в основу теории спиральной динамики, в соответствии с которой каждому уровню развития личности, коллектива, организации соответствует определенный способ восприятия и постижения окружающего мира, среды функционирования. В теории менеджмента содержание указанных уровней описывается ценностными мемами (наборами ценностей) и поведенческими стереотипами. Отметим, что оценочное сопоставление систем ценностей лишено целесообразности. Конкретный уровень актуален для определенной ситуации. Каждый последующий ценностный мем соответствует потребностям, которые не были удовлетворены на предыдущем [4].

ВЕСТНИК ТОГУ. 2022. № 2 (65)

Для обозначения уровней ценностных мемов в теории спиральной динамики используется цветовая маркировка. Стремление организации игнорировать любой цветовой уровень, как правило, имеет последствие в виде кризиса или отката на предыдущую ступень оргразвития.

В концепции спиральной динамики Бека-Кована критериями уровня ор-гразвития являются условия функционирования, цель, этика, особенности, а процесс перехода организации на новый уровень зависит от складывающихся условий среды [5] (табл. 2).

Уровни организации в теории спиральной динамики

Таблица 2

Предпо-

Уровень Условия функционирования Цель Этика Особенности сылки перехода на новый уровень

Естествен- Выжива- Этично Человек мотивиро- Постиже-

ные или ние то, что ван императивными ние при-

экстре- способ- психологическими чинно-

мальные ствует выживанию потребностями. Способ приспособления - инстинкты и следственных связей. Выживание

< рефлексы. Орг- требует

йь ын структура и иерар- группового

ве ев вео хия жесткая, но не взаимодей-

?ч гр е ру устойчивая. Транзи- ствия

РЧ -О тивная иерархия.

Угрозы со Коллек- Этично Подчинение инди- Появление

стороны тивное то, что видуума интересам лидера.

т среды. Не- выжива- полезно группы. Низкая те-

ь н е возмож- ние. органи- кучесть, предан-

в о ность вы- Стрем- зации ность команде и ли-

р Ь жить в ление к деру. Оргструктура

й одиночку социаль- жесткая. Иерархия

ы в ной ста- устойчивая, транзи-

о т е бильно- тивная, с обратными

л о сти связями «руководи-

и © тель - подчиненн-

ный». Сопротивление изменениям

ВЕСТНИК ТОГУ. 2022. № 2 (65)

Жесткая Власть и Силь- Жесткий авторита- Признание

конкурен- слава. ный все- ризм. Убежденность, власти мо-

ция, каж- Макси- гда прав. что люди ленивы, и рали. Уве-

о дый дей- мальное Нет об- их нужно заставлять личение го-

л к ствует сам удовле- щепри- работать. Способ- ризонта

« о за себя творение нятых ность вырабатывать планирова-

а потреб- норм инновации, ориги- ния

« ностей нальные идеи. Актив-

И ность, пробивная

£ сила, способность ру-

£ ководить в чрезвычайных ситуациях. Сопротивление изменениям

Власть ре- Всеоб- Готов- Конформизм. Низ- Поиск луч-

гламенти- щий по- ность к кая самооценка. Ри- шего вы-

рует пове- рядок, самопо- гидность, отсут- бора из аль-

(—1 Л дение каж- строгая жертво- ствие гибкости в тернатив.

№ <и дого. иерар- ванию. принятии решений. Выявление

о а хия. Чувство Лояльность сотруд- ошибок ру-

Дисци- вины за ников. Планирова- ководства

« плина. несоот- ние. Образование

к « ветствие сложных иерархий.

О групповым нормам Стремление к регламентации всех процессов

Наличие Успех, Закон Стратегический Осознание,

конку- при- превыше подход. Инициатив- что матери-

рентных быль- всего. ность, развитие альное бла-

м возможно- ность Цель предприниматель- госостояние

Л И <и « о стей. оправ- ства. Стремление к не приносит

Научно- дывает результату, прагма- счастья.

а техниче- средства тичность, высокая Обострен-

« ский про- эффективность. Не- ное чувство

« гресс. Раз- лояльность. Опера- коллекти-

витие де- тивность принятия визма.

о р ловой ак- решений. Инноваци- Недоволь-

О тивности (предприниматель-ство) онность ство конкуренцией и неравенством

ВЕСТНИК ТОГУ. 2022. № 2 (65)

Среда тре- Гармо- Законы Диктат группы, недо- Высокая

бует гума- ния и должны оценка вклада кон- стоимость

низации совмест- служить кретного сотрудника. коллектив-

отноше- ное раз- благосо- Эмпатия, консенсус, ных реше-

ний. Ак- витие. стоянию партнерство, умение ний. Необ-

цент на Эгали- всех. Це- работать в команде. ходимость

совмест- тарность нятся от- Непритязательность конкуриро-

Рч ь ном росте. кры- к материальным бла- вать с орга-

н е в о Взаимо- тость и гам, равнодушие к низациями,

действие доверие, власти, статусности. имеющими

р как фактор а не кон- Основной стимул - ограничен-

« ы развития. курен- человеческие отно- ные соци-

н е Внимание ция шения и обучение. альные обя-

л е ГО к вопро- Лидеры становятся зательства

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

сам окружающей среды менее автократич-ными, размывается иерархия. Избыточное вовлечение в групповые решения снижает результативность

Среда из- «Мыс- Этика Стимулирование че- Разрыв

менчива, лить гло- является рез обучение, стрем- между тех-

но гармо- бально, предме- ление к знаниям. нологиза-

О нична. действо- том до- Быстрая адаптация к цией среды

ь н Взаимоза- вать ло- говора изменениям, способ- и организа-

е в висимость кально» между ность преодолевать ционной

о р >63 ы элементов людьми. конфликты. Призна- культурой

внешней ние ценности самоор-

среды. ганизации. Фокус

тл е Важность внимания на внеш-

я знаний ней среде. Технологическая трансформация и цифровиза-ция бизнеса

ВЕСТНИК ТОГУ. 2022. № 2 (65)

Институ- Дости- Человек Превалирует про- Считается

циональ- жение - выс- ектное управление. высшим

ная синергии шая цен- Децентрализация уровнем в

транс- ность. управления. Отказ теории

формация Основ- от традиционных Д. Бека и

общества. ные методов управления, К. Кована

Осознание прин- в том числе кон-

Рч Л новой роли ципы де- троля. Минимизация

№ (D СО организа- ятельно- иерархии, переход к

О а ционной сти: це- горизонтальному

культуры. лост- управлению. В прио-

л и (D « О ность, ритете концепция

эволюци- управления человече-

а онность, скими ресурсами.

'5 самоор- Важность настав-

« о ганиза- ничества. Отсут-

оо ция ствие карьеризма.

& Внедрение Scrum,

W Agile

Смысл существования иерархии заключается в вертикальном разделении труда. Иерархия возможна в двух вариантах. В случае транзитивной иерархии вышестоящий орган располагает равным объемом полномочий по отношению к своим подчиненным и подчиненным подчиненных. При интранзитивной иерархии вышестоящий орган не обладает властными полномочиями за пределами отношений непосредственного подчинения. Стремление к транзитивности означает ориентированность на централизацию и концентрацию власти, оправданное в критических условиях или когда требуются быстрые и скоординированные действия, а отсутствие связной системы деловых коммуникаций требует единоличного руководства. Руководство из центра всеми уровнями иерархии чревато информационными перегрузками и с перераспределением ответственности снизу вверх. Несомненное достоинство интранзитивной иерархии заключается в том, что она развивает специализацию, повышая уровень профессионализма и эффективности принимаемых решений. Кроме того, в случаях большой сложности определенной деятельности или требования особой квалификации делают транзитивность бесперспективной. Но интранзитивная иерархия имеет свои минусы: она конфликтна, требует высокой степени координации деятельности, единых стандартов и неэффективна в условиях серьезного кризиса.

Люди с разными уровнями ценностных мемов могут существовать в рамках одной компании, что создает множество проблем. Зачастую сотрудникам сложно понять друг друга. Тем не менее, каждая организация имеет доминирующий цвет. Он определяется либо руководителем, либо большинством сотрудников, либо спецификой работы. В большой компании разные структурные подразделения тоже могут иметь свои цвета.

Что касается бирюзовых организаций, то в теории современного менеджмента они пока не получили должного освещения по причине малого распростра-

ВЕСТНИК ТОГУ. 2022. № 2 (65)

нения. Считается, что это организации будущего. Между тем, в концепции спиральной динамики Г.Б. Клейнера наиболее развитые организации находятся на перламутровом ценностном уровне, где имеет место ригидность и гибкость организационно-управленческой модели, а неформальные институты (установки, моральные нормы) участвуют в регулировании участников. Перламутровая организация отражает две тенденции организационной динамики: «гуманизации, повышенного внимания к человеку как источнику творческого начала... и цифровиза-ции как расширяющегося применения алгоритмических программных и информационно-когнитивных технологий, обеспечивающих. связность внутрифирменных решений с изменением внешнего окружения фирмы» [6]. Опираясь на формальные структуры и на неформальные внутрифирменные институты, «иерархия подчинения» сменяется «иерархией уважения». Резервы развития перламутровых организаций связаны с качественным изменением отношений работника и предприятия. Помимо лояльности, эти резервы предполагают эмоциональную привязанность сотрудников, отражающуюся в удовлетворенности трудом и рядовых исполнителей, и руководства.

Теорию спиральной динамики целесообразно применять в менеджменте изменений, поскольку она позволяет прогнозировать организационную культуру и соответствующим образом проводить кадровую политику, переформатировать организационную структуру и бизнес коммуникации.

Развивая идеи Грейнера, можно утверждать, что прогрессивные организации способны достичь шестой стадии развития, которой будет соответствовать высший уровень ценностного мема. В нашей концепции эту модель мы определяем как «Грейнер+». Успешный переход на каждую последующую стадию возможен только при достижении корпоративной культуры более высокого уровня, которой соответствует определенный ценностный мем (В, С, D, E, F, G, Н) (табл.

3).

Таблица 3

Соответствие линейной динамики модели «Грейнер+» и ценностных мемов

Стадия Стадия Стадия Стадия Стадия Стадия Стадия

развития I II III IV V VI

Уровень В С Б Е Б Б/в Н

ценност-

ного мема

Современное предпринимательство, как правило, начинается со стартапа, когда организационная структура отсутствует или находится в стадии формирования (стадия I). На этом этапе возможно два варианта развития событий. В одном случае есть команда единомышленников, и тогда каждый индивид подчиняется интересам группы (соответствует ценностям фиолетовых организаций). Кроме того, фиолетовой организации может соответствовать небольшая частная или семейная компания. В другом случае стартап организует сильный лидер, подчиняющий своей воле большинство (соответствует ценностям красного организационного уровня). Оперативность управления, преданность членов команды, умение концентрировать усилия на достижение целей - вот главные преимущества «красного» уровня. По отношению к сотрудникам лидер может быть не справедлив, но

ВЕСТНИК ТОГУ. 2022. № 2 (65)

ему доверяют. Основная цель первой стадии - выживание бизнеса и стремление к стабильности.

Переход на стадию II актуализирует вопросы необходимости регламентации деятельности компании (соответствует преодолению кризиса лидерства через директивное руководство), что свойственно ценностям синей корпоративной культуры: дисциплина, стремление к групповым нормам, лояльность персонала, иерархичность принятия решений и др. (табл. 2).

На стадии III рост организации обеспечивается через делегирование полномочий и ответственности, переходом к проектному управлению. Команды включают сотрудников с различным функционалом, обладают значительной автономией, при этом специалист может параллельно участвовать в нескольких проектах [7]. Признаками оранжевой компании являются: сложная организационная структура; наличие групп специалистов с разными компетенциями, которые формируются под краткосрочный проект; отсутствие должностных инструкций; применение мозгового штурма; высокие издержки на развитие персонала; постоянные изменения; движение информации и принятие решений происходит не иерар-хично, а на горизонтальных уровнях; рабочий день слабо нормирован; границы между структурными подразделениями размыты (каждый может высказывать свое мнение). Функции маркетинга, PR, управления персоналом в оранжевой компании рассосредоточены среди персонала компании [8]. По некоторым источникам, недостаток оранжевой организации - ее ограниченные размеры (до 150 сотрудников).

На стадии IV кризис контроля купируется координацией. Необходимые решения принимаются на основе консенсуса, без конфликтов на основе ценностей зеленой корпоративной культуры. Главный ценностный мем этого уровня касается отношений с другими людьми, стремления нравиться другим членам коллектива, команды.

Стадии V может соответствовать как зеленая, так и желтая корпоративная культура. Рост через сотрудничество реализуется на основе эффективных межличностных коммуникаций, предполагающих отсутствие конфликтов. Альтернативным вариантом развития организации являются ценности желтой корпоративной культуры (самоорганизация, адаптивность, взаимодополняемость, креативность, технологические прорывы).

Характерной особенностью VI стадии в модели «Грейнер+» (классическая концепция линейной динамики Грейнера, дополненная нами VI уровнем развития организации) является стремление менеджмента организации к преодолению кризиса лояльности и профессионального выгорания сотрудников через «бирюзовые» ценности: отсутствие начальника (условное руководство), гибкое распределение обязанностей, возможность самостоятельно устанавливать график работы, коллективное принятие важных решений. Императивами развития бирюзовых организаций являются: 1) эволюционная цель: компания изначально создаётся для выполнения некоторой цели и не пытается заработать на том, что не способствует достижению цели; 2) самоуправление: сотрудники компании равноправны и могут принимать любые решения самостоятельно (но любой коллега может наложить вето), должности отсутствуют и заменены ролями; 3) целостность: важны не только профессиональные качества, но и личностные, между сотрудниками складываются комфортные отношения [9].

Основная ценность модели спиральной динамики в том, что она описывает логику встраивания организаций в цифровую экономику, позволяя прогнозиро-

ВЕСТНИК ТОГУ. 2022. № 2 (65)

вать изменения среды и принимать взвешенные решения. Это актуально и для компаний, в которых классический менеджмент сохраняет релевантность, но требует адаптации организации к mindset молодежи, чтобы повысить для них привлекательность компании на рынке труда.

Библиографические ссылки

1. Greiner L. Evolution and revolution as organizations grow // Harvard Business Review. 1972. Vol. 50, № 4. P. 37-46. (Русский перевод: Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник Санкт-Петербургского университета, сер.8 "Менеджмент". Вып. 4. С. 76-92.).

2. Филонович С. Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике // Социологические исследования. 2005. № 4. С. 53-63.

3. Graves C. W. Levels of existence: An open system theory of values // The Journal of Humanistic Psychology. 1970. № 10 (2). P. 131-154.

4. Спиральная динамика Грейвза. Принципы спиральной динамики. URL: http://nlp-ing.ru/11BD560D-F45FE-0BC6D576 (дата обращения: 24.05.2022).

5. Бек Д., Кован К. Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке. М.: Открытый Мир, BestBusinessBooks 2010. 423 с.

6. Клейнер Г. Б. Спиральная динамика, системные циклы и новые организационные модели: перламутровые предприятия // Российский журнал менеджмента. 2020. № 18. С. 471-496.

7. Разноцветные организации. URL: https://blog.iteam.ru/ raznotsvetnye-organizatsii (дата обращения: 24.05.2022).

8. Паркинсон С. Законы Паркинсона : сборник. М. : Прогресс, 1989. 448 с.

9. Лалу Ф. Открывая организации будущего. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016. 528 с.

Title: Management: Linear and Spiral Dynamics of Organizational Development Authors' affiliation:

Kalashnikova I. V. - Pacific National University, Khabarovsk, Russian Federation Sigitova M. A. - Pacific National University, Khabarovsk, Russian Federation

Abstract: The Graves-Beck-Covan spiral dynamics model describes the values and logic of the development of organizations, as well as the types of organizational and managerial structures in the Kleiner concept. Each level of organizational development corresponds to a system of values (value meme), marked with a certain color. It is the value meme that determines the behavioral attitudes and group norms that are fixed by the corporate culture. In reality, each company has signs of different value memes, depending on the situation and the tasks the structural divisions face. In this regard, it is appropriate to speak about the dominance of a certain meme in the company and its more vivid manifestation in individual structural divisions. The higher the level of organizational development the company has, the wider range of the necessary management tools is.

Keywords, management, spiral dynamics, linear dynamics, system of values, stages of organizational development, corporate culture.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.