CC BY
120
ТкАчЕнко Ирина николаевна
Заведующая кафедрой корпоративной экономики, управления и оценки бизнеса, доктор экономических наук, профессор
Уральский государственный экономический университет
620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной воли, 62/45 Контактный телефон: (343) 251-96-78 e-mail: [email protected]
кИзИков Игорь владимирович
Генеральный директор, аспирант кафедры корпоративной экономики, управления и оценки бизнеса
зао «Группа компаний «Строитель»
620028, РФ, г. Екатеринбург, ул. Долорес Ибаррури, 6г Контактный телефон: (343) 251-52-90 Интернет-сайт: www.gkstroitel.ru e-mail: [email protected]
Оптимизация бизнес-процессов интегрированных холдинговых структур
Аннотация. Рассмотрены подходы к оценке и оптимизации бизнес-процессов интегрированных холдинговых структур, предложены инструменты выбора процессов оптимизации, сформулированы критерии оптимизации, приведены различные методы и инструменты совершенствования бизнес-процессов холдингов.
Основная задача любого предприятия - сохранение и увеличение доли рынка своей продукции. Если предприятие не проводит работы по совершенствованию своей продукции или услуг, то его вытеснят конкуренты или новое предприятие, захватив этот сегмент.
Предприятия, оптимизирующие свои процессы, тем самым непрерывно совершенствующие свою продукцию и услуги, повышают свою конкурентоспособность и создают предпосылки для прорыва и занятия новых устойчивых позиций на рынке. Когда речь заходит о бизнес-процессах интегрированных холдинговых структур, то появляются дополнительные аспекты, требующие разработки новых методик оптимизации в зависимости от принципов построения холдинга, типов отношений и других факторов.
Оптимизация - определение значений экономических показателей, при которых достигается оптимум, т.е. наилучшее состояние системы [5]. Оптимизация - процесс нахождения экстремума (глобального максимума или минимума)определенной функции или выбора наилучшего варианта из множества возможных [4]. Руководители компаний чаще всего понимают оптимизацию как способ снижения себестоимости бизнес-процессов. Если говорить об оптимизации бизнес-процессов интегрированных холдинговых структур, то авторы предлагают следующее определение: оптимизация - это построение более эффективной модели функционирования бизнес-единиц в процессе их взаимодействия друг с другом для достижения прогрессивного внутреннего и внешнего развития холдинга, для увеличения прибыли за
счет разумного уменьшения издержек.
Сам бизнес-процесс интегрированной холдинговой структуры авторы предлагают принимать как одну или несколько связанных процедур, в совокупности реализующих некоторую цель производственной или непроизводственной деятельности в рамках определенной организационной структуры. Бизнес-процесс - цепь логически связанных повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта, направленной на достижение определенных результатов для удовлетворения внутренних или внешних потребителей.
Основные задачи оптимизации - детальное изучение существующих бизнес-процессов и внедрение нововведений с минимальными затратами и по-
терями для бизнеса [3]. Важным этапом оптимизации является правильная оценка ее эффективности. Цель оптимизации - проведение минимальных изменений с наименьшими затратами, что должно привести к существенному росту основных производственных и экономических показателей.
Оптимизация бизнес-процессов - совершенствование существующих бизнес-процессов путем устранения их недостатков (неопределенные конечные и промежуточные результаты, завышенные сроки выполнения процесса, отсутствие ответственного лица, выполнение необоснованных работ и т.д.), оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами. Оптимизация направлена на значительное сокращение продолжительности операционных циклов, улучшение основных производственных показателей, улучшение управляемости и прозрачности бизне-
са, повышение рыночной стоимости компании.
Оптимизация начинается с анализа фактического состояния холдинга, так называемого анализа «как есть». Для этого необходимо собрать всю информацию о компаниях, входящих в состав холдинга, функциональных обязанностях подразделений, сотрудников, участвующих в процессе, порядке их действий, изучить производственную документацию (технологические карты, должностные инструкции, положения и т.д.), а также выделить наиболее важные показатели производственного процесса (ключевые моменты) и оценить их количественно или качественно. Для показателей процесса, которые сложно формализовать (например, качество управления персоналом), как правило, используют метод экспертных оценок.
Возможные области оптимизации авторы предлагают выделять исходя из следую-
щих критериев оценки бизнес-процессов холдинга:
• время цикла выполнения процесса (обработка, отладка, различные задержки, транспортировка);
• стоимость процесса; организационное наполнение (число задействованных сотрудников);
• системное наполнение (число информационных систем, участвующих в процессе);
• динамика среды (число переходов с компьютеризованной обработки на ручную и обратно);
• избыточность данных; наличие узких мест при выполнении отдельных операций.
При создании модели бизнес-процессов интегрированных холдинговых структур используются различные способы сбора информации: опросы (интервью, анкетирование), наблюдение, изучение документов и т.п. Прежде чем приступить к анализу процессов существующей бизнес-структуры, авторы предлагают представить общую картину, т.е. опре-
П - конечные потребители
Рис. 1. Карта взаимосвязей подразделений интегрированной холдинговой структуры (на примере ЗАО «Группа компаний «Строитель»)
Оценка связей между процессами и КФУ*
БП КФУ1 КФУ2 КФУ3 КФУ4 КФУ5 КФУ6 КФУ7 КФУ8 Число КФУ Степень каче- ства
П1 - бухгалтерский учет + + + + + 5 А
П2 - управленческий учет + + + + 4 й
П3 - материальное обеспечение + + + + 4 в
П4 - кадровое обеспечение + + + + + 5 в
П5 - финансовое обеспечение + + + + + + 6 й
П6 - производство кранов + + + + + + + 7 в
П7 - производство теплообменников + + + 3 С
П8 - производство труб ПП + + + 3 Е
П9 - продажа систем отопления + + + 3 в
П10 - продажа систем ВК + + + + 4 Е
П11 - продажа систем вентиляции + + + + 4 й
П12 - продажа
сложного оборудо- + + + + 5 С
вания
П13 - фасовка товаров + + 2 в
П14 - монтаж систем + + + + 4 С
П15 - обслуживание систем + + + + 5 в
П16 - автодоставка + + + + + 5 А
П17 - железнодо- + рожная доставка + 2 й
Таблица построена на основе бизнес-процессов ООО «Предприятие строительной комплектации» - филиала, входящего в состав Группы компаний «Строитель».
делить участников процессов и их взаимосвязи между собой и с окружающей средой. Это особенно важно для сложных процессов, проходящих через большое количество структурных единиц холдинга. Для этого составляют карту взаимосвязей подразделений холдинговой структуры (рис. 1).
Карта взаимосвязей позволяет оценить цепочку движения товаров от момента выбора поставщиков сырья до конеч-
ного потребителя, а также выявить слабые места и возможности совершенствования повторяющихся на разных уровнях холдинга бизнес-процессов. Помимо этого карта взаимосвязей показывает повторяющиеся единицы холдинга, имеющие однотипные бизнес-процессы.
При выборе направления совершенствования бизнес-процесса требуется детальный анализ, основанный на ясном понимании механизмов реализации
данного процесса в настоящее время. Для этого используются следующие инструменты [1]:
• блок-схема процесса, которая позволяет получить наибольшую информацию;
• критический инцидент, для определения которого опрашивается некоторое число сотрудников различных отделов на предмет возникновения инцидентов за конкретный период времени и выявляется критический;
• контрольный лист - бланк, в котором фиксируются все возникающие проблемы;
• правило Парето, означающее, что 80% всех возможных проявлений проблем обусловлено 20% всех возможных причин.
Для оценки значимости бизнес-процессов авторы используют принцип, согласно которому первым шагом является определение критических факторов успеха (КФУ) предприятия. При разработке стратегии предприятия формулируется его миссия и выполняется декомпозиция на стратегические цели, из которых выбираются восемь наиболее важных КФУ: стратегические задачи, возможности, мероприятия, которые обеспечивают конкурентоспособность предприятия на рынке, т.е. факторы, определяющие прибыль предприятия, а следовательно, его успех.
Определив восемь основных факторов успеха, составляют таблицу с учетом всех бизнес-процессов предприятия, по которой можно определить связь между процессами и КФУ, отвечая на вопрос: какие процессы особенно важны для достижения данного КФУ? Процессы, отвечающие данному КФУ, отмечают знаком «+» (см. таблицу). И так по всем КФУ. По каждому процессу подсчитывают число КФУ, на которые он влияет. Таблица составляется для того, чтобы выявить процессы, требующие оптимизации в первую очередь. Также может обнаружиться, что есть процессы, не влияющие ни на один КФУ, в таких случаях рассматривается вопрос об их ликвидации.
Число КФУ, на которые влияет данный процесс, оценивает его значимость. Процессы, влияющие на большое число КФУ, будут, скорее всего, более критичными для предприятия, чем те, которые оказывают влияние на один или два фактора. Далее группа экспертов, состоящая из менеджеров и специалистов подразделений, оценивает каждый процесс по степени качества работы: А - отличная; В - хорошая; С - удовлетворительная; D - плохая; Е - очень плохая.
На основе таблицы авторы предлагают построить матрицу приорите-
тов по выбору процессов оптимизации (рис. 2), где Пп - процессы, что позволит сочетать значимость процесса и его состояние. Данная матрица является одним из основным механизмом стратегического управления организацией при выборе процессов оптимизации. Вписав каждый процесс в матрицу с учетом КФУ и степени качества, видим, что все процессы разбились по значимости на три группы. Для выявления четкой границы между зонами значимости определяют несколько процессов для оптимизации, которые имеют стратегическую важность с учетом их текущего состояния.
Определив приоритетные бизнес-процессы (П2, П5, П8, П10, П11), приступим к их детальному описанию, анализу и оптимизации. Цели и критерии оптимизации бизнес-процессов должны базироваться на основных показателях процессов, определяющих эффективность и конкурентоспособность предприятия.
Необходимо количественно оценивать процессы, рассматривая различные варианты оптимизации, т.е. скорость процесса, ресурсы, необходимые для его осуществления, и т.д. Количественная оценка позволит повысить конкурентоспособность продукции. Для этого используют систему сбалансированных
Количество КФУ, на которые влияет процесс
- низкая значимость; - средняя; - высокая.
Рис. 2. Матрица приоритетов по выбору процессов оптимизации
Уровень управления Алгоритм оптимизации
Рис. 3. Модель взаимосвязей уровней управления с алгоритмом оптимизации
показателей, которая основывается на формировании дерева целей предприятия в терминах бизнес-целей, на КФУ, ключевых показателях деятельности предприятия и мероприятий. Дерево целей обеспечивает корректировку уровней управления предприятием (стратегический, тактический, оценочный и оперативный) на основе ключевых показателей (рис. 3).
Каждая стратегическая цель должна описываться одним показателем. В случае невозможности описания цели одним показателем авторы рекомендуют рассматривать не более трех. Решающие факторы при выборе показателей [2]:
• вид формализации: математическая формула или описание;
• наличие количественной оценки в настоящее время;
• наличие актуальных данных;
• ответственный (лицо, должность) за расчет;
• источники данных;
• частота определения показателя;
• использование его в отчетности;
• использование его в плановых показателях;
• возможность бенчмаркинга.
Показатели, характеризующие бизнес-процесс, можно разделить на следующие группы: выполнения, стоимости, эффективности, качества, наблюдаемости, управляемости.
Существует множество методов совершенствования бизнес-процессов, которые реализуются с помощью всевозможных инструментов, различающихся [1]: по влиянию на результат; по времени и затратам на их использование; по поставленной цели; по побудительной причине совершенствования. Для оптимизации бизнес-процессов интегрированных холдинговых структур авторы предлагают следующие инструменты совершенствования.
Формализованные универсально-
принципиальные методы основаны на обобщении успешного опыта и формализованных принципов построения эффективных бизнес-процессов. Данные методы универсальны, подходят для оптимизации любых бизнес-процессов и практически не зависят от их специфики [2].
Методы групповой работы объединены технологией командной работы (мозговой штурм, групповое решение задачи и т.д.), которые позволяют разработать креативные технологии, найти нестандартные решения.
Бысгрый анализ решения основывается на концентрации внимания на конкретном процессе в ходе одно-, двухдневного совещания для определения способов его улучшения в течение последующих 90 дней и направлен на прорыв.
Упрощение. Основная задача данного метода — исключить потери и уменьшить расходы (элементы) бизнес-процесса, не снижая показателей производства.
Идеализация. Для этого метода используют модель идеального процесса, абстрагируясь от реальности и исключив нежелательные элементы процесса.
Структурирование функции качества (СФК) - структурирование потребностей потребителя, его ожиданий и требований, которые переводятся на язык технического задания на разработку продукции и соответствующей технологии.
Анализ рабочих ячеек основывается на четком определении технических требований независимо от вида продукта (изделие или услуга) и потребителя (внешний и/или внутренний).
Статистическое управление процессом основано на статистических методах и построении контрольных карт. Большинство процессов можно достаточно точно описать, используя среднеарифметические значения и стандартные отклонения.
Реинжиниринг бизнес-процесса -фундаментальное переосмысление и радикальная модификация процесса для улучшения основных показателей производства - сроков, качества, затрат и т. д. Реинжиниринг предусматривает замену старых методов управления более совершенными методами, что позволяет резко улучшить основные показатели производства.
Бенчмаркинг основан на изучении деятельности успешных компаний (как правило, это основные конкуренты) и копировании отдельных элементов бизнес-процессов.
При выборе методов оптимизации бизнес-процессов стоит принимать во внимание эффективность их применения в зависимости от уровня нахождения процесса в структуре холдинга. Также стоит обращать внимание на возможность или невозможность калькирования методики оптимизации на повторяющиеся вертикально или горизонтально процессы.
После внедрения оптимизации авторы предлагают провести мониторинг процессов, чтобы убедиться в правильном их функционировании. Сначала можно провести пробный пуск, при котором будут работать одновременно и новая, и старая системы. Но следует учитывать, что при пробном пуске возникает необходимость в дополнительных ресурсах - трудовых и инструментальных, поэтому стоит заранее их рассчитать и запланировать.
По истечении некоторого времени необходимо по разработанным ранее критериям проконтролировать получение ожидаемого эффекта от оптимизации. В случае необходимости процесс регулируют. Кроме того, экономический эффект сравнивают с расходами на оптимизацию. Полученные результаты сопоставляют с целями проекта улучшения и проводят финальный анализ завершенного проекта по улуч-
шению бизнес-процессов, с тем чтобы в других проектах использовать положительные моменты и учесть ошибки. Результаты анализа следует задокументировать.
Уникальность оптимизации холдинговых структур заключается в том, что имеется возможность оптимизировать повторяющиеся бизнес-процессы не только в вертикальном направлении, но и в горизонтальном. Внедрение изменений в одной из повторяющихся единиц холдинга, например филиале, позволяет полностью проверить эффективность оптимизации и принять решение о дальнейшем калькировании методики.
Сложность оптимизации бизнес-процессов интегрированных холдинговых структур заключается в том, что большинство холдингов имеют разветвленную географическую структуру. Региональные особенности могут вносить сильные изменения в процессы однотипных единиц холдинга. В то же время анализ и оптимизация однотипных единиц приводят к созданию шаблона универсальной холдинговой единицы, которая может использоваться для быстрого освоения новых территорий и рынков.
ИСТОЧНИКИ
1. Андерсон Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: РИА «Стандарты и качество», 2006.
2. Ковалев С.М., Ковалев В.М. Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура. М.: Бизнес-инжиниринговые технологии, 2005.
3. Кучкаров З.А. Как оптимизировать бизнес-процессы // Генеральный директор. 2006. 10 окт.
4. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению: Моделирование бизнес-процессов. М.: РИА «Стандарты и качество», 2008.
5. Ротер М., Шук Д. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. Ц
