CC BY
573
© Ткаченко И. Н., Кизиков И. В., 2011
ТКАЧЕНКО Ирина Николаевна
Доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой корпоративной экономики, управления и оценки бизнеса
Уральский государственный экономический университет
620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной Воли, 62/45 Контактный телефон: (343) 251-96-78 e-mail: [email protected]
КИЗИКОВ Игорь Владимирович
Аспирант кафедры корпоративной экономики, управления и оценки бизнеса
Уральский государственный экономический университет
620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной Воли, 62/45 Контактный телефон: (343) 251-96-78 e-mail: [email protected]
Классификация методов оптимизации бизнес-процессов промышленных холдинговых структур
Ключевые слова: бизнес-процесс; методы оптимизации; интегрированные холдинговые структуры.
Аннотация. Анализируется эволюция понятия процессного управления. Дается понятие оптимизации бизнес-процессов, а также предлагается авторское определение оптимизации бизнес-процессов интегрированных холдинговых структур. Предложена классификация методов оптимизации бизнес-процессов по типологическим признакам с учетом направления влияния в разрезе параметров времени, стоимости и качества.
Создание систем эффективного управления бизнесом - одна из проблем, стоящих перед современным динамичным менеджментом. В число наиболее передовых методов построения систем эффективного управления входит так называемый процессный подход, который заключается в выделении в организации сети процессов и управлении этими процессами для достижения максимальной эффективности деятельности организации.
В современных условиях многие компании повышают свою конкурентоспособность за счет создания холдинговых структур с разветвленной филиальной сетью, объединяя под общим управлением процессы разработки, производства и дистрибуции товаров и услуг.
Существующие методики оптимизации бизнес-процессов направлены на улучшение состояния процессов одной бизнес-единицы. При оптимизации бизнес-процессов интегрированных холдинговых структур с разветвленной филиальной сетью появляются дополнительные аспекты, требующие разработки новых методик оптимизации в зависимости от принципов построения холдинга, типов отношений и других факторов.
Методы совершенствования процессов управления зародились еще в начале прошлого столетия у Фредерика Тэйлора. Несмотря на то что методики Тэйлора и его соратников ограничивались сферой ручного труда и производственными процессами, именно они заложили фундамент современного управления бизнес-процессами [1].
Значимый вклад в управление процессами был сделан Шуартом, Демингом, Юраном и другими исследователями в результате комбинации усовершенствования процессов по Тэйлору и статистического контроля процессов. Такой вариант предусматривал измерения и ограниченную вариативность процессов, постоянное, а не эпизодическое усовершенствование и наделение рабочих полномочиями для улучшения процессов.
М. Робсон и Ф. Уллах определяют процесс как поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отдела к другому. Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов и четко очерченный конец [2].
В стандартах ИСО 9000:2000 бизнес-процесс определяется как структурированный набор действий, охватывающий различные сущности предприятия и подчиненный определенной цели [3].
М. Хаммер и Дж. Чампи определяют бизнес-процесс как набор активностей, которые преобразуют несколько видов входных характеристик в выход, имеющий ценность для потребителя [4]. Бизнес-процесс - специфически упорядоченная во времени и в пространстве совокупность работ с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов - определение, данное Т. Давенпортом [5].
Оптимизация - определение значений экономических показателей, при которых достигается оптимум, т. е. наилучшее состояние системы [2]. Оптимизация - процесс нахождения экстремума (глобального максимума или минимума) определенной функции или выбора наилучшего варианта из множества возможных [6]. Руководители компаний чаще всего понимают оптимизацию как способ снижения себестоимости бизнес-процессов [7].
Если говорить об оптимизации бизнес-процессов интегрированных холдинговых структур, то авторы предлагают следующее определение: оптимизация - это построение более эффективной модели функционирования бизнес-единиц в процессе их взаимодействия друг с другом для достижения прогрессивного внутреннего и внешнего развития холдинга, для увеличения прибыли за счет разумного уменьшения издержек.
Проект по оптимизации бизнес-процессов интегрированных холдинговых структур начинается с описания текущего состояния организации и анализа ситуации «как есть». Далее определяются процессы, подлежащие первоочередной оптимизации, после чего переходят к выбору конкретных методов, которые будут использоваться. Готовится модель бизнес-процессов организации «как надо», составляется план перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо». Внедряются изменения, и проводится мониторинг результатов работы системы процессов.
Выбор методов оптимизации бизнес-процессов является одним из ключевых этапов. Рабочая группа по оптимизации должна выбрать именно те методы, которые позволят наиболее эффективно и быстро внести требуемые изменения в процессы.
При классическом подходе все методы оптимизации бизнес-процессов делятся на три группы:
• формализованные универсально-принципиальные методы;
• методы групповой работы;
• бенчмаркинг.
Некоторые ученые выделяют также четвертую группу методов оптимизации бизнес-процессов - инструментальные методы. Инструментальные методы предполагают применение различных инструментов и механизмов для улучшения процессных показателей при движении информации, товарно-материальных ценностей и т. д.
Формализованные универсально-принципиальные (ФУП) методы основаны на применении обобщений из успешного опыта и формализованных принципов для построения эффективных бизнес-процессов. Данные методы подходят для оптимизации любых бизнес-процессов и практически не зависят от специфики бизнеса.
Технология применения ФУП-методов анализа и оптимизации бизнес-процессов состоит из двух шагов. Первый шаг - это предварительное изучение каждого ФУП-ме-тода участниками рабочей группы по улучшению бизнес-процесса; второй шаг - постоянный поиск мест их возможного применения в бизнес-процессе.
Классический подход рекомендует оформить перечень ФУП-методов в виде документа, возвысить их до принципов, на основе которых должна строиться дальнейшая бизнес-деятельность компании, и довести данный документ до всех сотрудников. Применение некоторых ФУП-методов приводит к улучшению нескольких или всех базовых показателей бизнес-процесса: стоимости, времени и качества.
Методы групповой работы объединяют различные технологии работы в команде: метод мозгового штурма, метод группового решения задач, метод номинального решения задач, метод командообразования и т. д. Использование данной группы методов позволяет разработать новые эффективные решения, ранее никому не известные, что обеспечивает компании лидерство по используемым технологиям.
Методы бенчмаркинга основаны на изучении, анализе и последующем копировании элементов процессов успешных компаний, занимающихся схожими видами деятельности. Претендентами на изучение и копирование их успешного опыта в первую очередь являются лидеры-конкуренты.
Авторы предлагают выделить помимо традиционных еще одну группу методов бенчмаркинга. Практика показала, что в последнее время многие компании эффективно внедрили у себя технологические «ноу-хау», заимствовав их у компаний, работающих в других отраслях бизнеса. Например, многие эффективные методы повышения качества, используемые различными компаниями, были заимствованы из автомобильной промышленности.
Авторами составлена классификация методов оптимизации бизнес-процессов (см. таблицу). Предлагается выделить две дополнительные группы: методы общей целевой оптимизации и экспресс-методы оптимизации бизнес-процессов. Помимо этого классификация учитывает основное направление влияния каждого метода на один из трех рассматриваемых параметров: стоимость, время и качество.
Классификация методов оптимизации бизнес-процессов
Группа Методы Направление влияния
Время Стоимость Качество
1. Формализованные универсаль-но-принци-пиальные методы Принципы и инструменты реинжиниринга (Business Process Reengineering, BPR) + + +
Принципы и технологии постоянного совершенствования (Continues Process Improvement, CPI) +
Технологии управления бизнес-процессами (Business Process Improvement, BPI) +
Система тотального управления качеством (Total Quality Management, TQM) +
Система менеджмента качества на основе международных стандартов серии ISO 9000; +
Система постоянного совершенствования «Кайдзен» +
Система рационализации рабочего места (5S: Сэири - сортировка, Сэитон - соблюдение порядка, Сэисо - содержание в чистоте, Сэикэцу - стандартизация, Сицукэ - совершенствование) +
Система «Точно в срок» (Just in Time, JIT) + +
Окончание таблицы
Группа Методы Направление влияния
Время Стоимость Качество
Система бережливого производства (Lean Production, LP) +
Производственная система «Тойота» +
Тотальное повышение производительности оборудования (Total Productive Maintanance, TPM) +
Тотальная оптимизация производства + +
Семь простых инструментов качества +
Технология развертывания функций качества (Quality Function Deployment, QFD) + +
Программа «6 сигм» +
Методы статистического управления процессами (Statistic Process Control, SPC) + +
Методы функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов + +
Технологии процессного учета и пооперационной калькуляции себестоимости (Activity Based Costing, ABC) +
Технология процессного бюджетирования (Activity Based Budgeting, ABB) +
Технология пооперационного управления издержками (Activity Based Management, ABM) +
Методы имитационного и динамического моделирования + + +
2. Методы бенчмаркинга Заимствование эталонных процессов у конкурентов + + +
Заимствование эталонных процессов у лидирующих компаний других рынков и сфер деятельности + + +
3. Инструментальные методы Метод применения различных инструментов и механизмов для улучшения процессных показателей при движении информации, ТМЦ и пр. + + +
4. Методы групповой работы Метод мозгового штурма + + +
Метод номинальных групп + + +
Метод группового решения задач + + +
Методы командообразования + + +
5. Методы экспресс- оптимизации Метод пяти вопросов + +
Метод анализа добавленной стоимости +
Метод анализа длительности цикла +
Метод устранения бюрократии +
6. Методы общей целевой оптимизации Метод параллельного выполнения работ +
Метод устранения временных разрывов +
Метод разработки нескольких вариантов бизнес-процессов + + +
Метод уменьшения количества входов и выходов +
Метод согласования результатов с требованиями +
Метод интеграции с клиентами и поставщиками +
Метод минимизации устной информации +
Метод стандартизации форм сбора информации +
Метод организации точек контроля +
Метод причинно-следственных связей +
Две дополнительные группы выделены в связи с тем, что данные методы используются исключительно для оптимизации бизнес-процессов и ни для каких других целей. Обособление группы методов экспресс-оптимизации обусловлено тем, что когда предприятия нуждаются в быстрых изменениях, для принятия решения о таких изменениях требуются методы, которые затрачивают минимальное количество времени и других ресурсов, но являются результативными.
Предложенная классификация позволяет рабочим группам выбирать именно те методы оптимизации бизнес-процессов, которые будут влиять на выбранные параметры. В зависимости от типа процесса и требуемого результата несколько методов могут быть объединены для получения комплексного решения вопроса оптимизации.
Рассмотренные методы оптимизации представляют традиционный подход к усовершенствованию процессов, поскольку основополагающие установки процесса не подвергаются сомнению и нет попыток заменить процесс чем-то совершенно новым. Данные методы не позволяют добиться скачкообразных (десятикратных) улучшений, как, например, реинжиниринг. Однако они могут привести к существенному ускорению и повышению результативности и эффективности процессов, причем такие положительные изменения могут быть осуществлены весьма мягко.
В интегрированных холдинговых структурах, как и в любых других организациях, оптимизация бизнес-процессов должна проводиться на постоянной основе. Для этого разрабатываются основные принципы и правила качества работы, взаимоотношений внутри и вне организации. Определяются принципы управления изменениями при внедрении системы постоянного совершенствования, элементы системы поощрения и дополнительной мотивации персонала.
Выбирается департамент, в котором запускается пилотный проект по оптимизации в соответствии с приоритетными бизнес-процессами. На основе технологий и методик, указанных выше, рабочая группа внедряет систему постоянного совершенствования выбранного бизнес-процесса.
После успешного осуществления пилотного проекта система постоянного совершенствования полномасштабно внедряется в остальных процессах интегрированной холдинговой структуры силами обученных руководителей и специалистов компании.
Внедрение системы постоянного совершенствования приводит к повышению общей производительности труда в холдинге без существенных инвестиций, также происходит повышение качества и снижение издержек на процессы за счет бездефектной работы, более рациональной организации работ, учета потребностей внешних клиентов и подразделений холдинга. Помимо этого, повышается адаптивность и гибкость бизнес-процессов.
Источники
1. Управление - это наука и искусство / А. Файоль, Ф. У. Тэйлор, Г. Форд, Г. Эмерсон. М. : Республика, 1992.
2. Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов : практ. рук. / пер. с англ. под ред. Н. Д. Эриашвили. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
3. ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
4. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе : пер. с англ. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2011.
5. Davenport T. H. The coming commoditization of processes // Harvard Business Review. 2005. Vol. 83, no. 6.
6. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению: моделирование бизнес-процессов. М. : Стандарты и качество, 2004.
7. Ротер М., Шук Д. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. М. : Альпина Бизнес Букс, 2008.
