CC BY
394
УДК 336
А. В. Кукарцев
ОБЗОР ПРАКТИКИ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Рассмотрены проблемы перехода к процессному управлению российскими предприятиями. Проведен обзор примеров внедрения процессного подхода к управлению на предприятиях Красноярского края.
Сегодня на предприятиях всего мира осуществляется переход от традиционного функционального управления к процессному, которое в полной мере соответствует новой парадигме управления и построено на новых принципах: направленность на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента, взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками, эффективная система мотивации работы персонала, снижение значимости и силы действия бюрократического механизма и др. Важно подчеркнуть, что этот переход стал возможен благодаря бурному прогрессу в информационных технологиях и их прикладной адаптации в сфере производства и управления.
Процессный подход открывает новые возможности для построения эффективной организации, однако, при переходе к нему, предприятие неминуемо сталкивается с комплексом различных проблем.
В России проблемами внедрения процессного подхода занимаются такие организации, как, например, ООО «Тен-три Груп» под руководством В. В. Репина и В. Г. Елигферо-ва. Группа ученых-практиков разработала и апробировала методологию внедрения процессного подхода к управлению на основе системы международных стандартов качества семейства КО 9001:2000 на некоторых отечественных предприятиях. Такие организации, как ГМК «Норильский никель», Оскольский металлургический комбинат, нефтяная компания ЮКОС, «Альфа-банк» и другие, используют программные средства для описания и оптимизации бизнес-процессов. В. В. Репин, являясь автором сайта www.finexpert.ru, постоянно проводит семинары в городах России по проблемам процессного подхода, участником одного из которых был и автор данной работы. Так, кроме практической деятельности, ученые работают над созданием единой системы понятий, правил, регламентов для успешного перехода к процессному подходу в управлении предприятием. Необходимо также отметить опыт работы консультационно-внедренческой фирмы «БИГ-СПб», специализирующейся в области организационного консалтинга и бизнес-инжиниринга.
Успешный опыт применения процессного подхода относится, в основном, к предприятиям зарубежных стран, поскольку в Западной экономике, давно выработана и широко применяется система стандартов качества и описания бизнес-процессов.
Российские и зарубежные ученые сходятся во мнении, что для реализации перехода к процессному подходу в управлении отечественными предприятиями еще нет необходимой теоретико-практической базы, достаточного позитивного опыта внедрения, а также не решено слишком большое количество проблем внутри подавляющего большинства российских организаций. Прежде всего, это
касается отсутствия системы стандартов, средств документирования, регламентов работ ит. д. [1]. Процессный подход предполагает достаточную свободу действий в выборе средств и инструментов для внедрения. Попытки внедрить этот подход на российских предприятиях пока не приводят к успешным результатам. На пути исследователей встает целый ряд проблем, лишь преодолев которые можно рассчитывать на успех.
Говоря о процессном подходе к управлению и организации производства, следует отметить итоги применения в России технологий совершенствования бизнес-процессов за последнее десятилетие (см. рисунок).
По оценкам экспертов, большинство проектов по совершенствованию бизнес-процессов не выходит за пределы третьего этапа. Типовой сценарий развития событий в общих чертах следующий: ставятся «правильные» цели, инициируется проект, описываются бизнес-процессы, осуществляются попытки провести их анализ и приступить к реорганизации. Большинство организаций испытывают трудности на третьем этапе, когда необходимо получить определенные результаты. Не получив быстрых, измеримых результатов, проведя длительную, кропотливую работу, руководство организаций, как правило, сворачивает работы по проекту [2].
Причины неудач проектов в большинстве случаев обусловлены человеческим фактором: недостаточным участием «первого лица» в этом проекте, отсутствием управленцев команды верхнего уровня, непониманием руководством процессного подхода к управлению, нежеланием персонала что-либо менять в деятельности организации, отсутствием мотивации ит. п.
Переход к процессному управлению обречен на неудачу до начала работ, если ограничена область его действия или задача поставлена слишком узко. Проект начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не с определения способов их достижения.
Некорректная постановка целей также является одной из важнейших проблем реализации проекта. Часто из-за непонимания основ процессного подхода от рабочей группы требуют таких результатов, для достижения которых нет либо достаточного времени, либо ресурсов, либо заинтересованности руководства. Сотрудники часто не представляют себе дальнейшее использование моделей бизнес-процессов для регламентации. Также, если в работу по реорганизации не вовлечены руководители и сотрудники, которые их выполняют, как правило, это ведет к неудачам в работе [1].
Причина неудач порой заключается и в том, что исходные задачи плохо определены. Используемые базовые понятия описывают характеристики и атрибуты сущностей, значимых для компаний, однако не существует
непосредственного способа их достижения, так как они являются следствием выполняемых процессов и достигаются только в контексте этих процессов. Одна из причин неудач при переходе к процессному подходу заключается в недостаточной концентрации на бизнес-процессах при постановке задач.
Неэффективное использование программных продуктов, предназначенных для моделирования бизнес-процессов, также является одной из ключевых проблем внедрения процессного подхода. Часто возникает ситуация, когда сотрудники не могут или не хотят читать формируемые рабочей командой схемы бизнес-процессов. Другой вариант - неадекватность выбранного продукта совершенствуемой системе и, как следствие, ошибки при попытках улучшения бизнес-процессов.
Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей также является серьезной проблемой. Требуется новая система управления, которая бы культивировала требуемые ценности и вознаграждала за их поддержание. Менеджеры должны не только произносить соответствующие речи о новых ценностях, но и подтверждать их соблюдение своим поведением.
Значительные результаты достигаются только при больших амбициях руководства компании. Согласие довольствоваться малым - тормоз на пути перехода к процессному управлению. Преждевременное завершение проекта внедрения процессного подхода сводит на нет все усилия перехода к новому подходу в управлении предприятием. Существуют компании, которые отказываются от проведения проекта при появлении первых трудностей. Существуют компании, которые вовсе сворачивают деятельность по проекту при достижении первых успехов. Начальный успех становится предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса.
Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления могут препятствовать работе. Проекты по совершенствованию бизнеса никогда не проводятся «снизу-вверх», они ведутся «сверху-вниз». Менеджеры нижнего и среднего уровня не обладают той
широтой взглядов на деятельность компании, которая необходима для проведения таких проектов. Вторая причина состоит в том, что бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т. е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. По этим причинам менеджеры среднего уровня могут не только не способствовать проведению проекта, но и препятствовать ему.
Достижение существенного повышения эффективности деятельности компании, являющегося следствием перехода к процессному управлению, невозможно без существенных инвестиций в программу проведения проекта. Наиболее важный компонент этих инвестиций заключается в затратах времени и работы наиболее ответственных людей компании.
Если руководство компании не уделяет проекту основное внимание, то его проведение также обречено на неудачу. Переход к процессному подходу в управлении не должен осуществляться на фоне других программ и мероприятий.
Для большинства компаний основной проблемой при переходе к процессному подходу является стремление к инкрементным улучшениям вопреки радикальной перестройке процессов. Стремление угодить всем невыполнимо, что вызывает либо откладывание проекта, либо ведет к замене его на последовательность «местных» изменений. Аналогично не проект, а ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям, являются первопричиной неудач. Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями работ, что абсолютно недопустимо.
Важнейшей причиной неудач попыток провести проект по переходу к процессному управлению является отсутствие в организации утвержденной методики ведения проекта и моделирования бизнес-процессов. Часто получаемые при использовании сложных многопараметрических инструментов моделирования бизнес-процес-
Уровни развития проекта перехода к процессному подходу 150
сов модели оказываются непригодными для дальнейшей работы по анализу, реорганизации, внедрению процессного подхода к управлению организацией (см. таблицу).
Анализируя причины возникновения представленных в таблице операционных проблем, можно сделать вывод, что большинство из них является следствием проблем теоретического и методического характера. Например, операционная проблема некорректной постановки целей и задач проекта является следствием незнания основ процессного подхода, отсутствием целостной системы определений, понятийного аппарата и методических разработок. Локальная оптимизация бизнес-процессов обычно происходит из-за недостаточного уровня компетентности членов рабочей группы и владельцев бизнес-процессов в области процессного подхода, а также неправильного выбора методики и инструментов совершенствования бизнес-процессов. Как правило, персонал организации сопротивляется изменениям в связи с непониманием сути и реальных возможностей процессного подхода к управлению, а также недостаточным уровнем владения инструментами описания и совершенствования бизнес-процессов.
Очевидно, что проблемы операционного характера невозможно устранить, не решив теоретические и методические. В настоящее время в российской практике нет четкой теоретической базы процессного подхода к управлению, однако, мы считаем, что ее отсутствие в ближайшем будущем удастся восполнить, поскольку работы в этом направлении ведутся многими учеными и организациями, а потому создание основополагающей теоретической базы лишь вопрос времени. В то же время, проблемы методологического характера нам видятся гораздо более значимыми в связи с тем, что на данный момент в России используются лишь методики, частично решающие проблемы совершенствования процессов, а адаптированных к нашим условиям доказавших свою практическую значимость методик перехода к процесс-
ному подходу в управлении организацией, без которого немыслим переход на современный уровень ведения бизнеса, пока нет.
В Красноярском крае предприятия активно стремятся прийти к процессному управлению. Несмотря на неудачные и поверхностные попытки внедрения процессного управления, следует отметить тенденцию роста интереса к этой проблеме, а с ней и первые успешные шаги ведущих предприятий Красноярска.
ОАО «Красноярский завод холодильников ,,Бирюса“» (КЗХ «Бирюса») является в настоящее время крупнейшим производителем холодильной техники в России. Чтобы успешно конкурировать с отечественными, и, особенно, зарубежными производителями, предприятие вынуждено постоянно совершенствовать свою деятельность.
Для комплексного повышения эффективности работы руководством ОАО КЗХ «Бирюса» в 2001 г. было решено начать процедуру перехода к процессному подходу в управлении организацией. В течение первого полугодия 2003 г. был осуществлен демонтаж конвейеров на отдельных участках сборки модели «Бирюса-228», подготовлен технологический процесс сборки новой модели «Бирюса-228/3» [3]. Кроме того, изменения претерпел весь технологический процесс изготовления прежней модели, особенно в части изготовления корпуса изделия (однако, в данной работе мы рассматриваем только участок сборки № 50/9). В июне 2003 г. был собран первый холодильник новой модели, в то время как изготовления «Бирюса-228» продолжалось до октября 2003 г., когда произошло полное ее замещение на модель «Бирюса-228/3».
Несмотря на то, что переход к процессному подходу на ОАО КЗХ «Бирюса» продолжается, уже в 2003 г. были достигнуты значительные результаты. В ходе проделанных работ, на предприятии была описана часть основных бизнес-процессов, создана и реализована система новых должностных инструкций, модернизирована служба кон-
Классификация проблем перехода к процессному подходу в управлении организацией
___________________________________________Проблемы теоретического характера_______________________________
Отсутствие целостной системы определений, понятийного аппарата.
Отсутствие теоретической базы, в полной мере раскрывающей сущность и реальные возможности процессного
подхода к управлению российскими предприятиями_____________________________________________________________
___________________________________________Проблемы методического характера________________________________
Отсутствие методических разработок перехода к процессному управлению.
Отсутствие внутренних стандартов на описание и регламентацию бизнес-процессов.
Сложность выбора эффективных методик и инструментов совершенствования бизнес-процессов.
Отсутствие в организации методических разработок управления качеством на основе КО 9000:2000.
Отсутствие методик применения инструментов моделирования бизнес-процессов__________________________________
___________________________________________Проблемы прикладного характера__________________________________
Некорректная постановка целей и задач проекта перехода к процессному управлению.
Отсутствие команды управленцев верхнего уровня, заинтересованных в переходе к процессному управлению. Неупорядоченность деятельности, размытые зоны ответственности.
Сопротивление персонала организации изменениям.
Настроенность руководства получить быстрый результат от ведения проекта.
Недостаточное выделение ресурсов для ведения проекта.
Неполное проведение проекта перехода к процессному подходу в управлении.
Попытки осуществления улучшений не «сверху-вниз», а «снизу-вверх».
Неполное освещение текущих результатов проекта внутри организации.
Неэффективное применение инструментов моделирования бизнес-процессов.
Недостаточная концентрация на бизнес-процессах организации.
Недокументированность деятельности.
Недостаточный уровень компетентности в области процессного подхода рабочей группы проекта перехода. Недостаточный уровень владения инструментами моделирования и совершенствования бизнес-процессов____________
троля качества, проведены мероприятия по реорганизации организационной структуры завода. Все это позволило ОАО КЗХ «Бирюса» пройти процедуру сертификации международного образца ISO 9001:2000 в следующих областях: «Разработка, производство, реализация и обслуживание бытовых холодильников, холодильного торгового оборудования и компрессоров хладоновых герметичных». Проверочный аудит органа по сертификации общества TUV Management Servise GmbH привел доказательства, что требования ISO 9001:2000 выполнены.
Таким образом, проведенные преобразования части производства, сопровожденные внедрением системы менеджмента качества, а также начало перехода к процессному управлению являются важным и весомым вкладом на пути к внедрению процессного подхода к управлению предприятием.
В 2003 г. руководством ОАО «Производственное объединение „Красноярский завод комбайнов“» были определены основные направления совершенствования системы управления предприятия: создание системы менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями международных стандартов семейства ISO 9000 и внедрение информационной системы управления предприятием стандарта MRP II БААН.
Моделирование и анализ существующих бизнес-процессов предприятия, выполненный рабочими группами проекта, позволили сформировать детальное представление о функционировании системы управления и выявить существенные проблемы, связанные с организацией процессов планирования деятельности предприятия. Для совершенствования системы планирования и учета, а также обеспечения непрерывного совершенствования бизнес-процессов предприятия на основе функционирования СМК.
Выполнение мероприятий программы совершенствования оргструктуры предприятия, включающей повышение качества выполнения процессов в рамках СМК на основе внедрения процессной методологии и матричного принципа при процессном подходе позволило достигнуть существенного увеличения общей результативности функционирования системы управления. Автоматизация процессов планирования и учета на основе стандарта MRP II обусловило повышение гибкости системы управления -ключевого параметра эффективности управления в условиях динамичной и изменчивой внешней среды за счет уменьшения возможных горизонтов планирования и организации учета в реальном масштабе времени.
Пожалуй, самым передовым в части перехода к процессному управлению на сегодняшний день предприятием края является Красноярский алюминиевый завод. Входя в группу РУСАЛ, завод реализует передовые мето-
дики управления организациями на основе прогрессивных подходов вкупе с активным использованием информационных технологий.
Постоянно совершенствуя литейное производство, автоматизируя рабочие места и системы управления производственным процессом, руководство осознанно идет по пути внедрения процессного управления предприятием. Помимо множества прогрессивных шагов, на заводе проведена реструктуризация организационной структуры. После реструктуризации количество уровней управления на производстве сокращено до минимума: так мастер участка подчиняется напрямую директору по производству. Информационно-аналитическое ядро представлено на заводе инженерно-технологическим центром, состоящим из нескольких сотен специалистов высшей квалификации. Новая оргструктура позволяет управлять литейным производством намного быстрее, эффективнее и дает возможность планомерно внедрять процессное управление на предприятии.
Переход к процессному подходу в управлении - длительная, дорогостоящая и крайне сложная процедура, требующая внушительных инвестиций, временных затрат, а главное, решимости руководства предприятия провести проект от начала и до конца, несмотря ни на какие препятствия. В XXI в. российским предприятиям, несмотря на очевидные сложные проблемы и трудности затянувшегося «переходного периода», необходимо прочно перейти от устаревших методов управления прошлого к современным, адекватным подходам. Представленные в статье проблемы переходного периода позволяют оценить состояние российского менеджмента и его перспективы в свете использования процессного подхода к управлению организацией.
Библиографический список
1. Григорьев, Л. Ю. Процессное управление - первые итоги и перспективы [Электронный ресурс] / Л. Ю. Григорьев. Режим доступа: www.interface.ru. Загл. с экрана.
2. Репин, В. В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В. В. Репин, В. Г Ели-феров, М. : РИА «Стандарты и качество», 2004. 408 с. Практический менеджмент.
3. Кукарцев, А. В. Применение методики перехода к процессному подходу в управлении машиностроительным предприятием / А. В. Кукарцев // Решетневские чтения : материалы VIII Всерос. науч. конф. с междунар. участием, посвящ. 80-летию со дня рождения генерального конструктора ракетно-космических систем академика М. Ф. Решетнева (11-12 нояб. 2004, г. Красноярск) / Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. Красноярск, 2004. С. 241-242.
A. V. Kukartsev
PRACTICE REVIEW OF PROMOTION OF PROCESS APPROACH TO MANAGEMENT AT RUSSIAN ENTERPRISES
The problems of transfer to process approach to management are analyzed. Review of examples of process approach promotion at enterprises on Krasnoyarsk territory is presented.
