Обратный реинжиниринг и диагностика текущего состояния предприятия как системы Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

13 (28)-2004

ОБРАТНЫЙ РЕИНЖИНИРИНГ И ДИАГНОСТИКА ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

КАК СИСТЕМЫ

л.н; ОГОЛЕВА, доктор экономических наук, профессор

В.М. РАДИКОВСКИЙ, кандидат технических наук, доцент Финансовая академия при Правительстве РФ

5. Модель существующего бизнеса (модель обратного реинжиниринга)

Теоретики реинжиниринга бизнес-процессов рассматривают обратный реинжиниринг с точки зрения моделирования существующего состояния бизнеса. Как следует из предыдущего материала, моделирование является заключительным процессом обратного реинжиниринга, основанным на результатах диагностики и аналитических процедур состояния хозяйственной деятельности.

Заключительный этап и результат обратного реинжиниринга схематически показан на рис. 11.

Он основан на использовании двух видов моделей

- моделирование на основе прецедентов (прецедентная, или так называемая П-модель). Такая модель является внешним представлением компании и используется для определения приоритетных процессов (прецедентов), подлежащих реинжинирингу;

- объектное моделирование (О-модель). Здесь моделируется функциональная иерархия компании и то, как прецеденты распределяются через подсистемы, соответствующие функциональным подразделениям компании.

Спецификация целей

>

Модель существующего бизнеса

>

Рис. 11. Схема обратного

Модель существующего бизнеса реинжиниринга

*Окончание. Начало см.: Экономический анализ. - 2004. - N9 11 и 12.

14

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ЖВбРЪЯ- ъ ЪРЖЖЪЫ

Системный аЯсимр

13 (28)-2004

Моделирование на основе прецедентов (П-модель)

Прецедент - это последовательность трансакций в системе, выполняемых для получения измеримой потребительской ценности для некоторого индивидуального субъекта бизнес-системы. Трансакция — это неделимое множество действий, которые выполняются либо целиком, либо не выполняются вообще. Она запускается при получении системой стимула от субъекта или при наступлении определенного момента времени. Состоит из набора решений и действий.

Существует большое число вариантов хода событий, поэтому чтобы сделать П-модель более выразительной, целесообразно группировать варианты хода событий. Если не группировать конкретные прецеденты, то получится огромное число вариантов и модель станет малопонятной.

Субъект обозначает роль, которую кто-то или что-то может играть по отношению к бизнесу. Так обозначают все то в окружении, что взаимодействует с бизнесом и подлежит моделированию (клиенты, поставщики и т.д.).

П-модель — это внешняя модель, которая показывает, как внешнее окружение взаимодействует с бизнесом. Она описывает бизнес так, как он виден извне, т.е. как он воспринимается теми, кто хочет его использовать (потребители, собственники и пр.).

Объектное моделирование (О-модель)

Объектное моделирование осуществляется для создания объектной модели существующего бизнеса. На этом этапе моделируется только функциональная иерархия предприятия и то, как прецеденты распределяются через подсистемы, соответствующие функциональным подразделениям предприятия.

При разработке образа будущего создается первая грубая модель бизнес-процессов, которые предполагается улучшить в ходе реинжиниринга. Результат используется в качестве входа для обратного реинжиниринга.

П- и О-моделирование зависят друг от друга. Сначала строится П-модель. Когда она становится стабильной, начинают объектное моде-# лирование.

Результатом обратного реинжиниринга является модель текущего состояния бизнеса, представленная П- и О-моделями. На практике при выполнении обратного реинжиниринга целесообразно использовать только те средства, которые помогают в достижении наилучшего результата, и отбро-

сить те, которые только замедляют работу. Последовательность этапов отражения текущего состояния и построения модели существующего бизнеса иллюстрируется данными табл. 7.

Надо сказать, что некоторые авторы полагают, что не обязательно создавать модель существующего бизнеса, а лучше начать все с нуля. Конечно, можно предложить изменения в бизнесе без проведения обратного реинжиниринга, но без адекватной картины текущего положения дел в компании не удастся найти лучших путей для ее изменения. Если участники команды по реинжинирингу поймут нынешнюю ситуацию в бизнесе, то они смогут избежать неэффективных путей при изменении этого бизнеса.

Формализация общей картины бизнеса.

Построение функциональной, информационной и организационной моделей бизнеса Формализация общей картины бизнеса соответствует этапу описания текущего состояния, анализа приоритетов, целей, стратегий деятельности организации, исследования функциональных подсистем, ресурсных потоков, состояния производственного аппарата (уровня техники, технологии, НИОКР, организационных структур и пр.).

Главным содержанием этапа является построение функционально-структурной, информационной и организационной моделей деятельности предприятия.

Выявление приоритетов в текущей деятельности связано с процедурой оценки целей и главных направлений текущей деятельности. Например, установление, какое направление обеспечит повышение эффективности производства:

— увеличение прибыли в текущем периоде;

— обеспечение устойчивого развития предприятия;

— получение преимущества в конкуренции;

— расширение рынков сбыта;

— наиболее полное удовлетворение целей потребителей, клиентов, заинтересованных групп. Выявление целей сопровождается поиском критериев развития компании и анализом тактических задач и мероприятий. Критерии развития анализируются по направлениям хозяйственной деятельности (производственные, экономические, научно-технические, технологические, социальные, орга-низационно-структурные, рыночные и т.д.).

Далее устанавливается ведущая стратегия, ее уровень (линейный, функциональный, сферы бизнеса, корпоративный). При этом анализируется эффективность текущей стратегии, в том числе:

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: иевдркя те тпш&скм

15

13 (28) - 2004

Таблица 7

Модель существующего бизнеса (спецификация целей)

Построение П-модели

1. Выявление субъектов Нечто является субъектом бизнеса, если оно находится вне моделируемой части бизнеса; взаимодействует с этим бизнесом тем или иным способом, если существуют его типичные экземпляры. Типичными субъектами являются клиенты компании, партнеры, поставщики и т.д.

2. Выявление прецедентов Правильно, если прецедентов будет от 10 до 20. Типичными прецедентами бизнеса являются: маркетинг и продажа продукта; разработка продукта; поддержка пользователей; производство

3. Определение приоритетных прецедентов Бизнес-процессам, которые являются критическими для работы команды по реинжинирингу, дается приоритет. К числу приоритетных прецедентов следует отнести те, которые обладают некоторыми из следующих характеристик: оказывают наибольшее влияние на клиентов бизнеса; с большой вероятностью приведут к радикальным улучшениям; имеют проблемы при реализации в существующем бизнесе; могут быть быстро улучшены; улучшение которых окажет наибольший эффект на внутреннюю структуру самого бизнеса

4. Описание приоритетных прецедентов Каждый приоритетный прецедент модели должен быть полностью описан. Прецедент можно описать неформально. Одновременно с описанием прецедентов описываются и их субъекты, благодаря чему можно четко определить интерфейс между прецедентами и субъектами

5. Выбор метрик Метрики — это ключ к увеличению эффективности выполнения прецедента, так как они помогают понять действительные цели реинжиниринга. Выбирать метрики нужно с точки зрения клиента

6. Обсуждения Когда описания прецедентов достигли относительного состояния, следует провести обсуждения. Важно, чтобы представители всех точек зрения согласились.с полученным списком прецедентов

Построение О-модели

1. Выявление подсистем Большинство компаний на сегодняшний день имеют функциональную иерархическую структуру, которая может быть промоделирована выделением одной подсистемы на каждую функциональную единицу

2. Описание прецедентов в терминах подсистем Определив подсистемы, следует заново описать каждый прецедент в терминах взаимодействующих подсистем. Необходимо понимать, какие подсистемы участвуют в потоке событий для каждого прецедента

3. Анализ результатов Когда команда по реинжинирингу достигла согласия во взглядах на то, как протекают события в приоритетных прецедентах, следует провести оценку каждого из них. Обязательно надо выполнить следующие действия: 1. Измерить параметры существующих прецедентов в соответствии с выбранными метриками. 2. «Прогнать» прецеденты по одному и критически рассмотреть ход событий. 3. Основываясь на значении метрик существующих прецедентов, можно идентифицировать проблемы и ограничения, связанные с ними. 4. Исследовать краткосрочные рационализаторские предложения по улучшению существующих прецедентов. 5. Определить существующую информационную поддержку. 6. Провести «инвентаризацию» существующих знаний и областей компетенции сотрудников. 7. Попытаться определить требования к будущим изменениям прецедентов

— динамика абсолютного значения прибыли;

— изменения во времени рыночной доли организации;

— динамика валового дохода;

— относительная прибыльность по сравнению с конкурентами;

— относительная динамика валового дохода по сравнению с конкурентами;

— оценка конкурентного потенциала организации;

— оценка сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз при данном поведении и текущей стратегии.

Для формализации и построения функционально-структурной, организационной и информа-

ционной модели необходимо провести на первом этапе 8\ЮТ-анализ (анализ сильных и слабых сторон организации, т.е. ее внутренней среды, атакже возможностей и угроз со стороны внешней среды), а затем приступить к БАОТ-моделированию. Примеры сильных сторон организации:

- статус признанного лидера;

- полноценное использование научно-техничес-кого, кадрового потенциалов;

- наличие необходимых финансовых, материальных и прочих ресурсов;

- наличие собственных и новых технологий;

- эффективное использование производственных мощностей;

16

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ШбРЪЯ Ъ Ъ7>/ГКЖЪЪ4

Системный аНам^

13 (28)-2004

— относительно низкие затраты;

— систематическое внедрение новшеств;

— высокое качество продукции;

— эффективное функционирование персонала;

— профессиональный менеджмент;

— эффективный маркетинг и пр. Примеры слабых сторон организации:

— отсутствие четкой стратегии;

— низкая прибыльность;

— невысокий имидж;

— устаревший производственный аппарат;

— низкий профессионализм;

— отсутствие НИОКР и новых технологий;

— слабая инвестиционная и инновационная деятельность;

— низкая конкурентоспособность;

— слабые мероприятия маркетинга;

— устаревшая система менеджмента. Примеры возможностей:

— за счет высоких конкурентных преимуществ более полное удовлетворение потребностей клиентов;

— выход на новые рынки и новые сегменты;

— низкая конкуренция;

— увеличение рыночного спроса;

— приобретение инновационной монополии;

— возможность диверсификации;

— вертикальная интеграция и пр. Примеры угроз:

— спад в экономике;

— снижение темпов роста рынков;

— ухудшение экономической конъюнктуры;

— неблагоприятный институционально-законодательный климат;

— появление мощных (в том числе иностранных) компаний-конкурентов;

— отрицательная динамика спроса взаимодействий с клиентами, поставщиками и т.д.;

— высокая инновационная и инвестиционная активность конкурентов;

— появление множественных товаров-имитаций, модификаций, заменителей и т.д.

В качестве инструмента стратегического диагностирования показателей деятельности компании, -анализа объема производства, прибыли, анализа затрат на производства и на другие функциональные области применяется АВС-анализ или метод Парето-диаграмм.

Принцип Парето иногда изображается как «80:20», что означает, что в процессе деятельности за первые 20% расходуемого времени и ресурсов достигается 80% результатов, тогда как 80% времени и ресурсов обеспечивают 20% итога.

Порядок построения диаграммы Парето состоит в следующем:

1) если объемы производства или сбыта продукции, услуг и пр. расположить в порядке их убывания;

2) просуммировать нарастающим итогом удельные веса продукции в общем объеме производства или объема продаж;

3) графически отобразить полученную зависимость, то характер кривой будет иметь вид, показанный на рис. 12.

Как известно, АВС-анализ получил свое название от латинских букв, соответствующих зонам деятельности. Например, 20% вложенного капитала на выпуск новых продуктов и освоение новых рынков (инновационная стратегия) и обновление и модернизацию оборудования принесут 80% дохода продвинутому бизнесу, в то время как 80% вложений, направленные на удержание имеющихся достижений в области производства, маркетинга и пр. (оборонительная стратегия), обеспечат лишь 20% дохода.

При анализе стратегий управления, применяемых в текущей деятельности, учитывают, помимо ее уровня, целей, критериев, тип поведения в конкурентной борьбе (наступательный, оборонительный и пр.), а также ведущее направление деятельности (стратегии дифференциации, диверсификации, фокусирования, инновационного развития и т.д.).

Главным этапом формализации служит построение организационной, функционально-струк-турной и информационной моделей существующего состояния производства. Так, в состав модели внутрифирменной организации входят процедуры

Количество,£

Рис. 12. Диаграмма Парето

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ШОРКЯ -к

17

Afuuuj.

13 (28)-2004

Рис. 13. Состав модели

внутрифирменной

организации

Организационная

проблематика бизнеса (фрагмент)

Организация бизнес-структуры

Анализ общей бизнес-задачи компании

Детальное описание общей бизнес-задачи

Определение и выбор критериев декомпозиции

Разделение общей бизнес-задачи на частные или элементарные

Формулирование альтернативных

структур декомпозиции

Синтез частных бизнес-заданий

Образование штатных мест

Определение полномочий и ответственности

Определение инстанций и образование подразделений

Решение проблемы «централизация-децентрализация»

Управление

Вход

Функция преобразования

Выход

I Механизм

Рис. 14. Элементарная единица представления информации в SADT-моделировании

Организация бизнес-процесса

Организация содержания процесса

Организация процесса во времени

Организация процесса в пространстве

Распределение процесса по местам

анализа и синтеза организационных структур и производственных процессов, что схематично показано на рис. 13.

Функционально-структурная модель основана на процедурах SADT-моделирования (Structured Analysis and Design Technique), опирающихся на общесистемный анализ и методологию Дугласа Т. Росса. Так, SADT-моделирование широко применяется в сфере производства, управления, учета, в системе обработки данных, телекоммуникаций и т.д. Это объясняется относительной легкостью формализации общесистемных характеристик, таких как управление элементами и системами, прямые и обратные связи, взаимодействия элементов, исполнители, объекты, процедуры.

БАОТ-моделирование используют для формализации производственных систем, планирования и управления в финансовом, инвестиционном, инновационном и кадровом менеджменте. Элементарная единица представления информации в 8АОТ-моделировании (по Йордану) показана на рис. 14.

Ценность БАОТ-моделирова-ния заключается в использовании естественного и графического языков, оценки взаимодействий системы с окружением, в возможности выбора типа модели и сферы ее применения, ибо модель может быть сосредоточена на функциях системы, на объектах системы, на ее свойствах, на рекомендуемых действиях и процессах, необходимых для правильного функционирования системы.

Для корректного и точного выполнения процедур моделирования очень важен выбор стратегии и варианта декомпозиции. Декомпозиция может иметь многоаспектный характер, функциональную стратегию, жизнециклическую направленность, предполагает процессный анализ, объектный анализ, а также пространственный и временной подход. Например, анализ деятельности организации и ее производственных процессов удобно проводить на основе анализа фаз жизненного цикла систем.

Анализ организационных структур наиболее удачен при создании типового дерева функций с его декомпозицией. Отличительной особенностью БАОТ-моделирования является подразделение функций по назначению и составу (производство, основные технологические процессы, а также процессы, обеспечивающие такие функции, как информационное обслуживание, контроль качества, сбыт, сервисное обслуживание и пр.).

На основе комплексного функционального и информационного анализа устанавливаются характер взаимодействия с внешним окружением, качественные и количественные показатели оценки результативности хозяйственной деятельности, организационные структуры, система менеджмента, динамика материальных, финансовых и информационных потоков.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ЖВОРЪЯ ж ЪРЖЖЪЫ

(^истежНш. лНАлир

13 (28)-2004

Рис. 15, Укрупненный алгоритм построения ЗА ИТ-модели

Информационная модель составляется на основе полного набора методик объектно ориентированного подхода и демонстрируется П- и О-моделя-ми, описанными выше. Для поддержки реинжиниринга разработана объектно ориентированная программная среда ОВ1ЕСТ(ЖУ и САБЕ-техноло-гии. Разработка информационной модели целесообразна при наличии в организации поддерживающих информационных систем. Наиболее продвинутые организации имеют собственную методологию параллельного создания двух взаимосвязанных систем—бизнес-системы и поддерживающей ее информационной системы компании.

В моделях выделяют типы, которые описываются в терминах использования прецедентов и другие модели в терминах объектно ориентированного моделирования. Однако наиболее полное представление о деятельности организации создается на основе комплексных подходов, методов анализа и моделирования: 8АОТ-мо-

Таблица 8

Виды анализа общей бизнес-задачи компании

1-й этап Подготовка

1.1.

Определение исследуемого объекта (системы): состава элементов и границы

1.2 Определение цели моделирования

1.3

Выбор типа модели и предполагаемой сферы ее использования

1.4 Определение «точки зрения» и ограничений модели

2-й этап

Построение модели

Источники информации:

- внутренняя документация;

- наблюдения;

- анкетирование;

- использование собственного опыта;

- опросы экспертов

2.5

Построение 8АЭТ-диаграммы

2.1 Составление списка данных

2.2 Выбор варианта декомпозиции

2.3 Составление списка функций

2.4 Агрегирование функций

Е

Построение БАОТ-диаграммы: Расположение блоков в соответствии с их доминированием.

Изображение основных дуг-ограничений. Изображение внешней дуги. Построение остальных дуг

2.6 ЗАЭТ-диаграмма построена

Процессный анализ бизнес-задачи Предполагает выделение отдельных процессов (операций, действий и т.д.), необходимых для ее выполнения. Для проверки правильности декомпозиции можно задать контрольный вопрос: «Какие действия необходимо осуществить для выполнения общей бизнес-задачи компании?» Например, обрабатывать, складировать, упаковывать и т.п.

Объектный анализ При объектном анализе задача разделяется на отдельные частные объекты, исполнение которых необходимо для решения задачи в целом. Проверенный вопрос звучит так: «Получение каких промежуточных объектов необходимо для выполнения общей бизнес-задачи?» Например, производство изделий включает: производство материалов, деталей, сборочных единиц

Анали: рангов задач Предполагает ранжирование всех частных задач в зависимости от того, относятся они к исполнительскому уровню или являются задачами более высокого уровня — принятия решения, управления, руководства

Анализ распределения задач по фазам (фазный анализ) Выделяет все те частные задачи,«которые можно «привязать» к одной из фаз управленческого цикла, например к планированию, реализации, контролю и т.д.

Анализ целевого назначения задач Необходимо, чтобы разделить основные (первичные) и второстепенные (вторичные) задачи в зависимости от того, необходимы ли они объективно для выполнения общей бизнес-задачи или только содействуют ее достижению (например, сбыт продукции и обеспечение питания персонала)

Пространственный анализ Предусматривает классификацию задач по отношению к месту их выполнения (например, компьютерное рабочее место, подразделение, функциональная область предприятия)

Анализ средств выполнения Группировка задач по средствам их выполнения дает представление о потенциале предприятия, необходимом для выполнения общей бизнес-задачи

Временной анализ задач Позволяет укрупненно установить последовательность выполнения отдельных задач во времени

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: Шбрта тс ЪРЖЖЪХА

19

@ucmb4tftuü CLfUUUf

13 (28)-2004

делирования, функционально-стоимостные и фун-кционально-структурные методы (ABC, ABM, CPJ и BPJ-методы непрерывного совершенствования и анализа производственных и бизнес-процессов).

Укрупненный алгоритм построения SADT-mo-дели представлен на рис. 15.

Условно весь процесс моделирования можно разделить на два этапа: подготовительно-аналитический и непосредственно построение модели. Как уже было показано, для первого этапа наиболее важен правильный выбор стратегии декомпозиции, так как это позволяет в дальнейшем наиболее корректно применить SADT-моделирование. Так, вариантом декомпозиции могут быть ее функциональные, многофункциональные, социотехничес-кие, жизнециклические варианты. Во многих случаях предпочтительна многоаспектная декомпозиция. Ее применение продемонстрировано в табл. 8.

Правильный выбор принципа декомпозиции значительно облегчает определение состава функций, их агрегирование и создание типового дерева функций. Корректное построение дерева функций является залогом успеха SADT-моделирования и создания модели существующего бизнеса.

Многоаспектная декомпозиция

Многоаспектная декомпозиция общей бизнес-задачи позволяет выявить сложную структуру и взаимосвязи ее частных задач. Это необходимо к последующему этапу синтеза заданий, чтобы организовать их рациональное выполнение.

ЛИТЕРАТУРА

1. Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов / Крыжановский В.Г., Лапен-ков В.И., Лютер В.И. и др.; под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушина. — М.: «Издательство «ПРИОР», 1999.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. — 3-е изд., перераб. — М.: Финансы и статистика, 1994.

3. Дубров A.M., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе: Учеб. пособие / Под ред. Б.А. Лагоши.

- М.: Финансы и статистика, 2000.

4. Оголева J1.H., Чернецова Е.В., Радиковский В.М., Анисимов С.А. Реинжиринг предприятия. Учеб. пособие. - М.: ФА, 2003.

5. Ойхман Е.Г., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. — М.: Финансы и статистика, 1997.

6. Хаммер М., ЧампиДж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе: Пер. с англ.

- СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 1997.

7. Черемных О.С., Черемных C.B. Моделирование и реинжиниринг бизнес-процессов (вводный курс): Учеб. пособие. — М.: ФА, 2002.

8. Шапот M Д. Инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес-процессов / Материалы семинара «Динамические интеллектуальные системы в управлении и моделировании» — М.: ЦРДЗ, 1996.

20

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: Ж50РЪЯ te -ПРЖЖЪгк*