CC BY
37
ОБРАТНЫЙ РЕИНЖИНИРИНГ И ДИАГНОСТИКА ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК СИСТЕМЫ
л.н; ОГОЛЕВА, доктор экономических наук, профессор
ВЖ РАДИКОВСКИЙ, кандидат технических наук, доцент Финансовая академия при Правительстве РФ
1. Сущность обратного реинжиниринга
Для проведения системного реинжиниринга организации необходимо понимание того, как функционирует компания в настоящий момент. Это означает, что для проведения реинжиниринга необходимо провести систему процедур по диагностике и анализу текущего состояния организации и составлению моделей существующего бизнеса. Этот этап реинжиниринга компании называется обратным реинжинирингом.
Назначение обратного реинжиниринга носит многоцелевой характер:
обратный реинжиниринг имеет самостоятельное значение вне рамок системного реинжиниринга, что означает возможность проведения диагностики бизнеса и создания его модели без дальнейшей радикальной перестройки; обратный реинжиниринг служит базой для дальнейших радикальных преобразований; обратный реинжиниринг составляет единое целое с прямым реинжинирингом в рамках системного реинжиниринга организации; диагностика состояния бизнеса, как часть реинжиниринга организации, может производиться систематически для осознания места компании и ее деятельности как элемента больших макроэкономических, технологических и отраслевых систем. В реинжиниринге организации мероприятия по созданию образа будущей компании и проведению диагностики существующего бизнеса могут
протекать как последовательно, так и параллельно. Целью диагностики существующего состояния является информация о решаемых задачах, направлениях их деятельности, выполняемых функциях, организационных структурах, показателях эффективности работы персонала и пр. Приоритетные цели обратного реинжиниринга показаны на рис. 1.
Процедурно диагностику текущего состояния наиболее часто проводят в следующем порядке. Вначале проводят анализ факторов внешней среды, оказывающих прямое и косвенное воздействие на организацию. При этом важное значение представляет исследование целей заинтересованных групп и их поведение. К ним относятся клиенты, партнеры, инвесторы, поставщики, смежники, конкуренты, посредники, государственные органы, государственные и общественные институты, научные организации, законодательные органы, органы налоговой системы, судебные власти и пр. Наибольшую роль в концепциях реинжиниринга играют клиенты и конкуренты.
Следующим шагом является анализ направлений бизнеса, его целей, задач, приоритетов развития. Такими целями могут быть: поддержание существующего бизнеса, удержание имеющейся доли рынка, развитие бизнеса в целях упрочения конкурентных позиций, создание конкурентных преимуществ для улучшения позиций в конкуренции, систематическое обновление производственного аппарата и функциональных подсистем предприятия для экспансии в другие сегменты и на другие рынки и т.д.
26
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ткеоркя ъ -КРАЪЖгсм
(^ucmMtMcu aftcuiccfr
11 (26) - 2004
Рис. 1. Приоритетные цели обратного реинжиниринга
Безусловным является тот факт, что от целей бизнеса и их соответствия текущей деятельности зависит эффективность проводимых мероприятий.
Следующим шагом является исследование функциональных подсистем и организационных структур предприятия. Такое исследование помогает составить общую картину бизнеса как целостной и единой системы процессов, субъектов, объектов бизнеса, их взаимосвязей, функций, технологических и организационных структур.
Последующим звеном в диагностике состояния бизнеса считают анализ состояния производственных систем, применяемых технологий и производственного аппарата в целом. Эта центральная фаза обратного реинжиниринга позволяет оп-
ределить границы будущих изменений, так как именно она определяет условия перехода от текущего состояния к будущему состоянию бизнеса.
Следующим этапом диагностики существующего бизнеса является оценка персонала, его производительности, квалификации, соответствия будущим изменениям, а также мотивации и существующей на предприятии системы управления мотивацией и производительностью.
Важнейшей составляющей анализа текущего состояния организации является анализ издержек и оценка показателей эффективности деятельности организации.
Весьма важным моментом в обратном реинжиниринге можно считать анализ научно-технического, технологического и организационного уровня производственных систем. Исходя из показателей уровня развития организации, планируются мероприятия дальнейших радикальных преобразований прямого реинжиниринга.
Заключительным этапом обратного реинжиниринга является выявление, систематизация и формулирование проблем организации для составления моделей существующего бизнеса. Общепринято составление трех моделей бизнеса: информационной (внешней и внутренней модели), организационной и функционально-структурной моделей. Основные этапы обратного реинжиниринга показаны в табл. 1.
Таблица 1
Основные этапы обратного реинжиниринга на предприятии
Этап Содержание этапа Методы, инструменты, действия
1. Описание текущего состояния организационной модели (как есть) 1.1. Комплексный функциональный и информационный анализ: взаимодействия с внешним окружением; качественных и количественных показателей оценки результативности деятельности; состава, качества и степени выполнения функций и бизнес-процессов; материальных, финансовых, информационных потоков; состояния производственного аппарата, технологий и оценки персонала: структуры предприятия (организационной, юридической, финансовой и т.д.); системы менеджмента, управляющей бизнес-процессами (политика, правила, процедуры, критерии и т.д.); существующих и необходимых ресурсов; уровня производственных систем SWOT-и STEEP-анализ. Построение и анализ функционально-структурной и информационной модели существующей организации бизнес-процессов (SADT-модели). Инструментарий BPR. Проведение ФСА для выявления зон дисбаланса «функция-стоимость», выделение центров затрат и т.д. Динамический анализ загрузки и распределения ресурсов и др. Методы активизации творчества («мозговой штурм» и др.).
1.2. Выявление и систематизация симптомов проблем Совещание рабочих групп с привлечением внешних консультантов («фасилитаторов»)
1.3. Формулирование текущих проблем функционирования организации
2. Составление модели существующего бизнеса 2.1. Создание внешней модели бизнеса Построение П-модели (прецедентной)
2.2. Создание внутренней модели бизнеса Построение О-модели (объектной)
2.3. Формализация общей модели бизнеса Построение организационной и функционально-структурной модели (SADT-моделирование)
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ЖВОРШ Ъ ЪРАЪЖгсМ
Анализируя основные этапы обратного реинжиниринга в организации, следует иметь в виду, что потребность изменения объекта порождается рассогласованием оптимального и фактического состояний, в котором хозяйственная организация находится по отношению к внешней среде. Этапы обратного реинжиниринга, ориентированные на изменения, требуют соответствующей организационной формы и системы управления.
Возникает многообъектная сложная система реинжиниринг-менеджмента, опирающаяся изначально на функционирование в традиционном режиме с последующей ориентацией на изменения для достижения необходимого состояния организации. Это объясняет появление множественных дополнительных функций по управлению преобразованиями, т.е. по сути, процесс управления в инжиниринге носит интегративный характер.
В системе управления идут эндогенные процессы зарождения, созревания и отмирания интег-ративных свойств, качеств, структур, объектов и процессов.
Постоянное накопление нового в процессе реинжиниринга и переход системы в другое качественное состояние тесно связаны с экзогенными (внешними) факторами и с изменчивостью взаимосвязей внешней и внутренней среды. Отсюда
следует, что методологической основой обратного инжиниринга служит комплексный функционально-структурный, информационный, матричный и другие виды анализа начальных этапов, в то время как этап создания внешней и внутренней моделей бизнеса на последующих этапах обратного инжиниринга опирается на методологию синтеза элементов и подсистем и на возникающий эффект синергии, т.е. взаимоусиления эффектов взаимодействий.
Синергический подход ориентирован на процессы, происходящие в неравновесных, нестабильных системах. Такая система характеризуется нелинейной динамикой, а процесс реинжиниринга представляет собой осуществление нелинейных переходных состояний. Вот почему составление моделей существующего бизнеса в обратном реинжиниринге и моделей будущего проектируемого бизнеса в прямом инжиниринге используют объектно-ориентированный подход (ООП). Этап обследования процессов и систем в обратном реинжиниринге использует объектно ориентированный анализ.
После обследования начинается объектно ориентированное проектирование, т.е. осуществляется переход к прямому инжинирингу. Место обратного реинжиниринга в системе преобразований показано на рис. 2.
Образ будущего Этап 1
Обратный реинжиниринг Этап 2
Разработка образа будущей компании |—
Спецификация целей компании
Директива на проведение реинжиниринга
Создание модели предприятия. [
Документирование существующих процессов
Идентификация процессов на предприятии. Документирование потоков
работ. Определение
стоимости существующих процессов
Прямой инжиниринг Этап 3
Этап 3.1 Этап 3.2
Внедрение Этап 4
Перепроектирование бизнес-> процессов
■-г-и
Реорганизация процедур для использования ЭВМ. Повышение эффективности ручного труда. Идентификация необходимых изменений в
работе персонала и ЭВМ
Разработка систем организационного взаимодействия персонала
г
Внедрение перепроектированных процессов
Перепроектирование работ, системы мотивации, организация командной работы, управление качеством и т.д.
Интеграция и тестирование. Подготовка персонала
Этап 3.3
Разработка информационной системы
Приобретение ЭВМ, разработка ПО
Новая компания
| Средства описания потоков работ^^^-^" | СА5Е-средства Средства для проведения БПР___
Рис. 2, Общая схема реинжиниринга
28 ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: -жгоРЬЯ ъ ЪРЛТЖКЫ
СистежНий <г>
11 (26) - 2004
2. Диагностика функциональных подсистем организации
В системе обратного реинжиниринга важное место занимает диагностика функциональных подсистем предприятия, их целей, задач, стратегии развития и условий функционирования. Каждая из подсистем реализует свои цели и задачи, логически вытекающие Из «дерева целей» предприятия. Функциональные подсистемы в успешно развивающейся компании обладают высоким уровнем общности, сопряженности, гибкими и эффективными прямыми и обратными связями, интенсивными взаимодействиями.
Дело в том, что большинство промышленных предприятий является так называемой функциональной организацией, которая отражает совокупность функций бизнес-системы, связей и отношений между ними. Функциональная организация в процессе анализа может описываться аналитически, графически, дискриптивно (словесно), алгоритмически, при помощи таблиц, диаграмм и пр.
Современная организация является социотех-нической сложной системой, что создает значительные трудности в ее диагностике и описании. Поэтому анализ функциональных подсистем имеет следующие особенности:
• необходимость учета многоуровневого представления функций системы в виде «дерева функций»;
• необходимость анализа операционных моделей функционирования системы;
• анализ модулей или блоков, из которых состоит функциональная организация;
• составление диаграммы динамики изменения функциональных подсистем в целях анализа;
• исследование иерархии функциональных описаний бизнес-систем.
Функциональные подсистемы строятся, как правило, применительно к оптимальному состоянию системы. Функциональные структуры можно строить двумя путями. В первом случае исходят из представления системы в виде «черного ящика» и «входов и выходов» системы. Однако такой подход необходим только для моделирования и управления существующим бизнесом, так как он не дает конкретного представления о протекающих процессах.
Во втором случае, опираясь на организационные структуры и конструктивные схемы, строят детальную функциональную структуру с разнообразными функциями и подфункциями. Иерархия функциональных описаний системы представлена на рис. 3.
Рис. 3. Иерархия функциональных описаний бизнес-системы
Функциональные организации бизнес-системы следуют из ее продуктово-рыночной ориентации, а также тех проблем и задач, которые организация решает на рынках труда, капитала, факторов производства, НИОКР и пр. При функциональной ориентации бизнес-системы в ней выделяется функциональный комплекс, состоящий, в свою очередь, из функциональных модулей, включающих разнообразные функции бизнес-системы. Эти отдельные «изолированные» функции являются элементами большой функциональной системы.
Отдельно проводятся анализ и логические операции декомпозиции отдельно взятой функции на составные части или элементы. Способ декомпозиции - это правило, набор приемов, на основании которых исходная функция по одному или нескольким признакам разделяется на обеспечивающие подфункции. Наиболее часто проводится многоуровневая декомпозиция, о которой будет рассказано далее.
Функциональная организация позволяет решать проблемы по обеспечению процессов ресурсами и оборудованием, по выбору производственных технологий, созданию организационных структур, подсистемы организации персонала, подсистем менеджмента, маркетинга и т.д.
Каждая из функциональных подсистем организации имеет алгоритм оптимального функционирования отдельной подсистемы, а затем на уровне единой бизнес-системы идет окончательная разработка стратегии и тактики развития в организации.
Функциональные подсистемы организации (предприятия) и их цели приведены в табл. 2.
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: Ж£ОРЪЯ ъ ЪРЛЪМЪЫ
(¿истемНий аНалиу,
11 (26) - 2004
Таблица 2
Функциональные подсистемы предприятия
Функциональная подсистема Стратегические цели Тактические цели
Маркетинг Освоение рынков, повышение конкурентного статуса фирмы, создание стойкого спроса на продукцию, расширение доли рынка Исследование экономической конъюнктуры, емкости рынка, его геометрии, создание полной характеристики рынка, поведения конкурентов и покупателей. Ценовые и неценовые методы воздействия. Мероприятия по рекламе, каналам сбыта и т.д.
Производство Наращивание деловой активности предприятия. Наивысшая производительность, освоение новых видов продукции, техники и технологии Освоение, внедрение и производство новой продукции высокого качества, повышение технико-организационного и технологического уровня производства. Оптимальное использование ресурсов, внедрение новой техники и технологии. Организация снабжения и инфраструктуры
НИОКР Разработка новшеств, патентов, изобретений, лицензирование. Создание лидирующих позиций по НИОКР Создание разработок и освоение новой продукции, новой техники, новой технологии, новых методов организации производства. Проведение всех видов исследований, лабораторных, конструкторских работ. Создание документации
Финансы Финансовая устойчивость предприятия. Лидерство в борьбе с конкурентами, максимизация цены фирмы и рост ее экономического потенциала Поиски источников финансирования. Показатели рентабельности, ликвидности, платежеспособности. Максимизация прибыли, минимизация расходов, приемлемый риск и безопасность фирмы. Эффективность финансовых инструментов
Персонал Обеспечение внешних и внутренних социальных целей (в том числе политики занятости), эффективного функционирования предприятия Подбор кадров, обучение и переподготовка, обеспечение условий труда, регулирование групповых и межличностных отношений, учет трудовой мотивации, управление конфликтами и этическими нормами, разработка систем оплаты труда и форм участия в прибылях и т.д.
Менеджмент Оптимальное организационно-функциональное единство предприятия, эффективность деятельности Создание системы управления, разработка ее методов и средств. Организация ресурсных, продуктовых, информационных и транспортных потоков. Регламентация, регулирование, управление и контроль. Выработка и принятие управленческих решений
При проведении диагностики функциональных подсистем предприятия необходимо выявление приоритетов развития подсистем. Так, в рыночной экономике важнейшими подсистемами для предприятия являются маркетинг, производство, финансы и т.д. Для продвинутых организаций, ориентирующихся на инновационную стратегию, экспансию в другие отрасли и на другие рынки, важнейшими подразделениями оказываются функциональные подсистемы НИОКР, маркетинга, менеджмента и пр.
Все подсистемы должны образовывать функциональное единство, характеризоваться строгой иерархией, синхронизацией информационных, материальных и финансовых потоков, воспроизводимостью производственных операций, ритмичностью производства в целом.
Если стратегические цели окончательно формируются на уровне большой системы, то тактические задачи основываются на определении рабочих пределов подсистем и их оптимального функционирования внутри этих пределов. На этом уровне проводится исследование отдельных функциональных подсистем предприятия.
Маркетинг
Концепция маркетинга является основой всей маркетинговой службы, исследования рынка и поисков конкурентной стратегии предприятия. Первостепенной задачей подразделений маркетинга становится исследование рынка: анализ спроса и конкуренции, поведения покупателя и динамики его предпочтений, наличия конкурирующих продуктов и возможностей закрепления новинки на рынке. Стратегия маркетинга, анализ рынка и оперативный маркетинг состоят из шести принципиальных этапов /8/:
• общеэкономического анализа;
• анализа экономической конъюнктуры;
• исследования рынка;
• разработки стратегии проникновения новшества;
• оперативных мероприятий маркетинга;
• оценки издержек и доходов маркетинга. Общеэкономический анализ исследует макроэкономические факторы, имеющие отношение к спросу на новшества, в том числе: население, темпы его роста, душевой доход и потребление, индекс потребительских цен, «потребительскую корзину»,
30
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ЖВОРЪЯ тс тамт&съм
темпы инфляции и пр. Кроме того, сюда относится изучение юридических и институциональных рамок, а также практики законодательства, связанной с импортом и экспортом подобной продукции, квотированием, ограничениями по стандартам, обязательствам, налогам, субсидиям и т.д. При этом необходимо проанализировать существующий уровень национального производства подобной имеющейся продукции, наличие или возможности импорта, существующий уровень экспорта, данные о производстве импорт-замещающей продукции и о дополняющих новшествах.
Анализ экономической конъюнктуры связан прежде всего с общеконъюнктурными тенденциями и с исследованием конъюнктурообразующих факторов (КОФ).
Экономическая конъюнктура - это форма проявления на рынке факторов и условий воспроизводства в их взаимосвязи с внешней и внутренней средой. Исходя из этого, КОФ являются движущей силой, определяющей динамику изменений конъюнктуры, ее направление и темпы развития, а также управляющей изменениями в конкретных и строго определенных условиях. К этим факторам можно отнести как макровоздействия, так и конкретную сферу воздействия. Так, к важным макрофакторам относятся циклические экономические процессы, элементы государственной политики в области приватизации, налогов, бюджета, социального обеспечения, системы амортизационных отчислений, науки, техники и технологий.
Их подразделяют также на принадлежащие к различным сторонам рыночного процесса (факторы спроса, предложения, цены), по происхождению (экономические, социальные, политические, научно-технические и т.д.), а также по управляемости, предсказуемости и направленности воздействия.
Конъюнктурообразующие факторы могут быть долговременными (до 10 лет), среднесрочными (3 - 5 лет) и краткосрочными, а также циклическими, нециклическими, сезонными. Особенно следует выделить конъюнктуру товарного рынка. Так, макроэкономические факторы в наибольшей степени влияют на производство в машиностроении, строительстве, сезонные факторы - на рынке продовольствия, сырья, туристических услуг, а политика в области социального обеспечения и уровня доходов - на рынки товаров потребительского спроса и жилищное строительство. Инновационная политика государства и развитие фундаментальных наук определяют важнейшие факторы конъюнктуры в области нововведений.
На основании конъюнктурных исследований строится система исследования рынка.
Исследования рынка (кабинетные и полевые) основаны на детальной оценке существующей емкости рынка, его фирменной структуры, сегментации, динамике нормы прибыли и объема продаж продукции, аналогичной новшеству.
Стратегия проникновения на рынок новых товаров и технологий входит в стратегический маркетинг. Оперативный маркетинг разрабатывает конкретные формы реализации стратегий в целях проникновения на рынок или удержания доли рынка, расширения доли рынка, перехода на новые рынки или стратегии диверсификации. Оперативный маркетинг занимается сбором систематической информации о рыночной среде, спросе, конкурентах, клиентах, определяет цели в области сбыта -максимизацию прибыли, поддержание репутации фирмы, максимизацию объема продаж, расширение доли рынка. Маркетинговые службы занимаются формированием сбытовой сети, организацией рекламной кампании, выставок, презентаций, пробных, льготных и прямых продаж, созданием сервисного и гарантийного обслуживания. Обобщенная схема маркетинга приведена на рис. 4.
Особое внимание маркетинговые службы сосредоточивают на оценке издержек и доходов мар-
Новизна Безопасность Экономичность Эксплуатационные характеристики Наличие запчастей и сервисное обслуживание Высокое качество Торговая марка Цена Имидж и
привлекательность
Конкуренция
Экономическая
конъюнктура
Рыночная
сегментация
Фирменная
структура
Емкость рынка
Тип рынка
Комплексные исследования рыночной среды
Анализ новшества с позиций потребителя
Предсказуемость, управляемость и внушаемость потребителя Уровень доходов покупателей Социально-психологические особенности покупателя Определение требований покупателя к товару Мотивация к покупке Структура
потребительского спроса
Анализ потенциального потребителя
Маркетинговые исследования
Рекламная кампания
Поставки, презентации, ярмарки
Организация пробных, прямых и льготных продаж
Организация, доставка и транспортные услуги
Сервисное и гарантийное обслуживание
Формирование сбытовой сети
Рис. 4. Обобщенная схема маркетинга инноваций
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: Ж£ОРЪЯ Ъ Ъ7>*ХЖЪЪ4
кетинга. В целях расчета издержек необходим анализ постоянных и переменных затрат производства и сбыта, определение ценовой эластичности по доходам, изучение ценовой политики конкурентов. Оцениваются издержки продвижения продукции на рынок (рекламы, связи с общественностью, стимулирования сбыта и т.д.), а также стоимость послепродажного и сервисного обслуживания. Оценка доходов от маркетинга должна проводиться с учетом оптимальной загрузки мощностей, целесообразной производственной программы и альтернативным учетом прогноза объема продаж в зависимости от рыночных колебаний спроса, характеристики и типа продукции.
НИОКР
В деятельности предприятия особое место занимает функциональная подсистема НИОКР. Дело в том, что к наличию собственной базы НИОКР не все предприятия относятся положительно. Приобретение лицензий, ноу-хау, а также приобретение пакета «технология-оборудование» наиболее популярны у фирм различной отраслевой принадлежности, но без навыков требуемой специализации. Наконец, это может происходить просто из соображений минимизации инвестиционных затрат. Тем не менее, именно наличие НИОКР резко повышает конкурентный статус фирмы, ибо для эффективной инновационной деятельности необходима собственная база НИОКР и повышение доли затрат на научные разработки.
Затраты на НИОКР в современной практике составляют, как правило, от 3 до 5% объема продаж. Распределение затрат по этапам работ, проводимых в рамках НИОКР среднестатистической фирмой инновационного бизнеса, приведено в табл.3.
Таблица 3
Структура затрат на НИОКР, % по этапам
Этап Затраты к итогу
1. Исследование научного задела по проблеме, анализ имеющихся данных фундаментальных исследований 3,0
2. Проработка идеи инновации 1,1
3. Лабораторные экспериментальные исследования 13,1
4. Проектно-конструкторская разработка новшества 16,7
5. Документальное и организационно-технологическое обеспечение выпуска опытного образца нововведения 66,1
Итого... 100,00
Как следует из анализа среднестатистических затрат по этапам НИОКР, наибольшую долю составляют документальное и организационно-тех-нологическое обеспечение разработки нового образца. Это наводит на мысль о возрастающем влиянии технико-технологических нововведений и стремлении современных фирм иметь собственный научный задел и развитую сеть НИОКР.
Недостаточная активность предприятий на этом участке вызывает высокую степень обеспокоенности руководства крупных промышленных компаний за рубежом. Так, в 1999 г. из 500 руководителей крупнейших ТНК только 3,4% ответили, что их фирмы обладают достаточным собственным научно-техническим заделом; 52,8% заявили о его недостаточности, а 43,8% сообщили, что собственных научно-теоретических исследований и разработок новых технологий не имеют.
Инновационная деятельность половины указанных компаний базировалась на инновациях-усовершенствованиях и производстве новых товаров и услуг. Что же касается дальнейших планов опрошенных компаний, то 24,6% видели необходимость в развитии собственных научно-техничес-ких и фундаментальных исследований.
Подсистема персонала
Многоплановость задач, возникающих в процессе радикальных изменений, предполагает включение различных категорий сотрудников, которых можно разделить на три группы. Первая группа -это высококвалифицированные ученые-новаторы, способные проявлять творческую инициативу, выдвигать оригинальные идеи и активно участвовать в процессе нововведений. Вторую группу специалистов представляют новаторы-менеджеры, способные управлять нововведениями как процессом, обеспечивать продвижение новшества от идеи до конкретного коммерческого результата. Именно они должны принимать решения в условиях неопределенности, идти на финансовый и предпринимательский риски, уметь преодолевать организационные и психологические трудности в 'управлении инновационной деятельностью.
Новатор-ученый и новатор-руководитель проекта образуют ядро квалифицированного персонала. На периферии расположены работники третьей, наиболее многочисленной группы, ответственные за конкретную реализацию новшеств. «Периферия» является необходимым компонентом инновационной деятельности. Именно от нее зависит результативность проектов. Эту группу
32
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ЖВбРЪЯ ъ тяшяпсм
квалифицированных сотрудников, обеспечивающих так называемую систему поддержки, часто называют «научным привратником». Именно эти работники обеспечивают процесс оперативной информацией, анализом внешней среды и внутренних возможностей, осуществляют практическую деятельность по реализации инноваций.
Привлечение высококвалифицированной рабочей силы, полная реализация интеллектуального потенциала невозможны в рамках традиционных подходов к управлению трудом. Реинжиниринг ставит задачи как создания гибких и адаптивных форм управления, так и поиска новых мотиваций и стимулов трудовой деятельности. Это под силу только инновационным подходам к управлению персоналом.
Руководитель, заинтересованный в высоком уровне реализации проектов, обязательно должен выявить творческие способности и достижения персонала. Оценивая наличный персонал, руководитель соединяет типовые количественные методики с такими качественными критериями, как публикации, патенты, творческие качества личности.
Задачи по отбору персонала еще сложнее. Так как имеющаяся у руководителя проекта информация относится к прошлым достижениям кандидатов в инновационное подразделение, то по ней чрезвычайно сложно судить о соответствии кандидата будущим задачам. Поэтому на этапе отбора персонала для решения нетрадиционных проблем, выдвижения идей и их реализации необходимо пользоваться системой тестов, конкурентным отбором и т.д. Для этого руководителю научного коллектива необходимо определить понятия и критерии профессиональной успешности и применять в практике подбора персонала методику оценки профессионально значимых свойств, их динамику, а также учитывать принципы формирования профессиональных умений и навыков в обучении и в переориентации персонала.
Кроме организации творческого процесса, руководитель научного под-
разделения должен достичь оптимального баланса в межличностных отношениях внутри своего коллектива. Отбор персонала должен происходить с учетом специальных методов формирования исследовательских и проектных групп. Первой стадией является анализ мнения лучшим образом зарекомендовавших себя творческих работников. Второй стадией создания группы следует считать достаточную совместимость взглядов членов этой группы по проблемам творчества, мотивациям и вознаграждению. Так, в программе «Стимулирование творчества и производительности» известными американскими учеными было проведено ранжирование десяти факторов повышения творческого уровня организации в промышленности, университетах и правительственных органах.
Наивысшую балльную оценку получили такие факторы, как возможность развиваться и работать в интересующей области, признание и высокая оценка труда, широкие контакты с коллегами.
Менеджмент
Менеджмент, как подсистема предприятия, основан на эффективном достижении целей организации. В соответствии с этим он подразделяется на стратегический, оперативный, производственный, социальный и др. Классификация целей менеджмента представлена в табл. 4. Сущность концепции менеджмента основывается на целостности системы управления, методов и техники управления. Наиболее современным подходом к си-
Таблица 4
Классификация целей менеджмента
Критерий классификации Группы целей
Период установления Стратегические. Тактические Оперативные
Содержание Экономические. Организационные. Научные Социальные. Технические. Политические
Структурные Маркетинговые. Инновационные. Кадровые Производственные. Финансовые. Административные
Среда Внутренние Внешние
Приоритетность Особо приоритетные. Приоритетные Прочие
Измеряемость Количественные Качественные
Повторяемость Постоянно повторяющиеся Разовые
Иерархии Организации Подразделений
Стадии жизненного цикла Проектирование и создание объекта. Рост объекта Зрелость объекта. Завершение жизненного цикла объекта
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: шорта тс 7№#ктсм
стеме менеджмента является концепция развития, имеющая в виду совершенствование структуры всех подразделений и применяющая так называемое управление по результатам. Отсюда проистекают функции менеджмента: планирование, организация, управление мотивацией, контроль за исполнением и координация.
Реинжиниринг представляет собой специальный вид менеджмента, целью которого является управление организацией в процессе ее радикального преобразования. Реинжиниринг понимается, как система управленческих действий и подходов, с одной стороны, и как новый специальный тип управлений, с другой стороны. Это означает применение новых подходов к стратегии и тактике управления, а также управление изменениями, как сложной стохастической системой в условиях неопределенности. Это определяет пути и методы совершенствования разнообразных форм организации и управления, пробуждает новые виды предпринимательства, инновационного и инвестиционного проектирования, оптимизирует межфирменные взаимодействия, меняет тип кооперации и конкуренции.
Реинжиниринг, как специальный вид менеджмента, вызывает к жизни новые интеллектуальные, материальные и финансовые ресурсы, требует создания новых организационных структур и новых методов управления. Несмотря на все многообразие организационных форм и методов управления, их объединяет гибкость, адаптивность, мобильность, нестандартность решений, способность к саморазвитию /6/.
В процессе высокой изменчивости спроса важна не только оперативность и четкость управления, но и сиюминутная готовность переключения производства с одного типа технологий на другой, с одного вида продукции на новый, с одних приемов менеджмента на другие.
Реинжиниринг-менеджмент основывается на сочетании четкого рационализма с интуитивными побуждениями. Особенности реинжиниринг-менеджмента заключаются в многообразии форм и методов, которые могут приносить быструю отда- . чу в условиях дефицита финансовых, материальных и интеллектуальных ресурсов.
На характер методов реинжиниринг-менеджмента особое влияние оказывают изменения внешней и внутренней среды и появление стратегических неожиданностей. Если в стационарной среде и в традиционной организации большую роль играет управление по сильным сигналам, то в неста-
бильной, неравновесной, склонной к скачкообразным изменениям среде возникают «шумы», непредвиденные события, сопротивление изменениям. В этом случае необходимо управление по слабым сигналам.
Еще одной вновь возникающей особенностью реинжиниринг-менеджмента является важность координации деятельности не только внутри компании, но и весьма сложный процесс координации и согласования интересов многих заинтересованных лиц, межфирменных интерорганизационных взаимодействий.
Финансы
При диагностике бизнеса следует представлять, что финансовое состояние предприятия является следствием всех аспектов его деятельности, а конечные результаты могут быть развернуты до более подробной характеристики финансового положения хозяйствующего субъекта, результатов его оперативной финансовой и инвестиционной деятельности, а также возможности развития субъекта на перспективу В общем виде анализ финансового состояния предприятия состоит из экспресс-анализа, традиционного финансового анализа и дополнительного анализа.
В общем виде оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия включает следующие этапы:
• предварительный обзор финансового положения и характеристику общей направленности финансово-инвестиционной деятельности;
• оценку имущественного положения;
• оценку финансового состояния;
• оценку и анализ результативности финансово-хозяйственной деятельности. Показатели оценки имущественного положения включают сумму хозяйственных средств, находящихся в распоряжении предприятия, долю активной части основных средств, а также коэффициенты износа, обновления и выбытия основных фондов.
Ведущим направлением в подсистеме предприятия «финансы» является оценка финансового состояния, состоящая в анализе ликвидности и финансовой устойчивости. При этом финансовую устойчивость предприятия следует понимать в контексте стабильности его деятельности на долгосрочный период, а также степени зависимости от кредиторов и инвесторов, т.е. от соотношения собственных и заемных средств. Поэтому в мировой
34
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: Ж80Т>Г(Я тс таю&юсм
Системный
11 (26)- 2004
практике наиболее важными показателями финансового состояния считаются: коэффициент концентрации собственного капитала, коэффициент финансовой зависимости, коэффициент маневренности собственного капитала, а также коэффициент соотношения собственных, заемных и привлеченных средств.
Оценка ликвидности и платежеспособности предприятия характеризуется величиной собственных оборотных средств, маневренности функционирующего капитала, коэффициентом покрытия, коэффициентом абсолютной ликвидности (платежеспособности) и т.д.
Более подробно показатели финансового состояния предприятия и результативности его фи-нансово-хозяйственной деятельности даются в Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования.
Для анализа текущего состояния хозяйственной деятельности особенно важно определение оптимальной долгосрочной позиции предприятия с учетом всех функциональных подсистем, их взаимозависимости, функционального единства, строгой иерархичности, синхронизации потоков,
непрерывности и ритмичности всего производства в целом. Особое внимание следует уделять источникам поступающей информации, ориентации функциональных подсистем на гибкие связи с поставщиками, потребителями, заимодавцами.
Важное значение имеет оптимизация функционирования подсистем в зависимости от жизненного цикла организации и от фазы кризиса. Так, например, при ориентации на спокойную внешнюю среду и стабильность спроса возможна максимальная мобилизация имеющегося производственного потенциала фирмы на основе выпуска массовой продукции и использования традиционных технологий и организационных структур.
В условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, экономической конъюнктуры производственные системы ориентированы на диверсификацию, выпуск разнообразной малосерийной продукции. При таком типе развития необходима максимальная мобилизация интеллектуального й инновационного потенциала фирмы. Быстрый рост организации должен опираться на инновационное развитие, инвестиционное проектирование, на активизацию интерорганизационных взаимодействий.
(Продолжение следует)
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: шория Ъ'ЪМКтсМ
35
