CC BY
43
УДК 338.24.01
© 2014
О СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОДХОДАХ К ПРОЦЕССУ УПРАВЛЕНИЯ РАСХОДАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
A.A. Курилова, доктор экономических наук, профессор кафедры «Финансы и кредит» Тольяттинский государственный университет, Тольятти (Россия)
Аннотация: Концепция стратегического управления расходами, от английского - Stratégie Cost Management, появилась сравнительно недавно и в настоящее время часто используется ведущими консалтинговыми фирмами в качестве рекомендаций для практического использования. Основные положения этой системы восходят к основам стратегии предприятия и базируются на фундаментальных понятиях и принципах стратегического менеджмента. Вместе с тем среди отечественных исследователей пока еще не сформировалось четкого и последовательного мнения о том, что следует понимать под стратегическим управлением расходами что делает актуальным исследование вопроса стратегического управления расходами.
Ключевые слова: стратегическое управление расходами, затратообразующие факторов, цепочка ценностей, стратегическое позиционирование.
Концепция стратегического управления расходами, от английского - Strategie Cost Management, появилась сравнительно недавно и в настоящее время часто используется ведущими консалтинговыми фирмами в качестве рекомендаций для практического использования. Основные положения этой системы восходят к основам стратегии предприятия и базируются на фундаментальных понятиях и принципах стратегического менеджмента.
Среди отечественных исследователей пока еще не сформировалось четкого и последовательного мнения о том, что следует понимать под стратегическим управлением расходами. Наиболее часто в отечественной литературе используется следующее определение: «Стратегическое управление расходами - это аналитическая система соотнесения значимой бухгалтерской информации со стратегией хозяйствующего субъекта». При этом данные о расходами используются для разработки стратегии, направленной на создание и реализацию устойчивого преимущества, и современный бухгалтерский учет выступает как информационная система, обслуживающая процесс принятия управленческих решений [1, с.122].
До сих пор анализ затрат в отечественной литературе рассматривался как процесс оценки финансового влияния альтернативных управленческих решений. В этом смысле стратегическое управление расходами предполагает расширенный анализ расходов, при котором становятся более ощутимыми, четкими и оформленными стратегические моменты. Не вызывает сомнения актуальность использования управления расходами в таких областях как оценка запасов или принятие оперативных управленческих решений, однако, применение информации о затратах в стратегическом планировании до сих пор не получило должного внимания ни в теории, ни в практике управления [2, с.19].
Однако, как справедливо отмечает И.Ансофф, ограничение стратегического управления расходами только стратегическим планированием затрат в современных условиях не сможет дать эффективных результатов для предприятия. Дело в том, что само по себе стратегическое планирование не разрешает противоречия между стратегией хозяйствующего субъекта и его возможностями. Данный подход предполагает, что новая стратегия должна основываться на использовании сложившихся сильных сторон предприятия и нивелировать его слабые стороны, то есть сложившиеся возможности могли оставаться прежними, в то время, как стратегия хозяйствующего субъекта изменилась. Однако в настоящее время внешние условия деятельности предприятия подвержены частым и разнообразным изменениям, при этом использование сильных (в прошлом) сторон в качестве базы текущих и будущих успехов вполне может оказаться неэффективным по двум причинам:
- некоторые предприятия не могут найти таких путей реорганизации своей деятельности, которые использовали бы их прежние сильные стороны;
- постоянная изменчивость внешнего окружения предприятия часто превращает сильные его стороны в слабые.
В этих условиях возникла необходимость разработки такой системы управления деятельностью предприятия, которая бы одновременно охватила и стратегию, и развитие его возможностей. Такой системой является стратегическое управление, которое в отличие от стратегического планирования предполагает более использование более комплексного подхода к анализу затрат, включающего две взаимодополняющие системы: анализ и выбор стратегических позиций, а также управление в реальном масштабе времени. Кроме этого, в изменчивых условиях при формировании и реализации стратегии предприятия должна быть обеспечена дополнительная гибкость, с тем, чтобы гарантировать эффективную и своевременную реакцию на неожиданные события. В стратегическом управлении расходами данная гибкость достигается путем подробного анализа структуры расходов и затратообразующих факторов, как внутренней так и внешней среды предприятия [3, с.150].
При рассмотрении концепции стратегического управления расходами выделяют три базовых элемента:
- цепочки ценностей;
- стратегическое позиционирование;
- затратообразующие факторы.
Современный процесс управления сосредотачивает внимание лишь на процессах, происходящих внутри предприятия: закупках, административных расходах, продукции. Ключевым моментом в существующем механизме является доведение до максимума разницы между закупками и реализацией. Интегрированный логистический подход, использующий цепочки ценностей, ориентирован на всех участников производственно-сбытовых систем, построенных по принципу «точно в срок». Со стратегической точки зрения цепочки ценностей и соответствующий учет расходов позволяет выделить пять областей эффективности взаимодействия:
- связь с поставщиками;
- связь с потребителями;
- технологические связи внутри одного подразделения;
- связи между подразделениями внутри предприятия;
- связи между предприятиями в логистической сети [4, с.99].
Стратегическое управление расходами - это анализ издержек, рассмотренный в более широком контексте, при котором становятся более ощутимыми, четкими и оформленными стратегические моменты. Здесь данные о расходах используются для разработки обобщенной стратегии, направленной на достижение устойчивого преимущества перед конкурентами. Не вызывает сомнений тот факт, что системы учета расходов могут помочь и в других областях (оценка запасов, принятие оперативных управленческих решений и т.д.) Однако, применение информации о расходах в стратегическом планировании не получило до сих пор того внимания, которое
оно заслуживает, ни в учебниках по учету затрат, ни в практике управления.
Глубокое понимание структуры расходов компании может значительно продвинуть ее при поиске путей достижения устойчивого конкурентного преимущества [5, с.220].
По нашему мнению, стратегическое управление расходами - это процесс управления расходами предприятия, формируемый с целью максимизации прибыли с учетом интересов пользователей информации на основании использования имеющихся конкурентных преимуществ по затратам и создания новых для успешной деятельности в перспективе.
Таким образом, стратегическое управление расходами - это применение в управлении информации о расходах, которая четко ориентирована на одну или более стадий стратегического управления.
По мнению Забелина П.В., Моисеевой Н.К., идеология стратегического управления базируется на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказывать долгосрочные тенденции. Таким образом, стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности [6, с.270].
На основании предложенных авторами (Забелин П.В., Моисеева Н.К.) характеристики стратегического управления предлагаем характеристику стратегического управления расходами.
Табл. 1 - Характеристика стратегического управления предприятием в целом и расходами в частности
Характеристика Стратегическое управление предприятием Стратегическое управление расходами
Основное назначение Максимизация прибыли с учетом интересов социума Максимизация прибыли с учетом интересов пользователей информации
Характеристика Стратегическое управление предприятием Стратегическое управление расходами
Важность фактора времени Важнейший фактор в конкурентной борьбе Важен как фактор быстрого реагирования
Краткосрочная оценка эффективности Точность предвидения изменений во внешней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг Точность предвидения изменений во внешней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, максимизация прибыли и минимизация расходов
управление расходами требует более широкого рассмотрения, и выхода за пределы конкретной фирмы. Портер (Porter) (1985) назвал это широкое рассмотрение цепочкой ценностей. Цепочка ценности для любой фирмы, занимающейся любой деятельностью, - это согласованный набор видов деятельности, создающих ценность, начиная от исходных источников сырья для поставщиков компонентов вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю. Здесь акцент делается на процессах, происходящих за пределами фирмы, и каждая фирма рассматривается в контексте общей цепи видов деятельности, создающих ценность, как одна из частей этой цепи, от исходного сырья до конечного потребителя.
Концепция цепочки ценности коренным образом отличается от концепции добавленной стоимости. С точки зрения стратегической перспективы, концепция добавленной стоимости имеет две большие проблемы: она начинается слишком поздно и заканчивается слишком рано. Начало анализа расходов с момента закупки не дает возможности использования в своих интересах связей с поставщиками. Такие возможности могут быть чрезвычайно важны для фирмы.
Общая методология использования цепочки ценностей включает в себя следующие этапы.
1. Построение цепочки ценностей данной отрасли и установление расходов, доходов и активов для всех видов экономической деятельности, которые являются звеньями цепочки.
2. Установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности.
3. Создание устойчивого конкурентного преимущества либо путем лучшего, чем у конкурентов управления факторами издержек, либо путем реконфигурации цепочки ценностей.
Первый этап является основополагающим для всего процесса стратегического управления расходами. Конкурентное преимущество фирмы не может быть существенным образом исследовано на уровне отрасли в целом. Цепочка ценностей разбивает конкретную отрасль на отдельные стратегические виды деятельности. Исходная позиция для анализа расходов - это определение цепочки ценностей конкретной отрасли и установление расходов, доходов и активов для каждого вида экономической деятельности (звена цепочки ценностей). При выделении видов экономической деятельности необходимо руководствоваться следующими критериями:
- экономическая деятельность вносит существенную долю в расходы данной отрасли;
- поведение расходов данного вида экономической деятельности отличается от других;
- конкурирующие фирмы осуществляют данный вид экономической деятельности другим способом;
- экономическая деятельность обладает большими потенциальными возможностями для дифференциации продукции.
Следует подчеркнуть, что цепочки ценностей строятся для различных уровней подробности.
В стратегическом управлении расходами роль анализа расходов может сильно меняться в зависимости от того, какой путь конкурентной борьбы выбирается фирмой. Согласно диаграмме Портера (Porter, 1980) по выбору основной стратегии, предприятие может выдерживать конкуренцию, либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат), либо предлагая продукцию, превосходящую продукцию конкурентов (дифференциация продукции). Эти два подхода требуют в значительной степени различающихся концептуальных систем, широко обсуждаемых в литературе по стратегии. И, несмотря на то, что стратегическое позиционирование на практике не просто подразумевает простой выбор "или-или", часто разъяснялось его применение в рамках стратегического менеджмента. Но применения стратегического позиционирования для управленческого учета не исследовались таким же образом. Поскольку дифференциация и лидерство на основе затрат подразумевают различные управленческие подходы, они предполагают, также, различные перспективы анализа расходов.
В качестве примера того, каким образом стратегическое позиционирование может оказывать значительное влияние на роль анализа расходов, рассмотрим решение о вложении средств в более тщательно спланированные расходы на продукцию. Для компании, которая осуществляет стратегию лидерства на основе расходов в развитом торговом бизнесе, вероятно, повышенное внимание к калькуляции нормативных затрат будет очень важным постоянным инструментом. Но для предприятия, которое следует стратегии дифференциации продукции на управляемом рынком, быстро растущем и быстро изменяющимся направлении бизнеса, тщательно спланированные издержки производства могут быть гораздо менее важными.
Основной акцент стратегии лидерства по расходам делается на достижении более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Лидерство по расходам может быть достигнуто с помощью следующих подходов:
- экономия за счет масштаба производства;
- использование опыта управления себестоимостью в виде построения эмпирических зависимостей расходов от различных факторов бизнеса;
- строгий контроль расходов;
- сведение к минимуму расходов в таких сферах, которые исследование и разработки, обслуживание клиентов, реклама и продвижение товара.
Существуют фирмы, которые успешно используют такую стратегию. Ярким примером является американская фирма Texas Instruments, продукция которой в среднем является более дешевой по сравнению с конкурентами, и это достигается вследствие более низкой себестоимости.
В рамках стратегии дифференциации основной акцент делается на создание такой продукции, которая ощущается потребителями как нечто уникальное и потому привлекательное. Подходы к дифференциации предполагают приверженность к торговой марке. Наличие устойчивого, хорошо узнаваемого бренда фирмы являются необходимым условием реализации стратегии дифференциации. Например, Макдональдс в отрасли общественного питания.
Для оценки стратегического позиционирования в рамках стратегического управления расходами важно осознание стратегической направленности предприятия в соответствии с предложением The Boston Consulting Group. Целесообразно рассмотреть три стратегические направленности:
1.Наращивать. Эта стратегическая направленность ставит целью расширение доли рынка сбыта, даже за счет частичного снижения прибыли и денежных потоков. Это направление предполагает широкомасштабные инвестиционные программы, и потому заработанных фирмой денег часто будет нехватать на финансирование инвестиций. Та бизнес-единица компании, которая придерживается данной стратегической направленности, является чистым потребителем денежных средств.
2.Поддерживать. Эта стратегическая направленность связана с удержанием завоеванной доли рынка и, соответственно, позиций предприятия по отношению к конкурентам. Отток денег для предприятия, выбирающих такую стратегию, скорее всего, приблизительно будет равен денежному притоку. Эту стратегическую направленность обычно реализуют предприятия на быстро меняющемся рынке, например, компьютерные производители.
3.Использовать достижения. Эта стратегическая направленность подразумевает в качестве цели получение максимальных краткосрочных прибылей и денежных доходов даже за счет снижения доли на рынке. Эту стратегическую направленность обычно выбирают предприятия с большой долей рынка в медленно растущих отраслях (например, American Brands в производстве табачной продукции).
Выбор стратегической направленности предопределяет отношение предприятия к вопросам планирования расходов и бюджетирования.
Следует подчеркнуть, что вопросы стратегической направленности (расширять, поддерживать и использовать достижения) нельзя рассматривать отдельно от вопросов стратегического позиционирования для достижения конкурентных преимуществ. Дело в том, что сделав выбор в отношении лидерства по затратам, предприятие вряд ли сможет рассчитывать практически реализовать для себя стратегию наращивания, так как для последней имманентным является непрерывное пополнение и обновление портфеля товарной продукции.
Методология использования стратегического позиционирования сопряжена с влиянием риска. Предприятия, принявшие стратегию диверсификации продукции, принципиально подвержены большему риску, чем предприятия, ориентированные на лидерство по издержкам. В этой связи отношение к планированию и управлению расходами во втором случае более жест-
кое, минимизирующее риск за счет строгого соблюдения всех нормативов и плановых показателей.
В рамках стратегического управления расходами себестоимость определяется и управляется многими факторами, которые оказывают взаимное влияние друг на друга. В традиционном управленческом учете и управлении расходами рассматривается преимущественно один фактор - объем продукции в сочетании с так называемыми носителями расходов внутри некоторого производственного или коммерческого процесса. Это, несомненно, полезно, но, имеет ограниченное влияние на результат управления расходами, так как сводится к делению расходов на переменные и постоянные, установлению величины вложенного дохода, запаса безопасности и тому подобных показателей бизнеса.
Идея затратообразующих факторов состоит в том, что при анализе расходов следует подняться на более высокий уровень причин появления расходов. В этом случае существует потенциальная возможность, приняв правильное стратегическое решение на верхнем уровне (например, изменив технологию), "одним махом" избавиться от большого количества факторов нижнего уровня (производственных или коммерческих носителей издержек). Эта идея выглядит весьма заманчивой, особенно с точки зрения руководства высшего звена управления. Следует только помнить, что серьезное стратегическое решение приводит как правило к большому объему инвестиционных расходов, и в каждом конкретном случае это решение следует тщательно проверять и обосновывать, рассматривая соответствующий инвестиционный проект.
Портер (Porter, 1985a) представляет первую попытку создать всеобъемлющий перечень факторов, определяющих расходы предприятия, но его попытка была более значительной, чем этот конкретный перечень. В литературе по стратегическому управлению существуют перечни Риле (Riley, 1987). Согласно Риле, последующий список затратообразующих факторов разбивался на две категории. Первую категорию составляют "структурные" факторы, появившиеся на свет в литературе по промышленной организации (Шерер (Scherer, 1980)). С точки зрения структурных факторов для фирм существует, по крайней мере, пять стратегических вариантов для выбора, связанных с лежащей в основе экономической структурой, которая управляет положением затрат для любой группы продукции:
1. Масштаб: Насколько велики инвестиции, которые необходимо сделать в производство, в исследования и разработки и в маркетинговые ресурсы, чтобы произвести этот продукт.
2. Диапазон: степень вертикальной интеграции. Горизонтальная интеграция больше связана с масштабом.
3. Опыт: Сколько раз в прошлом фирма уже делала то, что он делает сейчас еще раз.
4. Технология: Какие технологии используются на каждой стадии цепочки затрат фирмы.
5. Сложность (Комплексность): Насколько широк ассортимент изделий или услуг, который собираются предложить заказчикам.
Каждый структурный фактор подразумевает выбор, который делает фирма, управляющая себестоимостью продукции. При наличии некоторых допущений можно определить влияние на расходы каждого структурного фактора. Из вышеперечисленных структурных факторов экономисты на протяжении длительного времени уделяли большое внимание масштабу, диапазону и опыту.
Некоторые примеры потенциальной важности сложности как фактора изменения расходов имеются в работах Каплана (Kaplan 1987), Купер (Cooper, 1986),Шанка и Гавиндариджана (Shank adn Govindarajan, 1988d), посвященных системе учета расходов на основе видов деятельности (ABC - Activity-based costs).
Вторая категория затратообразующих факторов,
A.A. Курилова экономическое
О СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОДХОДАХ К ПРОЦЕССУ УПРАВЛЕНИЯ ... направление
функциональные факторы (Риле (Riley, 1987)) — это такие факторы, управляющие расходами фирмы, которые связаны с ее способностью успешно функционировать. В то время, как структурные факторы не соизмеряются пропорционально с показателями деятельности, функциональные факторы соизмеряются. То есть для каждого из структурных факторов "больше" не означает "лучше". Наряду с экономией от масштаба, или диапазона, существует и обратный эффект - неэкономичность. Более сложная продуктовая линия может быть и лучше, и хуже, чем менее сложная. Обладание слишком большим опытом может быть также вредно, как обладание ограниченным опытом в условиях быстро меняющейся окружающей среды. Например, компания Texas Instruments, сделала акцент на кривой опыта и стала производителем микросхем с самыми низкими в мире расходами. Законным выбором для большинства фирм стал выбор между лидерством в технологии и движением вслед за лидерами.
Однако, для каждого из функциональных факторов больше всегда означает лучше. Перечень функциональных факторов включает, по крайней мере, следующие:
1. Вовлеченность (участие) рабочей силы — концепция принятия работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию.
2. Комплексное управление качеством (Total quality management — TQM) (убеждения и достижения, связанные с качеством продукции и производственных процессов).
3. Использование (загрузка) мощностей (выбор из имеющихся опций на основании заводских характеристик)
4. Эффективность планировки завода (Насколько эффективна, по сравнению с текущими нормами, планировка?)
5. Конфигурация продукции (Эффективен ли данный проект или расчет?)
6. Использование связей с поставщиками и/или заказчиками в контексте цепочки затрат фирмы.
И хотя может быть не так очевидно, что более высокий уровень этих функциональных показателей улучшает положение с расходами, примеры неэкономичности в такой ситуации гораздо более редки.
Приведение в действие каждого из указанных факторов или их групп способно оказать самое существенное влияние на величину и динамику расходов предприятия.
Особая и приоритетная роль принадлежит одному из отмеченных функциональных факторов - качеству.
Качество, как важнейший элемент стратегического управления расходами, следует рассматривать как сквозную функцию, которая охватывает не только логистику предприятия, но и всю цепочку ценностей от поставщика до потребителя.
Приведение в действие каждого из этих факторов, в свою очередь, подразумевает определенные вопросы анализа расходов. Многие консультанты по стратегии считают, что сфера стратегического анализа расходов очень быстро движется в направлении функциональных факторов, поскольку выводы на основе анализа структурных определяющих факторов расходов слишком часто бывают устаревшими.
Что касается публикаций, в них нет четкого согласия по поводу перечня основных факторов изменения расходов. Например, в одной и той же книге Буз, Аллен и Гамильтон (Boos, Allen &Hamilton, 1987) предложено два различных списка. Однако, всем, кто рассматривает поведение расходов с точки зрения стратегии, ясно, что только объем продукции не охватывает в достаточной мере все разнообразие в данном вопросе. Каким образом меняется себестоимость единицы продукции при изменении объема продукции в ближайшей перспективе кажется менее интересным вопросом, чем то, как на величину расходов влияет сравнительная позиция фирмы по различным факторам, которые связаны с позициони-60
рованием фирмы среди ее конкурентов.
Какие бы определяющие факторы не попадали в этот список, основные идеи заключается в следующем:
- для стратегического анализа объем обычно не является наиболее существенным фактором, который объясняет поведение расходов;
- в стратегическом смысле, более полезно объяснить положение по расходам на языке тех структурных альтернатив и функционального мастерства, которые сформируют конкурентоспособную позицию данной фирмы;
- не все стратегически определяющие факторы являются одинаково важными в любой момент времени, но некоторые (больше, чем один) из них, вероятно, очень важны в каждом конкретном случае;
- для каждого фактора расходов существует конкретная система анализа расходов, которая очень важна для понимания позиционирования данной фирмы.
В чем же существенное отличие традиционного подхода к управлению расходами от стратегического управления расходами?
Отличие состоит в принципиально другом мировоззрении в отношении к процессу управления расходами. Можно говорить о том, что меняется парадигма управления расходами. Отметим основные различия в мировоззренческом отношении к традиционной системе и стратегическому управлению расходами.
1. Отличие с точки зрения цели. Целью в рамках традиционного подхода является снижение расходов любыми путями, как основной способ удержания и завоевания конкурентных преимуществ. В рамках стратегического управления расходами эта цель также имеет место, но планирование системы управления расходами резко меняется в зависимости от основного стратегического позиционирования предприятия: лидерство по затратам или дифференциация продукции. Более того, в рамках каждого из стратегических направлений возможно планирование увеличения значения издержек на каком-либо участке цепочки ценностей, если это вызовет адекватное снижение издержек для других участков либо принесет фирме некоторое другое конкурентное преимущество.
2. Отличие с точки зрения способов анализа расходов. В традиционном подходе производится оценка суммы затрат (себестоимости), приходящихся на единицу продукции или производственное подразделение. Таким образом, акцент делается на внутреннее положение предприятия. Концепция добавленной ценности (или стоимости) играет ключевую роль. Напомним, что согласно этой концепции все виды деятельности, приводящие к издержкам, подразделяются на таковые, которые приносят дополнительную ценность (и, следовательно, их наличие оправдано) и не приносящие дополнительную ценность. Последние рассматриваются как наиболее перспективные с точки зрения снижения затрат. В рамках стратегического управления расходами стоимость рассматривается с точки зрения различных этапов общей цепочки ценностей, частью которой являются предприятии и его подразделение. Концепция же добавленной стоимости рассматривается как очень узкая и даже опасная.
3. Отличия с точки зрения описания поведения расходов. В рамках традиционной системы расходы рассматриваются главным образом как функция объема продукции. И в связи с этим производится обстоятельный анализ переменных, постоянных и смешанных расходов. Объем продукции рассматривается как критический фактор образования расходов. С позиций стратегического управления расходы прежде всего зависят от стратегического выбора. И в этой связи расходы являются функцией гораздо более общих структурных и функциональных факторов.
Свое видение проблемы экономист М. Портер формирует в виде концепции «национального ромба». В предложенной модели вводит четыре основополагаю-Балтийский гуманитарный журнал. 2014. № 3
щих понятия, на основе анализа которых он предлагает оценивать конкурентные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития и упадка.
Основываясь на предложенной им концепции «национального ромба» для стратегического учета всего предприятия, предлагаем отраслевой «ромб» для стратегического управления расходами предприятия.
Первое - цепочка ценностей предприятия - начиная от исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя.
Второе - стратегическое позиционирование влияет на процессы управления издержками предприятия в зависимости от его стратегического выбора создания конкурентных преимуществ. Предприятие может добиться успеха в конкурентном соперничестве либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат) либо предлагая потребителям разнообразную, превосходящую конкурентов, продукцию (стратегия дифференциации продукции).
Третье - затратообразующие факторы, список которых далеко не исчерпывается носителями издержек, которые соответствуют определенным этапам бизнес-процессов и элементам деятельности. Эти факторы подразделяются на структурные и функциональные и имеют достаточно высокую степень общности.
По нашему мнению, возможные неблагоприятными факторами и последствиями, воздействующими на эффективность стратегического управления расходами, являются:
1. Инфляционный рост затрат, поднимающий способность организации к снижению себестоимости продукции.
2. Изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.
3. Появление технических новинок, которые сводят на нет преимущества по затратам.
4. Неспособность устранить необходимость смены продукции или сегмента рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения расходов.
5. Увлечение производства одного товара, забывая о необходимости обновления продукции.
Четвертое - параметры спроса - показатели, характеризующие требовательность покупателей к качеству товаров, степень осознанности социальными группами актуальности какой-либо потребности; национальные традиции; фазы жизненного цикла; структура спроса; его динамические показатели.
Основная идея нашей концепции - конкурентное преимущество предприятия на основе стратегического управления расходами. Каждое из четырех понятий взаимосвязаны и взаимно влияют друг на друг друга.
Рис. 1. Детерминанты конкурентного преимущества предприятия по управлению расходами
В целом организация стратегического управления расходами на предприятии представляется собой сложнейшую, многогранную задачу [7-13].
При этом стратегический подход к управлению расходами на различных этапах разработки стратегии пред-Балтийский гуманитарный журнал. 2014. № 3
приятия позволяет:
- объективно оценивать стратегические альтернативы;
- финансово обосновывать те стратегии, которые приведут к адекватному экономическому результату;
- при помощи данных анализа принимать решения о корректировке тактических мероприятий, направленных на достижение стратегических целей фирмы.
Таким образом, в результате внедрения методов стратегического управления расходами, хозяйствующий субъект может получить целый ряд преимуществ, по сравнению с конкурентами, однако существуют определенные условия, выполнение которых необходимо для успешного функционирования данной системы, а также целый ряд неблагоприятных факторов и возможных последствий, влияющих на ее эффективность.
Подводя итоги, необходимо подчеркнуть, что стратегическое управление расходами необходимо, на наш взгляд, каждому предприятия, независимо от форм собственности, размера и специализации, так как, только ставя цели и имея стратегии можно достигнуть конкурентного преимущества и получать максимальные прибыли на рынке.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Курилов К.Ю., Курилова А.А. Определение направлений формирования финансового механизма управления затратами на основе результатов кластерного анализа предприятий автомобильной промышленности // Аудит и финансовый анализ. 2011. № 4. С. 121-130.
2. Курилова А.А. Формирование системы финансового планирования на предприятиях автомобильной промышленности // Экономический анализ: теория и практика. 2011. № 36. С. 18-26.
3. Курилова А.А. Бюджетирование как элемент финансового механизма управления затратами на предприятиях автомобилестроения // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2010. № 4. С. 144-148.
4. Курилова А.А., Курилов К.Ю. Механизм управления затратами на предприятиях автомобилестроения на основе финансового планирования // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. 2010. № 20. С. 98-103.
5. Курилова А.А. Формирование системы финансового планирования на предприятиях автомобильной промышленности // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2011. № 2. С. 224-228.
6. Курилов К.Ю. Финансовая стратегия предприятия, содержание и основные компоненты // Аудит и финансовый анализ. 2014. № 2. С. 265-271.
7. Пенькова О.Г. Логико-функциональная схема стратегического планирования // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2012. № 4 (11). С. 132-134.
8. Руденко А.А. Алгоритм стратегического управления материальными ресурсами предприятия // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. 2007. № 2. С. 168-172.
9. Боргардт Е.А. Стратегическое управление устойчивым развитием предприятия // Актуальные проблемы экономики и права. 2013. № 1 (25). С. 55-61.
10. Сироткин В.Б. Стратегический менеджмент фирм: экономическая и организационная парадигмы // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2012. № 3. С. 57-59.
11. Маняева В.А. Принципы программно-целевого метода управления расходами коммерческой организации // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. 2013. № 1 (27). С. 137-143.
12. Голощапова Л.В. Учет экономического потенциала в системе стратегического управления промышленным предприятием // Вектор науки Тольяттинского
61
государственного университета. Серия: Экономика и направления деятельности организаций потребитель-управление. 2013. № 1 (12). С. 32-34. ской кооперации // Вестник НГИЭИ. 2013. № 3 (22). С.
13. Шавандина И.В., Шамин Ю.С. Стратегические 175-185.
STRATEGIC COST MANAGEMENT ENTERPRISE
© 2014
A.A. Kurilova, doctor of economic sciences, head of Department of "Finance and credit"
Togliatti State University, Togliatti (Russia)
Annotation: The concept of strategic cost management, English - Strategic Cost Management, appeared relatively recently and are now frequently used by the leading consulting firms as guidelines for practical use. The main provisions of this system go back to the basics of business strategy and are based on the fundamental concepts and principles of strategic management. However, among domestic researchers have not yet formed a clear and consistent opinion about what should be understood as a strategic cost management making actual research into the issue of strategic cost management.
Keywords: Strategic cost management, cost factors, value chain, strategic positioning.
УДК 338.43:634.8
РЕГИОНАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ ИННОВАЦИОННО-ИНВЕСТИЦИОННОГО РАЗВИТИЯ САНАТОРНО-КУРОРТНОГО КОМПЛЕКСА АР КРЫМ
© 2014
А.А. Лавриченко, соискатель, преподаватель Симферопольского колледжа Киевский национальный университет им. В. Гетьмана, Симферополь (Крым)
Аннотация: В статье рассмотрены вопросы регионального функционирования санаторно-курортного комплекса на инновационно-инвестиционной основе, проведен мониторинг современного состояния и перспектив инновационно-инвестиционного развития рекреационных территорий Автономной Республики Крым.
Ключевые слова: регион, инновации, инвестиции, санаторно-курортный комплекс, развитие, управление.
Постановка проблемы в общем виде и ее связь с важными научными и практическими задачами. Эффективное и оптимальное развитие регионов в современной экономической ситуации неразрывно связано с осуществлением инвестиций и внедрением инноваций. Глобализация общественной жизни, сложность мировой социально-политической ситуации, усиление конкуренции и интеграционных процессов приводят к необходимости использования достижений научно-технического прогресса, передовых технологий и новейших разработок во всех отраслях экономики. Масштабность инноваций, их разработка и внедрение все более сложных комплексов по своей сути и механизму воплощения в реальность, требуют значительных объемов ресурсов, в том числе финансовых. Процесс финансирования инновационных проектов лежит непосредственно в плоскости инвестирования, что позволяет экономистам выделять и исследовать единый вид инновационно-инвестиционной деятельности.
Особенно остро и ярко вопросы инновационно-инвестиционной деятельности проявляются в непроизводительных отраслях народного хозяйства: сфере услуг, жилищно-коммунальном хозяйстве, образовании, искусстве, здравоохранении, спорте, культуре. В региональном аспекте большинство из перечисленных отраслей задействованы в функционировании санаторно-курортного комплекса, развитие которого сегодня вследствие перечисленных выше глобализационных и интеграционных процессов напрямую зависит от эффективности инновационно-инвестиционной деятельности в рекреационных регионах.
Анализ последних исследований и публикаций, в которых рассматривались аспекты этой проблемы и на которых обосновывается автор; выделение неразрешенных раньше частей общей проблемы. Спектр вопросов, охватывающих особенности иннновационно-инвести-ционного развития санаторно-курортных комплексов различных регионов, весьма широк, что обуславливает и высокую степень освещенности исследуемой проблематики в научной и методической литературе. К наиболее значимым работам в данном направлении можно отнести труды И. В. Бережной, Е. А. Михуринской и Е. А. Смирновой [1], Г. П. Горбань, Е. А. Гроздевой [2], О. П. Добровольской [3], М. В. Жук, Н. А. Кизим, Л. Л. Ковальской, В. С. Новикова, Е. А. Полищук, Т.
О. Стеценко, О. П. Тищенко, И. М. Яковенко [8] и т.д. Не уменьшая значимости опубликованных исследований, следует отметить, что практические условия развития отдельных регионов, в том числе Автономной Республики Крым, не всегда отвечают теоретическим методикам оценки их инновационно-инвестиционной привлекательности, в связи с чем возрастает актуальность разработки адаптированных направлений перспективного функционирования санаторно-курортного комплекса полуострова.
Формирование целей статьи (постановка задания). Целью статьи является исследование практических аспектов и разработка перспективных направлений инновационно-инвестиционного развития санаторно-курортного комплекса Автономной Республики Крым.
Изложение основного материала исследования с полным обоснованием полученных научных результатов. Инвестиционная привлекательность и инновационная активность представляют собой две взаимосвязанные компоненты инновационно-инвестиционного развития региона. Первая из них больше характеризует вовлечение, а вторая - направление и использование капиталовложений. Взаимовлияние указанных составляющих регионального инновационно-инвестиционного процесса объясняется, во-первых, зависимостью стабильного и сбалансированного экономического (прежде всего, инновационного) развития от благоприятного инвестиционного климата в регионе, а во-вторых - выигрышем в конкурентной борьбе за инвестиционные ресурсы, прежде всего, тех регионов, «на территории которых сконцентрированы производственные ресурсы, существует развитая инфраструктура и присутствует продуктивное сотрудничество местной власти и бизнеса» [6].
Инновационная деятельность регионов строится на основе их инновационной стратегии, в которой необходимо учитывать внешние и внутренние факторы воздействия на региональную социально-экономическую систему. К внешним факторам можно отнести государственную инновационную и научно-техническую стратегию и соответствующее законодательство, к внутренним - ресурсы территории, тенденции и приоритеты ее развития [4].
Указанные внутренние факторы Автономной Республики Крым свидетельствуют о несомненном выдвижении в качестве ведущей отрасли экономики реги-
