Особенности использования методов стратегического управления производственными затратами предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

The demographic forecast of size of educational contingents is studied. The current state of system of preschool and comprehensive education is analyzed. The necessity of determination of market value of its objects is proved. The cost estimate of building of one of schools of Plavskiy district of Tula region is realized.

Key words: forecast of size of educational contingents, preschool institutions, comprehensive schools, sale of buildings, estimate of social objects.

Sychova Irina Victorovna, doctor of economic science, professor, [email protected], Russia, Tula, Tula State University,

Sychova Natalia Andreevna, engineer, [email protected], Russia, Tula, Tula State University,

Frolova Anna Anatolievna, student of the regional center of advanced training, [email protected], Russia, Tula, Tula State University

УДК 338.583

ОСОБЕННОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МЕТОДОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ ЗАТРАТАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

О.В. Сорвина

Определены основные условия и возможности реализации методов стратегического управления производственными затратами предприятия. Все методы стратегического управления производственными затратами предприятия в той или иной степени предусматривают оценку его организационного потенциала и внутренних возможностей, а также учитывают влияние изменяющейся внешней среды.

Ключевые слова: производственные затраты; стратегическое управление; стратегический анализ; организационный потенциал; внешняя и внутренняя среда.

Для достижения долгосрочных целей и решения перспективных задач хозяйствующего субъекта используются методы стратегического управления производственными затратами предприятия. К методам стратегического управления производственными затратами предприятия относятся следующие: метод анализа затратообразующих факторов: метод оценки добавленной стоимости; метод формирования цепочки ценностей: метод установления альтернативных затрат: метод определения трансакционных издержек: АБС-метод: метод стратегического позиционирования. Перечисленные методы используются не только для решения стратегических задач, связанных с обеспечением поддержания намеченной тенденции изменения величины производственных затрат предприятия и стабильного экономического роста и развития хозяйствующего субъекта. Они также поз-

во ляют осуществлять стратегический анализ, планирование и контроль издержек производства б соответствии с разработанной функциональной стратегией управления производственными затратами предприятия.

Рассматривая особенности реализации того или иного метода стратегического управления производственными затратами предприятия, следует обратить внимание на то. что все они могут оьггь сгруппированы по с л е д \то щим пр из накам:

- составу производственных затрат, участвующих б стратегическом управлении;

- набору факторов, образующих производственные затраты:

- перечню объектов, формирующих производственные затраты.

Группировка методов стратегического управления производственными затратами пред приятия по указанным признакам представлена на рис.1.

К группе стратегических методов управления производственными затратами предприятия, сформированной, исходя из состава производственных затрат, участвующих в стратегическом управлении, относятся следующие: метод установления альтернативных затрат; метод определения грансакциоиных издержек. В перечисленных методах для выработки стратегических решений в расс мотрении участвуют не все производственные затраты, а только специфические их виды. Стратегическое решение принимается на основе определения изменения только этих видов производственных затрат, которые в том или ином методе считаются основными. абстрагируясь от вариации других видов производственных затрат, которые рассматриваются в качестве второстепенных.

Группировка метиюБ стратегического управления прсип1»лств?ннычи затратами прел приятия

■ ■ ■

по составу Пр OIHBO цс тве ни ы х затрат, участвующих

Е CI))SICTH4KBÎM

управлении

■.: ^ I il : MHtV],.,h.L:i lia

вАьгернвггаввЫХ затрат:

метод определения

грхнешщкокных

щддвкек.

по набору факторов, образующих

про ! Г! ВОДС ТВеН H Ь[£ жтрлты

- метод ;lhjlii]['ih з атр атООбразу юшшх факторов.

по перечню объектов, формирующих про: п №j"K TBiFiHyç

затраты

■ метод оценки ДО^ЩКНИОЙ СТОИМОСТИ.!

метод

ф(1|]Н1фПНЙННЯ

цепочки ценностей;

-ЛВС-метод:

- МАТОД

поэ нцнош q> osai гни.

Рис.1. Гру*ппировка методов стратегического управления производственными затратами предприятия по различным признакам

Например, использование метода установления альтернативных затрат обеспечивает принятие стратегических решений на основе оценки альтернативных вариантов (стратегий). При этом б расчет принимаются только те виды производственных затрат, величина которых претерпевает изменение при перехоле от одного альтернативного варианта к другому. Такие производственные затраты являются основными и только их величина учитывается при принятии стратегического решения.

Для принятия стратегического решения на основе использования метода у становления альтернативных затрат для каждого варианта определяется суммарная величина основных производственных затрат. Критерием выбора реализуемой стратегической альтернативы может являться:

- минимум суммарной величины основных производственных затрат. если в течение длительного периода времени альтернативные затраты не изменяются или их изменение происходит пропорционально друг другу-;

- минимум дисконтированной суммарной величины основных производственных затрат, если в течение длительного периода времени альтернативные затраты изменяются в независимости друг от друга.

Примером использования метод а у становления альтернативных затрат в стратегическом управлении производственными затратами предприятия является выработка стратегических решений, реализуемых в процессе обеспечения хозяйствующего субъекта материальными ресурсами. Для решения стратегических задач, связанных с повышением эффективности управления производственными затратами на основе совершенствования процесса обеспечения предприятия материальными ресурсами, необходимо рассматривать три стратегические альтернативы:

1) минимизация производственных затрат, связанных с обеспечением предприятия материальными ресурсами:

2) минимизация производственных затрат, связанных с хранением производственных запасов материальных ресурсов на складах предприятия;

3) минимизация с о во купных производственных затрат, связанных с обеспечением предприятия материальными ресурсами и хранением сырья и материалов на складах предприятия.

В качестве основных производственных затрат, возникающих при реализации той или иной стратегической альтернативы, величину которых необходимо учитывать при формировании критерия выбора стратегической альтернативы, необходимо указать на следующие::

- производственные затраты, связанные с обеспечением предприятия материальными ресурсами;

- производственные затраты, связанные с хранением производственных запасов материальных ресурсов на складах предприятия:

- совокупные производственные затраты, связанные с обеспечением предприятия материальными ресурсами и хранением сырья и материалов на складах предприятия.

Л ля формирования критерия выбора стратегической альтернативы осуществления процесса обеспечения прелприятия материальными ресурсами необходимо учитывать степень влияния основных факторов на уровень производственных затрат:

- если изменение величины производственных затрат существенно зависит от изменения размера партии поставки материальных ресурсов, то целесообразно реализовывать первую стратегическую альтернативу;

- если изменение величины производственных затрат существенно зависит от изменения размера производственных запасов, то целесообразно ре ал из о вывать вторую стратегическую альтернативу;;

- если изменение величины производственных затрат существенно зависит от изменения, как размера партии поставки материальных ресурсов. так и размера производственных запасов, то целесообразно реализо-вывать третью стратегическую альтернативу.

Таким образом, использование метода установления альтернативных затрат в стратегическом управлении производственными затратами предприятия предусматривает осуществление следующих четырех этапов:

1. Формулировка проблемы стратегического управления производственными затратами предприятия;

2. Установление основных производственных затрат, возникающих при реализации каждой стратегической альтернативы, и определение их величин или изменения их величин;

3. Формирование критерия выбора реализуемой стратегической альтернативы управления производственными затратами предприятия;

4. Выбор и реализация стратегической альтернативы управления производственными затратами предприятия на основе использования сформированного критерия.

Другим стратегическим методом управления производственными затратами предприятия, который относится к группе, сформированной, исходя из состава производственных затрат, участвующих в стратегическом управлении, является метод определения грансакционных издержек. В качестве основных производственных затрат, участвующих в рассмотрении, т.е. на основе которых принимаются стратегические решения, выступают грансакционные издержки. Понятие «грансакционные издержки» введено американским экономистом КоузомР. Трансакционные издержки представляют собой операционные издержки сверх основных затрат на производство и обращение.

Рассматривая виды грансакционных издержек необходимо указать на следующие: издержки поиска информации издержки ведения переговоров и заключения контрактов; издержки измерения; издержки спецификации и защиты прав собственности: шдержкиоппортунистического поведения. Определение различных видов грансакционных издержек, стратегические управленческие решения. связанные с их снижением и устранением, составляют содержание метода определения грансакционных издержек.

Включаемые б состав трансакционных издержки поиска информации возникают б результате необходимости сбора, обработки, хранения и анализа всевозможных экономических данных. Информация о внутренней среде предприятия и внешнем его окружении является важным экономическим ресурсом. Действительно, любому хозяйствующему субъекту- необходимо располагать данными о различных контрагентах (поставщиках, потребителях. конкурентах, кредиторах, акционерах, государственных организациях и др ) Как для любого экономического ресурса использование информационного ресурса приводит к возникновению издержек, которые относятся к трансакционным.

Издержки ведения переговоров и заключения контракгоЕ также относятся к трансакционным. Возникновение этих издержек у предприятия связано с необходимостью расходования средств на проведение переговоров со своими контрагентами, заключение и оформление договоров и контрактов.

Еще одним видом трансакционных издержек являются издержки измерения. Они возникают в связи с тем. что любому хозяйствующему субъекту постоянно приходится оценивать качество товаров, приобретаемых у сторонних организаций, а также качество своей продукции, что обеспечивает более точное определение ее конкурентоспособности и установление цены. Издержки измерения: включают в свой состав, например, затраты, связанные с эксплуатацией измерительной техники, осуществлением процесса измерения, потерями от ошибок измерения и др.

Издержки спецификации и защиты прав собственности являются трансакционным и издержками, которые возникают в связи с необходимостью осуществления расходов на содержание государственных органов и общественных организаций, судов, арбитража, юр ид иче с ких организаций, участие в различных союзах и ассоциациях, а также потерями, возникающими от нарушенных прав и ненадежной их защитой.

Издержки оппортунистического поведения возникают в результате недобросовестного по ведения контр агентов, умышленно не выполняю щих или не в полном объеме и в неустановленные сроки выполняющих условия заключенных договоров и контрактов.

В статьеКоуза Р. «Природафирмы» [1.]рассмагриваегсясоотноше-ние между издержками рыночной координации и издержками административного контроля, относящимися к трансакционным издержкам. Исследуя причины создания фирм и их возможный размер. Коуз Р. утверждает о том. что образование предприятий, в которых многие виды сделок осуществлять дешевле из-за наличия командно-административного механизма. чем прибегать к посредничеству рынка, и увеличение их размера обусловлено необходимостью снижения издержек рыночной координации. Однако е процессе роста фирм возрастают издержки административного контроля. Это приводит к замедлению темпов роста фирмы, который про-

должается с замедлением скорости до тех пор. пока издержки административного контроля не достигнут уровня издержек рыночной координации.

Таким образом, превышение издержек рыночной координации над издержками ад министрагивного контроля способствует росту размера фирмы, в противном случае, фирме экономически целесообразно сокращать свои размеры. Оптимальный размер фирмы формируется в условиях равенства из держекрыночной координации и издержек административного контроля.

Следует сделать вывод о том. что. используя метод определения трансакционных издержек, для любого хозяйствующего субъекта могут быть определены оптимальные величины производственных и экономических результатов деятельности, с учетом различных трансакционных издержек. формируемых внутренней средой (издержки административного контроля) и внешней средой (издержки рыночной координации). Стратегическое управление производственными затратами, как важного экономического результата производственной деятельности предприятия, также может быть реализовано на основе использования метода определения трансакционных издержек. Для этого возникающие трансакций иные издержки включаются в состав постоянных затрат предприятия, а возрастающий объем производства продукции обеспечивает рост конечных финансовых результатов только до определенной величины.

Метод анализа затратообразующих факторов является стратегическим метод ом у правления производстве иным и затратами предприятия, который относится к группе, сформировангайв зависимости от табора факторов, образующих производственные затраты. В тактическом управлении производственными затратами предприятия в качестве з arpa то образующего фактора обычно используется только один, определяющий объем производства продукции. В связи с использованием этого фактора производственные затраты принято разделять на переменные и постоянные, что поз валяет в управленческих решениях активно испальзовать расчет маржинальной прибыли и анализировать величину точки безубыточности. Однако в стратегическом управлении произвол с твенными затратами предприятия приходится учитывать значительно балыпее количество затратообразующих факторов, которые оказывают то или иное влияние на величину производственных затрат.

Все затратообразующие факторы могут быть разделены на внутренние и внешние. Внутренние загратоооразующие факторы, влияющие на. величину производственных затрат, формируются внутри хозяйствующего субъекта и зависят от его деятельности. В качестве примеров внутренних загратообразующие факторов [2] следует указать следующие: объем производства и реализации продукции; улучшение использования производственных ресурсов; повышение производительности груда; формы и системы оплаты труда: внедрение инноваций и др. Внешние затратообразующие факторы, влияющие на величину производственных затрат, формируются за пределами хозяйств™щего субъекта и не зависят от его деятельности.

В качестве примеров внешних за трато образующие факторов можно привести уровень цен на экономические ресурсы (сырье, материалы, оборудование. энергоносители, волу, транспорт и др.), размер ставок по кредитам. налогам и арендной плате, норм амортизационных отчислений и др.

Многими экономистами предлагается еще одна группировка затра-тообразующих факторов. Согласно предложенной группировке все затра-тообразующие факторы разделяются на функциональные и структурные. Функциональные затрате образующие факторы х ар актер изуют особенности производственно-хозяйственной деятельности предприятия и отличаются большим многообразием. Состав функциональных затратообразующих факторов для разных предприятий может быть различен, однако, к основным относятся следующие:

- все виды экономических ресурсов (мощностей) предприятия, суще ствующая возможность повышения эффективности их использования (например, за счет повышения загрузки, роста производительности, достижения с балансированное™ экономических ресурсам и) и ресурсный потенциал. которым располагает хозяйствующий субъект;

- комплексное у правление качеством, направленное на стимулирование достижений, связанных с повышением качества продукции, выпускаемой предприятием, и осуществляемых производственных процессов;

- вовлеченность рабочей силы в процесс постоянного усовершенствования на основе мотивации и ответственности за результаты своего труда;

- эффективность осуществления планирования (тактического и с тр ате гич е с ко го) ф инанс о во -х о зяйс тве нно й д еяте л ь но с ти пр е д пр иятия;

- возможность повышения эффективности взаимоотношений предприятия со своими поставщиками и потребителями.

Структурные з а трато образующие факторы х ар актер изуют экономическую структуру предприятия и создают для хозяйствующего субъекта стратегическую возможность достижения конкурентного преимущества. Различают пять основных структурных за трато образующих факторов:

- масштаб деятельности и объем инвестиций;

- горизонтальная и вертикальная интеграция;

- накопленный предприятием опыт осуществления финансово-х о зя йс тве нно й д еяте л ь но с ти;

- используемые предприятием технологии осуществления финансово-хозяйственной деятельности;

- широта ассортимента продукции, выпускаемой предприятием.

Все за трато образующие факторы определенным образом оказывают

воздействие на производственные затраты предприятия. Поэтому использование метода анатиза за трато образующих факторов обеспечивает оценку их влияния на уровень производственных затрат и определение возможности достижения конкурентных преимуществ предприятия.

Такой стратегический метод управления производственными затра-

там и предприятия, как метод оценки добавленной стоимости, относится к группе, образованной в зависимости от перечня объектов, формирующих производственные затраты. Объектами, формирующими производственные затраты и создающими для хозяйствующего субъекта добавленную стоимость, являются различные производственные процессы, стадии или переделы, т.е. те объекты (производственные структуры), которые находятся внутри предприятия. Использование метода оценки добавленной стоимости позволяет анализировать создание добавленной стоимости на объектах предприятия, не выходя за его пределы. Согласно рассматриваемому методу стратегическое управление производственными затратами осуществляется на всех стадиях с о здания добавленной стоимости, начиная со стадии обеспечения производства материальными ресурса и заканчивая стадией реализации готовой продукции В качестве критерия стратегического управления производственными затратами предприятия на основе рассматриваемого метода выступает максимизация добавленной стоимости.

Рассматривая структуру представленного критерия, следует констатировать тот факт, что необходимо, в первую очередь, осуществлять стратегическое управление тех производственных затрат предприятия, которые обеспечивают наибольшее увеличение добавленной стоимости в долгосрочном периоде. Понимая под добавленной стоимостью величину, соответствующую «стоимости, созданной предприятием б процессе производства продукции» [3]. ее можно оценивать в виде реального вклада хозяйствующего сутбъекта в формирование стоимости товаров и услуг. Добавленная стоимость определяется как разность между стоимостью продукции. выпущенной предприятием (выручка от реализации продукции), и стоимостью материальных ресурсов, приобретенных предприятием у поставщиков (затраты на сырье, материалы, покупные полуфабрикаты, комплектующие изделия, топливно-энергетические и другие ресурсы).

Учитывая, что в добавленную стоимость не включаются затраты на материальные ресурсы. следовательно, этот вид производственных затрат не участвует в стратегическом управлении. Длямагериалоемких предприятий, у которых величина материальных затрат является существеннон метод оценки добавленной стоимости как правило, не обеспечивает по лучения окончательного результата стратегического управления производственными затратами. Однако для нематериалоемких предприятий, имеющих незначительную долю материальных затрат в себестоимости выпускаемой продукции, метод оценки добавленной стоимости достаточно часто используется в качестве метода стратегического управления производственными затратами.

Развитием метода оценки добавленной стоимости является метод формирования: цепочки ценностей, относящийся к группе методов стратегического управления производственными затратами предприятия, которая образована в зависимости от перечня объектов, формирующих производственные затраты. В отличие от метода оценит добавленной стоимости ме-

тод формирования цепочки ценностей используется для стратегического управления производственными затратами, возникающими не только внутри предприятия, но и за его пределами М Портер назвал такое использование метода «рассмотрением цепочки ценностей» [4]. которая представляет собой согласованный набор видов деятельности, создающих ценность (от источников сырья до готовой продукции). Поэтому в методе формирования цепочки ценностей предприятие исследуется только как один из нескольких объектов, находящихся в цепочке ценностей, который создает часть стоимости. Основные объекты, изучаемые на основе использования метода формирования цепочки ценностей, расположены вне предприятия. Воздействие предприятия на объекты, участвующие в формировании конечной стоимости (ценности) и расположенные за его пределами, в рамках осуществляемой финансово-хозяйственной деятельности позволяет повышать эффективность стратегического управления производственными затратами.

Использование метод а формирования цепочки ценностей поз валяет реализовать основной принцип стратегического управления производственными затратами, заключающийся в необходимости анализа влияния внешней среды на финансово-хозяйственную деятельность предприятия для разработки гибкой функциональной стратегии управления производственными затратами и принятия эффективных управленческих решений.

Важной гипотезой, реализуемой в методе формирования цепочки ценностей, является следующее утверждение: чем большая доля создаваемой ценности (стоимости) по отношению ко всей цепочке ценностей принадлежит рассматриваемому предприятию, тем шире спектр возможностей. которые оно может использовать в стратегическом управлении производственными затратами. Наоборот, у предприятия практически отсутствуют действенные рычаги стратегического управления производственными затратами. в случае если доли создаваемой им ценности (стоимости) по отношению ко всей цепочке ценностей не велика.

Для увеличения доли создаваемой ценности (стоимости) по отношению ко всей цепочке ценностей хозяйствующий субъект может осуществлять вертикальную) интеграцию, предусматривающую приобретение организаций, которые снабжают предприятие материальными ресурсами или являются потребителями продукции предприятия. Вертикальная интеграция может осуществляться как в прямом направлении относительно цепочки ценностей, то есть в направлении установления контроля за сетью распределения, так и в обратном направлении относительно цепочки ценностей. то есть в на правлении у становления контр оля за поставками сырья

В соответствии со сформулированной гипотезой предприятия, обладающие большой долей создаваемой ценности (стоимости) по отношению ко всей цепочке ценностей, должны активно использовать метод формирования цепочки ценностей в качестве эффективного инструмента стратегического управления производственными затратами.

К группе стратегических методом управления производственными затратами предприятия, которая образована в завис им ости от перечня объектов. формирующих производственные затраты, относится АБС-метод. ЛВС-метод активно используется при разработке различных функциональных стратегий, например, маркетинговой, производственной, финансовой. инвестиционной, кадровой и др. Понимая под функциональной стратегией такую, которая разрабатывается функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии, необходимо отметить, что ее целью является распределение ресурсов для отделов или служб, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Достижение стратегических целей и решение различных стратегических задач в рамках функциональной стратегии обеспечивается использованием ЛВС-метод а. ЛВС-метод позволяет осуществлять стратегическое управление производственными затратами предприятия по видам деятельности (функциям, работам, процессам, процедурам или операциям). Поэтому, именно, виды деятельности (функции, работы, процессы, процедуры или операции) выступают в качестве объектов. формирующих производственные затраты предприятия.

ЛВС-метод устанавливает тог факт, что причиной возникновения производственных за грат является деятельность, а продукция выступает в виде результата деятельности. На основе использования ЛВС-метода осуществляется учет. калькуляция и анализ производственных затрат с позиции конкретного вида деятельности. Это позволяет устанавливать величину себестоимости продукции и работ по тому или иному виду деятельности, определять размер финансовых результатов и эффективность осуществления. Использование ЛВС-метода неразрывно связано с реализацией функции стратегического контроля, так как ЛВС-метод предусматривает сопоставление фактических и плановых значений в долгосрочном периоде на основе осуществления управления по отклонениям.

Необходимо обратить внимание на то. что ЛВС-метод наиболее эффективно применять для целей стратегического управления производственными затратами предприятия, доля накладных затрат в которых достаточно велика. Различные мет оды учета и калькулирования себестоимости продукции предусматривают приблизительное распределение накладных расходов по различным видам продукции пропорционально заранее Еыбранной базы распределения. В качестве базы распределения может использоваться количественный показатель, величина которого напрямую зависит от объема производства, например, человеко-часы работы персонала - при трудоемком производстве, машино-часы работы оборудования - при фондоемком производстве, ве личина прямых материальных затрат - при материал оем-ком производстве. Такой подход к распределению накладных затрат не обеспечивает определение точной их величины, относящейся к тому или иному виду продукции. Следовательно, управлению производственными

затратами предприятия, в части накладных затрат, невозможно уделить должного внимания, так как не устанавливается какой вклад внес тот или иной вид деятельности в формирование накладных затрат. Реализовать такое распределение накладными затратами возможно только в условиях их незначительной величины, при которых стратегическое управление накладными затратами не является приоритетной задачей для предприятия.

В отличие от таких методов использование ЛВС-метода обеспечивает точное определение величины накладных расходов, относящихся к конкретному виду деятельности. Это достигается за счет идентификации накладных затрат с выделенными видами деятельности предприятия.

В результате использования ЛВС-метода определяется:

- величина производственных за грат по каждому вид у деятельности предприятия;

- величина совокупных производственных затрат по основным видам деятельности, относящихся к той или иной продукции или к тому или иному потребителю;

- величина полной себестоимости направлений деятельности предприятия.

Еще одним методом стратегического у правления производственными затратами пред приятия, относящимся к группе, образованной в зависимости от перечня объектов, формирующих производственные затраты, является метод стратегического позиционирования. Основным объектом, которому уделяется внимание в процессе у травления производственными затратами пред-приятия.являетсяреализуемаяхозяйствуеощимсубъектом конкурентная стратегия. В соответствии с рекомендациями М. Портера [4] любое предприятие. осуществляющее свою деятельность в ус лотах конкурентной борьбы, может реализовывать одну из двух возможных конкурентных стратегий:

- лидерство по затратам обеспечивает достижение конкурентного преимущества предприятия в результате низких производственных затрат на. выпускаемую продукцию по сравнению с конкурентами;

- дифференциация продукции предусматривает достижение конкурентного преимущества предприяшя на основе превышения качественных характера тик выпускаемой продукции по сравнению с аналогами конкурентов.

Такое стратегическое позиционирование предприятия в зависимости от реализуемой конкурентной стратегии предъявляет различные требования к стратегическому управлению производственными затратами.

Реализация конкурентной стратегии, основанной на лидерстве по затратам. предусматривает осуществление жесткого контроля над всеми видами производственных затрат предприятия, поиск резервов их снижения и реал из а шло мероприятий по с о краше шло различных издержек производства.

Предприятие, реализующее конкурентную стратегию, направленную на достижение дифференциации продукции, осуществляет управление производственными затратами в соответствии с повышением их качества. Для

достижения дифф еренциаши продукции пр оисхол иг «увеличение одних ви-доб производственных затрат, обеспечивающих повышение качественных характеристик выпускаемой продукции, а величина других производственных затрат поддерживается на постоянном уровне или сокращается, в случае если это не приводит к снижению качества выпускаемой продукции» [5].

Реализация метода стратегического позиционирования предусматривает осуществление определенной последовательности управленческих действий, представленных на рис.2. Последовательность управленческих действий включает: установление достигаемого предприятием конкурентного преимущества; Еыоор конкурентной стратегии предприятия (лидерство по затратам ил и дифференциация продукции); соблюдение основных элементов стратегического управления производственными затратами. В результате реализации последовательности управленческих действий при р е ал из а ции метод а стратегического позиционирования формируются конкурентные преимущества предприятия.

Установление достигаемого предприятием конкурентного преимущества

3

Выб ор конкурентной стратегии пр едприятия

О

Лидерство по затратам Дифференциация продукции

О

Элементы стратегического управления производственными затратами:

жесткии контроль над всеми видами производственных затрат; поиск резервов снижения производственных затрат;

реализация мероприятий по сокращению различных видов производственных затрат.

- контролируемое увеличение производственных затрат, обеспечивающих повышение качества выпускаемой продукции;

- поддержание на постоянном уровне производственных затрат, не обеспечивающих повышение качества выпускаемой продукции;

- поиск резервов снижения производственных затрат, не обеспяивающих повышение качества выпускаемой продукции,

- реализация мероприятий по сокращению различных видов производственных затрат, не обеспечивающих повышение качества выпускаемой про дукции.

Рис. 2. Последовательность управленческих действий при реализации метода стратегического позиционирования

Таким образом, использование метола стратегического позиционирования позволяет осуществлять стратегическое управление производственными затратами предприятия либо на основе их общего снижения при реализации стратегии лидерства по затратам, либо на основе контролируемого роста издержек производства при реализации стратегии диффе-

Пр иве денные характеристики методов стратегического управления производственными затратами предприятия позволяют сделать вывод о существенных различиях их использования б процессе разработки функциональной стратегии развития хозяйствующего субъекта.

Список литературы

1. Коуз Р. Природа фирмы // Вехи экономической мысли. Выпуск 2. Теория фирмы / Под ред. В.М. Гальперина. СПб.: Экономическая школа, 1995. С. 11-32.

2. Хлынин Э.В., Сорвина О.В. Стратегическое управление производственными затратами предприятия (теоретико-методологический подход): Монография. М.: ИД «Финансы и кредит», 2014. 186 с.

3. Абрютина М.С. Экспресс-анализ финансовой отчетности: Методическое пособие. М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2003. 256 с.

4. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 454 с.

5. Хлынин Э.В., Сорвина О.В. Разработка модели стратегического управления производственными затратами предприятия. Финансовая аналитика: проблемы и решения: Научно-практический и информационно-аналитический сборник. № 30 (216). М.: ИД «Финансы и кредит», 2014. С. 2-13.

Сорвина Ольга Владимировна, канд. техн. наук, доц., Россия, Тула, Тульский государственный университет

FEATURES OF USE OF METHODS OF STRATEGIC MANAGEMENT OF PRODUCTIONS COSTS OF THE ENTERPRISE

O.V. Sorvina

The basic conditions and opportunities of realization of methods of strategic management are determined by productions costs of the enterprise. All methods of strategic management of productions costs of the enterprise to some extent provide an estimation of his organizational potential and internal opportunities, and also take into account influence of a changing environment.

Key words: productions costs; strategic management; the strategic analysis; organi-zationalpotential; the external and internal environment.

Sorvina Olga Vladimirovna, candidate of technical science, docent, Russia, Tula, the Tula state university