CC BY
90
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №3/2016 ISSN 2410-6070
1. Казора О.Л. Методика анализа и контроля затрат на основе гибких бюджетов//Экономический анализ: теория и практика, 2009, № 10. - с. 51-55
2. Колиснык М. Принципы составления гибких бюджетов//Стратегии, 2009, № 6. - с. 84-86
3. Нильс Пфлегинг. Управление на основе гибких целей. - М.: Белый город, 2015.
© Гладышева К.Е., 2016
УДК 658
К.Е. Гладышева
студент 2 курса (магистратура) Сибирский государственный университет путей сообщения Г. Новосибирск, Российская Федерация
О РОЛИ И ПРОБЛЕМАХ РЕАЛИЗАЦИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Аннотация
В статье речь идет о таком важном инструменте для планирования деятельности предприятий в финансовом менеджменте как бюджетирование. Значительное внимание уделяется значимости данного инструмента, экономическому эффекту от внедрения систем бюджетирования, а также недостаткам технологии внедрения.
Ключевые слова
бюджетирование, усовершенствованные модели планирования и бюджетирования
Одним из наиболее распространенных инструментов текущего и оперативного планирования деятельности в финансовом менеджменте выступает бюджетирование, которое реализуется в виде системы взаимосвязанных бюджетов доходов и затрат предприятия. Значимость данного инструмента в финансовом менеджменте обусловлена комплексом задач, который решается путем грамотного внедрения системы бюджетирования:
- повышение гибкости системы финансового планирования, улучшение приспособляемости предприятия к изменениям внешнего окружения, особенно в случае реализации методологии гибкого бюджетирования;
- выявление финансовых рисков в деятельности предприятия и выработка мероприятий по их снижению;
- взаимоувязанная система бюджетов предприятия позволяет улучшить координацию участников финансового процесса, каждое подразделение несет индивидуальную ответственность за достижение бюджетных показателей;
- внедрение бюджетирования на предприятии позволяет «вскрыть» узкие места в организационной структуре, выявить проблемы в системе коммуникаций предприятия, а также во взаимоотношениях между подразделениями;
- повышение финансовой прозрачности предприятия для менеджмента и собственников (учредителей);
- повышение обоснованности системы финансового планирования, выделение затрат подразделениям в соответствии с реальными потребностями и целями развития бизнеса;
- повышение эффективности планирования движения денежных потоков предприятия (за счет разработки и контроля исполнения бюджета движения денежных средств, взаимоувязанного с бюджетами доходов и расходов предприятия);
- повышение управляемости затрат предприятия за счет реализации возможности бюджетирования в разрезе отдельных подразделений и бизнес-направлений деятельности;
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №3/2016 ISSN 2410-6070
- повышение аналитических возможностей информационной системы предприятия за счет формирования консолидированной отчетности по бюджетам;
- возможность организации постоянного мониторинга за финансовой деятельностью предприятия, его доходами и расходами, в том числе в разрезе отдельных подразделений.
Как показывает практика внедрения систем бюджетирования на российских предприятиях, экономический эффект от внедрения и эффективного функционирования данных систем заключается в следующем:
- достигается экономия оборотного капитала предприятия за счет ускорения его оборачиваемости;
- улучшаются показатели рентабельности и финансовые результаты предприятия;
- увеличивается рентабельность инвестиций предприятия, рентабельность затрат на вложенный капитал;
- сокращаются объемы заемного финансирования за счет более эффективного планирования денежных потоков;
- осуществляется оптимизация затрат предприятия (как текущих затрат, так и административно-управленческих затрат);
- сокращаются объемы просроченной дебиторской и кредиторской задолженности.
Наличие системы бюджетирования увеличивает управленческий потенциал предприятия и является ее конкурентным преимуществом. Бюджетирование входит в число важнейших технологий менеджмента, при этом автоматизация процесса и его ведение в системе внутрикорпоративной сети позволяют синхронизировать процессы бюджетирования, увязывая между собой не только основные (финансовые) и операционные бюджеты, но и функциональные (вспомогательные) бюджеты. Это означает, что процесс бюджетирования сосредотачивается в той части организации, где принимаются бизнес-решения.
Вместе с тем, практика внедрения бюджетирования на предприятиях, позволяет выделить и ряд недостатков данной технологии:
- сложность и высокая стоимость внедрения и функционирования системы бюджетирования на предприятии. Действительно, на некоторых предприятиях финансовое планирование и бюджетирование отнимает до 20 % времени управленческих кадров, охватывая практически все подразделения, связанные с затратами предприятия. Статистическое агентство Hacket Group установило, что для осуществления планирования и бюджетирования на каждый миллиард долларов выручки затрачивается в среднем 25000 человеко-дней [3]. Папуша Е. в своем исследовании говорит о том, что затраты на ведение бюджетирования на предприятии «достигают по оценкам разных компаний около 5 % годового оборота бизнеса» [5, с.24];
- на практике возникают ситуации, когда бюджеты, не доведенные до сведения всех участников бюджетного процесса, не оказывают влияния на уровень их мотивации;
- отдельными сотрудниками предприятия, бюджеты затрат могут рассматриваться исключительно как средство оценки их деятельности и инструмент отслеживания ошибок;
- может возникать противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом, заложенное в самой системе бюджетирования;
- иногда бюджеты затрат не соответствуют организационной структуре предприятия. Это объясняется тем, что бюджеты усиливают управление и контроль сверху, так как принимаются на уровне высшего менеджмента и доводятся до руководителей подразделений, не всегда отражая разветвленную структуру подразделений, особенно в крупных фирмах. Западные исследователи также отмечают, что бюджеты затрат устанавливают барьеры между подразделениями больше, нежели способствуют обмену знаниями и опытом. Это происходит из-за того, что каждое подразделение стремится как можно точнее выполнить свой бюджет затрат и выставить себя лучше по сравнению с другими подразделениями.
В целях устранения выделенных недостатков бюджетирования, в зарубежной литературе предлагаются усовершенствованные модели планирования и бюджетирования, в частности: - процессно-ориентированное бюджетирование (Activity based budgeting);
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №3/2016 ISSN 2410-6070
- бюджетирование с нулевой базой (Zero based budgeting);
- ценностно-ориентированный менеджмент (Value based management);
- планирование прибыли (Profit planning);
- динамические (непрерывные) бюджеты и прогнозы (Rolling budgets and forecasts)[6] . Несмотря на выделенные проблемы и недостатки, концепция бюджетирования при правильной
постановке и реализации выступает достаточно эффективным инструментом финансового управления и способна значительно повысить эффективность деятельности российских предприятий в современных рыночных условиях. Вместе с тем, принятию решения о внедрении бюджетирования на предприятии должен предшествовать детальный анализ преимуществ и недостатков данной системы, сопоставление затрат на внедрение и функционирование системы с ожидаемыми эффектами, выбор наиболее адекватной модели бюджетирования.
Список использованной литературы:
1. Великая Е.Г. Стратегическое управление затратами на основе бюджетирования//Финансы и кредит, 2012, № 9. - с. 10-27
2. Виткалова А.П. Внутрифирменное бюджетирование. - М.: Дашков и К., 2013.
3. Ковалев Д. Управление без бюджета [Электронный ресурс]//1ТЕАМ GROUP. - Режим доступа: http://iteam.ru/publications/finances/section_11/article_2711
4. Костюкова Е.И. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отраслях производственной сферы. -СПб.: Лань, 2015.
5. Папуша Е. Предупрежден - значит вооружен//Консультант, 2008, № 23. - с. 24-28
6. Neely A., Bourne M., Adams C. Better budgeting or beyond budgeting. Measuring business excellence. Vol. 9, № 2, 2005.
© Гладышева К.Е., 2016
УДК 001.895
Е.С. Балашова
к.э.н., доцент, зав. кафедрой «Экономика и менеджмент недвижимости и технологий» Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого
О.И. Гнездилова Магистр, 1 курс Инженерно - экономический институт Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого
г. Санкт-Петербург, Российская Федерация
ПРОБЛЕМЫ ПРАВОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В
РОССИИ
Аннотация
Рассматривается проблема отсутствия эффективного нормативно-правового регулирования инновационной деятельности на федеральном уровне. Статья имеет целью выявление необходимости упорядочения правовой системы и сведения действующих законов в единое целое. Авторами производится распределение нормативно-правовых актов в пределах пяти групп (программные документы; правовое акты общего характера; правовые акты в области стимулирования и поощрения инновационной деятельности;
