CC BY
261
Вестник Института экономики Российской академии наук
2/2016
И.Б. ГУСЕВА
доктор экономических наук, профессор кафедры «Экономика и управление в машиностроении», НГТУ им. Р.Е. Алексеева, Арзамасский филиал
П.И. ДАЛЁКИН
заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «Арзамасский завод «Легмаш»
К.В. КОВЫРЗИНА кандидат экономических наук, экономист ОАО «Арзамасский приборостроительный завод им. П.И. Пландина»
НИОКР НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ОПК: СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ
В статье рассматриваются основные проблемы, существующие в области НИОКР на предприятиях оборонно-промышленного комплекса (ОПК), которые обусловлены несовершенством законодательной базы как в инновационной сфере, так и в сфере ОПК, проблемой выбора организационных структур, отсутствием единого информационного обеспечения и нормирования труда на предприятиях ОПК, отсутствием методического обеспечения и несовершенством процедуры ценообразования. На основе идентифицированных проблем авторы предлагают пути их решения.
Ключевые слова: НИОКР, оборонно-промышленный комплекс, контроллинг.
1БЬ: 022, 031.
Научно-производственные предприятия являются как двигателем научно-технического развития страны, так и практической базой для внедрения достижений научных учреждений различного уровня. Поэтому повышение эффективности работы высокотехнологичных предприятий является одним из приоритетных направлений развития национальной экономики России.
Проблемы, сдерживающие повышение эффективности в данной сфере, были рассмотрены нами неоднократно (см. например, [2]). Здесь же нам хотелось обратить внимание на основные из них:
1. Административные барьеры (конфликт интересов менеджеров разных уровней и функциональных направлений «искажает» информацию в отчетах, что приводит к увеличению временного лага между фактами хозяйственной деятельности и принимаемыми решениями,
что, в свою очередь, ведет к принятию руководством ошибочных решений, актуальность которых теряется).
2. Неэффективная материально-техническая база инновационной среды (избыточный перевес в сторону закупок импортного готового оборудования в ущерб внедрению собственных разработок).
3.Высокие затраты НИОКР (затраты на технологические инновации часто превышают прибыль от инновационного продукта в абсолютном выражении).
4. Инертность бизнеса к внедрению инноваций (низкая отдача от реализации новых технологий).
5.Высокие риски НИОКР (неопределенность и высокие риски при создании новых продуктов и технологий).
6.Недостаточность информационно-аналитической базы НИОКР (отсутствие комплексной аналитической системы на единой базе единой ГГ-платформы, в том числе информационного модуля НИОКР при обработке, оценке и анализе информации).
7.Отсутствие комплексного мониторинга (изменение в структуре и объеме НИОКР приводит к увеличению объемов информации о внешних и внутренних экономических факторах, усложняющих управление НИОКР и требующих их постоянного мониторинга, сравнения с передовыми аналогами в целях разработки качественных управленческих решений).
8.Отсутствие единого методического обеспечения анализа эффективности результатов НИОКР (в рамках традиционного финансового учета и анализа отсутствует единое методическое обеспечение эффективности долгосрочных и среднесрочных научных изысканий).
9. Неразвитость структуры управления НИОКР (менеджмент НИОКР нацелен на целеполагание, планирование, организацию и контроль НИОКР; «открытыми» остаются вопросы информационного, аналитического, методического, консультационного характера).
В дополнение к означенным выше проблемам за последний период возникла новая: вступившие в силу в июле 2015 г. изменения в закон о государственном оборонном заказе1 предполагают отдельное управление проектами государственного оборонного заказа (далее ГОЗ). Предлагаемый проектный подход к организации контроля выполнения ГОЗ (являясь сам по себе современным и перспективным механизмом управления) сегодня, на наш взгляд, вступает в базовые противоречия с существующей системой управления промышленными предприятиями. Связано это с тем, что большинство российских промышленных предприятий имеет линейно-функциональную оргструк-
1 Федеральный закон от 29.06.2015 г. N 159-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «О государственном оборонном заказе»».
туру, а не проектную; предприятия-исполнители, как правило, участвуют в десятках, сотнях ГОЗах, в связи с чем проектная структура для них недостаточно рациональна; помимо ГОЗов предприятия выполняют коммерческие заказы и внутренние разработки, что затрудняет локальный мониторинг и анализ данного направления; служба, отвечающая за внутреннюю аналитику предприятия, работающего на единой информационной платформе, присутствует далеко не на всех предприятиях.
Закономерно возникает необходимость внесения - в очень короткие сроки - организационных изменений на данных предприятиях. Одним из путей решения данной проблемы является внедрение методологии контроллинга, в том числе контроллинга НИОКР, как одного из важных сегментов, отвечающего за нововведения оборонного характера на высокотехнологичных предприятиях.
Проблема выбора организационной структуры
на высокотехнологичных предприятиях
Известно, что выбор оргструктуры управления для каждого предприятия индивидуален и зависит от целого ряда факторов. Большинство предприятий в ОПК на данный момент сохраняет линейно-функциональную структуру. В линейно-функциональных структурах управления производственные, технические и финансовые показатели характеризуют деятельность предприятия с разных сторон и могут существовать параллельно. Попытки провести реинжиниринг не приводят к коренным изменениям. Ориентация на заимствование моделей из западной практики является непоследовательным копированием моделей управления, что приводит лишь к большей запутанности связей и отношений внутри отдельного субъекта, а также ведет к искажению и затруднению обмена информацией внутри конкретной системы.
Сегодня очевидным представляется замена привычной линейно-функциональной схемы управления более современными формами -матричными и проектными. Однако проектную форму управления могут позволить себе только крупные корпорации, которые являются головными исполнителями проектов ГОЗ, так как их набор проектов ограничен. Предприятия п-го уровня кооперации, участвующие в сотнях проектов ГОЗ и имеющие, как правило, линейно-функциональную оргструктуру, вынуждены внедрять проектный принцип управления, в результате чего их оргструктуры примут матричный вид. Следовательно, можно уже сейчас говорить об уходе в прошлое (архаизации) линейно-функциональных оргструктур. Чем раньше руководители примут меры, тем продуктивнее и менее затратно пройдет процесс реинжиниринга на данных предприятиях.
Для матричной оргструктуры, достаточно часто используемой в практике зарубежного промышленного бизнеса, характерным является принцип централизованного управления, а также согласованность служб менеджмента и контроллинга (см. рис. 1).
Источник: [2].
Рис. 1. Матричная схема организации управления НИОКР промышленного предприятия с участием менеджмента и контроллинга НИОКР.
В данной оргструктуре присутствует попроектное управление НИОКР, то есть за каждым проектом закрепляется руководитель проекта, который взаимодействует с руководителями функциональных подразделений. Таким образом, устанавливая горизонтальные связи, проектные группы формируются временно из числа специалистов функциональных подразделений. В данном случае реализуется принцип двойного подчинения: сотрудники функциональных подразделений (в т.ч. службы контроллинга НИОКР) подчиняются, с одной стороны, непосредственно руководителю функционального отдела (руководителю службы контроллинга НИОКР), с другой - руководителю проекта. Связь между контроллером и руководителем носит совещательный характер: контроллеры внутри проектной группы выполняют распоряжения руководителя по ограниченному кругу вопросов в рамках управления проектом, при этом они непосредственно подчиняются и выполняют прямые указания руководителя службы контроллинга НИОКР.
Еще одним типом оргструктуры, актуальным для управления НИОКР в промышленности, является проектная схема управления (см. рис. 2).
т- -Г
Информационные потоки
Источник: [2].
Рис. 2. Проектная схема управления НИОКР с участием менеджмента и контроллинга НИОКР
Деятельность предприятия можно представить как совокупность выполняемых проектов. В данной оргструктуре формируются проектные группы, в которых сосредоточиваются все основные ресурсы. Внутри отдельной проектной группы создается независимая линейно-функциональная структура, подразделения которой решают задачи разработки проекта, маркетинговых исследований, производства, управления финансами, отношения с подрядчиками и поставщиками и т.д.
Служба контроллинга в такой структуре также подчиняется руководителю организации. В функциональную структуру отдельного проекта внедряется специалист и группа специалистов по контроллингу НИОКР (в зависимости от объема работ), которые подчиняются руководителю проекта. При этом следует отметить, что в данной оргструктуре связь между руководителем и контроллером отдельного проекта НИОКР более тесная, чем в матричной [2]. В данном случае объективность контроллинговых мероприятий снижается. По завершении проекта группа распадается, ее исполнители (в том числе контроллеры НИОКР) либо переходят в новую группу очередного проекта, либо увольняются, если они были привлечены на время выполнения определенного контракта.
С развитием рыночных отношений на российском рынке появились промышленные предприятия зарубежных корпораций. Организационные структуры таких промышленных гигантов, как правило, относятся к дивизиональному типу [2]. Схема позиционирования контроллинга НИОКР в дивизиональной структуре представлена на рис. 3.
Для данной оргструктуры управления характерно разделение управления отдельными продуктами, отдельными функциями по отдельным
территориям и т.д. Центр управления служб контроллинга НИОКР дивизионов сосредоточен в головной организации компании. При формировании контроллинговых служб необходимо предусмотреть оперативное движение информации на основе современных 1Т-платформ2.
Рис. 3. Дивизиональная схема управления НИОКР с участием менеджмента и контроллинга НИОКР.
На наш взгляд, внедрение службы контроллинга НИОКР в качестве самостоятельного подразделения отдельного хозяйствующего субъекта позволит (о чем мы подробно писали в [2]:
- повысить объективность принимаемых решений за счет непосредственного подчинения руководству предприятия, предоставляя оценку проектов/процессов с учетом современного аналитического инструментария и на независимой основе от функционального менеджмента;
- структурировать информационную и методическую систему промышленного предприятия по уровням управления, функциональным центрам, местам возникновения затрат;
2 Следует отметить, что контроллинг НИОКР в дивизиональной оргструктуре представлен как функциональный сегмент на каждом отдельном организационном уровне.
- оценивать направление научного вектора развития промышленного предприятия в режиме мониторинга и координировать его с производственным;
- снизить риски, сроки, затраты НИР и ОКР;
- объединить разрозненное ранее информационное поле и поставить его на единую информационную платформу на независимой основе.
Отсутствие единого информационного
обеспечения организации и нормирования труда
на высокотехнологичных предприятиях
Информационная поддержка менеджмента НИОКР в принятии решений является одной из основных функций контроллинга НИОКР. При этом она реализуется на основе разработки единой информационной платформы научного и производственного направлений деятельности промышленного предприятия с целью повышения его конкурентоспособности.
Контроллинг НИОКР решает свои специфические задачи за счет автоматизации процессов в данной области исследования, что говорит о необходимости создания встроенного модуля «контроллинг НИОКР» (см. табл.).
Оргструктура автоматизированной системы управления НИОКР должна включать в себя два основных блока информационно-аналитического сопровождения НИОКР.
Внутренний блок информационно-аналитического сопровождения НИОКР, в свою очередь, включает:
- рабочий центр инженера (конструктора и технолога) - управление отдельным проектом, портфелем проектов НИОКР;
- рабочий центр службы производства - управление изготовлением опытных образцов и постановки новых изделий на серийное производство;
- рабочий центр руководителя - показатели выполнения бюджетов, сроков, этапов договоров НИОКР;
- рабочий центр финансовых служб - формирование денежного потока по проектам НИОКР, его детализация, совершенствование учетной политики НИОКР;
- рабочий центр маркетинговых служб - мониторинг и анализ базы данных по клиентам, рекламациям в области разработок НИОКР;
- рабочий центр планово-экономического отдела - показатели формирования и выполнения бюджетов по проектам;
Таблица
Задачи, решаемые контроллингом НИОКР за счет автоматизации процессов в данной области исследования
Уровень управления
Задачи
Контроллинг основного процесса проектирования
Руководители проектов, главные специалисты - повышение точности прогнозного планирования, обоснованности стратегических планов научно-технического развития предприятия; - повышение эффективности управления портфелем НИОКР по трем направлениям: гособоронзаказ, разработки двойного назначения, разработки гражданского направления; - обеспечение полного учета объема работ проекта НИОКР в процессе планирования; - сокращение трудозатрат в процессе планирования НИОКР; - сокращение трудозатрат в процессе контроля фактических результатов выполнения проектов НИОКР; - повышение эффективности исполнения договоров НИОКР; - унификация отчетности по договорам НИОКР; - повышение качества проектной документации; - управление рисками НИОКР (нарушения условий договоров на проектирование, управление сроками сдачи этапов проекта и сроками выполнения проекта НИОКР, управление лимитом ресурсов проекта и др.); - формирование единой научно-технической базы (электронный архив конструкторско-технологической документации) и т.д.
Контроллинг вспомогательных процессов
Руководство предприятия - формирование единого информационного поля на каждом этапе жизненного цикла продукта на этапе НИОКР; - совершенствование управления рисками НИОКР (риск невыполнения условий и сроков договоров с заказчиками, риск превышения затрат в сфере НИОКР и т.д.); - обеспечение достоверности и прозрачности контроля исполнения договоров НИОКР; - совершенствование управления процессами проектирования за счет обеспечения специалистов необходимой квалификацией; - укрепление имиджа предприятия путем повышения публицистической активности сотрудников НИОКР и т.д.
Окончание табл.
Уровень управления Задачи
Сбытовые и маркетинговые службы - обеспечение точности планирования технических условий проекта в соответствии с требованиями клиентов; - повышение эффективности мониторинга и анализа внешних факторов, влияющих на выбор научно-технической стратегии ПП; - повышение эффективности коммерциализации результатов НИОКР; - повышение эффективности мониторинга и анализа обратной связи с потребителями НИОКРи т.д.
Планово-экономические службы - повышение точности планирования денежных потоков по проектам на разных стадиях разработки; - повышение точности и оперативности формирования бюджетов проектов НИОКР; - снижение рисков превышения лимитов бюджета НИОКР и т.д.
Финансовые службы - совершенствование управления поступлениями и рас-ходованиями денежных средств по НИОКР; - повышение эффективности учетной политики в области НИОКР; - управление бюджетом НИОКР в режиме реального времени; - повышение оперативности реагирования на изменения структуры бюджетов НИОКР и алгоритмов их расчета; - повышение оперативности формирования отчетности по исполнению бюджетов НИОКР; - совершенствование политики в области рисков проектов НИОКР и т.д.
Источник: [3].
- рабочий центр отдела труда и заработной платы - нормы на выполнение отдельных заданий на проектные работы, установление соответствия сложности работы и уровня квалификации специалиста и др.;
- рабочий центр контроллера - формирование комплексного аналитического отчета по отдельному проекту НИОКР, стратегии НИОКР и в целом по инновационному развитию промышленного предприятия и др.
Внешний блок информационно-аналитического сопровождения заказа на разработку и проектирование состоит из внешнего сайта организации - информационное обеспечение деятельности промышленного предприятия на рынке новой продукции, например, в виде каталога новой продукции и рабочего центра заказчика - сопровождение
хода выполнения проекта НИОКР, а также история сотрудничества предприятий, например, в рамках личного кабинета заказчика и др.
Таким образом, внедрение информационных систем с встроенным сегментом « контроллинг НИОКР» позволит решить следующие задачи:
- значительно сократить сроки на получение, обработку и предоставление результатов в сфере НИОКР;
- повысить уровень стандартизации научных и производственных процессов промышленного предприятия;
- повысить прозрачность управления всех бизнес-процессов;
- строго распределить области ответственности по выполнению конкретных проектов НИОКР;
- решить вопросы формирования и оценки кадров научного направления деятельности промышленного предприятия;
- повысить эффективность координации действий специалистов научного, финансового и производственного направлений деятельности в достижении целей проектов НИОКР;
- автоматизировать контроль исполнения с точки зрения полноты и своевременности выполнения условий договоров на проектирование;
- управлять трудозатратами выполнения проектных работ на научно обоснованной основе, внедрить рабочие методики нормирования труда конструктора (технолога);
- управлять затратами, сроками, рисками в сфере НИОКР;
- оценить индивидуальный вклад специалистов в разработку конкретного проекта НИОКР и т.д.
Отсутствие единого методического обеспечения по нормированию труда в сфере НИОКР
на предприятиях оборонно-промышленного комплекса
Как уже было сказано, менеджментом НИОКР до сих пор отстаивается принцип неизмеримости интеллектуального труда конструктора, что фактически затрудняет процесс организации управления проектами НИОКР на высокотехнологичных предприятиях. Это, в свою очередь, ведет к увеличению фактических затрат в данной сфере. Планирование затрат проекта НИОКР, разработка проекта контракта становятся делом фантастическим, так как плановые и фактические затраты не совпадают. Отсюда вытекает проблема несоразмерности затрат и полученного эффекта от новой разработки. Все это свидетельствует об отсутствии на предприятиях ОПК единого научно обоснованного, математически точного, планомерного и последовательного, и что самое главное, объективного, независимого нормирования, учета, контроля затрат в сфере НИОКР. Это
может быть достигнуто внедрением методологии управленческого учета как одного из основных инструментов контроллинга3.
Современной экономической науке в сфере нормирования труда известны прямые и косвенные методы установления норм времени, численности, занятости и других трудовых нормативов, позволяющих регламентировать деятельность специалистов на научной основе. При выборе методов нормирования необходимо учитывать содержание и особенности организации труда в сфере НИОКР. Например, по своему содержанию труд отдельных категорий конструкторов на разных этапах проектирования изделий может быть неоднороден. В одном случае преобладает творческая работа, в другом - исполнительская, в третьем - управленческая, в четвертом - их взаимное сочетание. Факторами, определяющими структуру и содержание конструкторской деятельности, продолжительность ее этапов и всей работы в целом, являются виды проектных работ, наличие элементов новизны проекта, соотношение оригинальных и унифицированных деталей, квалификации исполнителя, стадии проектирования и пр. [1].
На стадии разработки технического предложения, отличающейся особой сложностью и высоким уровнем творческой умственной деятельности, могут быть использованы укрупненные нормы времени или нормативы численности работников. На стадиях технического и рабочего проектирования наряду с укрупненными нормами для руководителя проекта следует применять дифференцированные нормативы затрат труда на отдельные виды работ, выполняемых конструкторами различной квалификации. Как подтверждает практика, в балансе рабочего времени высококвалифицированных специалистов-руководителей около 50%, а у простых исполнителей - до 90%, составляют организационно-технические работы, поддающиеся нормированию.
3 Для нормирования труда конструкторов, технологов и других специалистов Центральным бюро промышленных нормативов по труду разработан сборник межотраслевых типовых норм на создание конструкторской документации и проектирование технологических процессов, применение которых на промышленных предприятиях должно бы внести определенное единство в методологию нормирования проектных работ и способствовать устранению разнобоя при установлении норм на одни и те же работы и тем самым способствовать обеспечению высокого качества всех применяемых трудовых нормативов и норм.
Существующие типовые нормы времени устанавливаются на разработку конструкторской документации, согласование и увязку работ, выдачу заданий, проверку и приемку работ. В них также учитываются затраты подготовительно-заключительного времени, времени на отдых и личные надобности. Сборники содержат типовые нормы времени на выполнение конструкторских работ на стадии технического проектирования и разработки рабочей документации [1]. Однако на практике данные нормы часто нарушаются по субъективным причинам.
Процессы труда технологов, занятых разработкой технологических процессов, являются более определенными и детерминированными, чем у конструкторов. Удельный вес творческих работ у них значительно ниже, а степень повторяемости операций выше, что позволяет разрабатывать нормативы времени на технологические процессы самой разной степени укрупнения, а также нормативы численности и управляемости по всем функциям технологической подготовки производства новой продукции.
Особенностью нормирования труда в сфере НИОКР является наличие содержательных типовых элементов, которые определяются такими факторами, как последовательность и повторяемость физических и умственных приемов, сопоставимость и общность получаемых информационных и материальных результатов, возможность и необходимость специализации работников по видам деятельности и функциональным обязанностям. Сюда можно отнести виды деятельности на основе использования предварительно составленных программ, алгоритмов, методик, инструкций или правил. Так, примером исполнительской деятельности технолога может служить применение методик обоснования режимов обработки изделий, скажем, на токарных станках, когда последовательность принимаемых решений заранее известна и строго определена: первым элементом назначается глубина резания, вторым - подача, третьим - скорость, четвертым - частота оборотов детали и т.д. На данные виды работ уже существуют разработанные нормативы, и что-то новое изобретать сегодня не имеет смысла.
Известно также, что труд конструктора, технолога, менеджера НИОКР носит творческий характер, связан с необходимостью использования обширной научной и справочной информации, что приводит к большим затратам времени на ее поиск, анализ и обобщение; высокие требования к точности расчетов на стадии проектирования ведут к повышенной ответственности за качество выполняемых работ и правильность принимаемых проектных решений и, как следствие, являются причиной повышенной напряженности труда инженера [1]. Наибольшие затруднения в нормировании труда инженера вызывает работа, связанная с решением уникальной задачи. Уровень творчества в такой работе будет высоким. Чем выше уровень творческих элементов в работе специалистов, тем сложнее нормировать их труд. Однако нельзя согласиться с тем, что нормировать труд инженеров, руководителей и иных специалистов невозможно из-за его творческого характера. Напротив, всякий труд подлежит нормированию. Эта часть сложной по своим функциям творческой работы должна быть нормирована, на наш взгляд, с прогрессивными коэффициентами, причем перечень «новационных» видов работ должен быть строго регламентирован.
На высокотехнологичных предприятиях используемые методы нормирования труда инженерных кадров можно отнести к четырем основным группам: экспертный метод, метод структурной аналогии, метод полной аналогии, метод переводных коэффициентов [1].
Экспертный метод опирается на квалифицированное мнение эксперта (группы экспертов). Данный метод позволяет определять затраты труда на проектируемые работы путем проведения экспертного опроса. Полученные от каждого эксперта независимые оценки подвергаются математической обработке для установления общей или единой оценки, которая и служит нормативом.
Метод полной аналогии является ретроспективным и основан на поиске и анализе данных аналогичных проектов, изделий, деталей и т.д. Данный метод ориентирован на разработку норм времени на конструирование изделия или проектирование технологии его изготовления по имеющимся нормативам на деталь-аналог, который в дальнейшем служит эталоном-измерителем сложности и трудоемкости вновь проектируемого изделия заданного вида и назначения. Метод структурной аналогии предполагает анализ структуры изделия по конструктивным признакам, к примеру, комплект, узел или деталь и создание нормативов времени на соответствующий классификатор деталей. При проектировании нового изделия по имеющемуся классификатору определяют его сложность и трудоемкость конструирования в сравнении с аналогичными и устанавливают нормы затрат труда на новую работу. Метод переводных коэффициентов основан на анализе и сравнении вновь разрабатываемого изделия с аналогичным по функциональному назначению, но отличающимся основными техническими параметрами. Оценка трудоемкости и сложности нового изделия определяется с помощью специальных коэффициентов.
Для рассмотренных методов нормирования труда специалистов характерно обязательное наличие нормативов-аналогов, а также фактических данных о сложившихся затратах времени на сравниваемые работы или экспертных оценок специалистов. Поэтому все сравнительные методы по своему существу следует отнести к группе опытно-статистических, укрупненных или упрощенных методов нормирования труда специалистов [1].
Применение на высокотехнологичных предприятиях рассмотренных методов определения нормативов и норм затрат труда руководителей и специалистов в сфере НИОКР предполагает 100%-е использование управленческого учета на базе единой информационной платформы, что способствует повышению точности и обоснованности нормативных материалов и совершенствованию организации управленческого труда в данной среде.
Проблемы ценообразования НИОКР,
связанные с нормированием труда разработчиков
В Методических рекомендациях от 18 апреля 2012 г. «Об утверждении Методических рекомендаций о порядке определения начальных (максимальных) цен государственных контрактов на выполнение НИОКР» выделяются 3 основных метода формирования контрактной цены: сметно-нормативный, аналоговый с последующей корректировкой и экспертный метод.
Аналоговый метод с последующей корректировкой обеспечивает более точное формирование контрактной цены в силу возможности включения дополнительных аспектов сравнения. Корректировка полученного результата предполагает его увеличение (уменьшение) на стоимость дополнительных работ. Сметно-нормативный метод аналогичен предыдущему и предполагает нормирование возможных затрат на осуществление НИОКР с их последующим суммированием. Определение начальной цены контракта экспертным методом основано на сравнении нескольких предложений о стоимости выполненных работ различных организаций (исполнителей). Для использования данного подхода необходимо не менее 3-х предложений.
В последнее время наблюдается переход от традиционной модели ценообразования (себестоимость + прибыль = цена) к рыночной модели (конкурентная цена = прибыль + себестоимость). Если в первой модели производитель сначала тратит, а затем устанавливает прибыль и цену, то в последней производитель определяет сначала цену, по которой его товар будет пользоваться спросом, определяет желаемую прибыль и только затем устанавливает целевой уровень затрат (данный метод известен за рубежом как таргет-костинг - один из инструментов контроллинга, используемых для установления сначала целевой цены, затем - целевой себестоимости продукта).
Итак, в традиционной модели ценообразования не возникала необходимость управлять затратами или снижать их на стадии НИОКР, так как они полностью включались в цену нового продукта. Сегодня же, в условиях строгого контроля затрат в области ГОЗ и жесткой конкуренции на коммерческом рынке новинок, традиционный подход неприемлем. На стадии НИОКР основными затратами являются затраты на труд, создание проектной и технологической документации, поэтому основной проблемой видится существующая окладно-премиальная система оплаты труда конструктора, которая не привязана к нормам времени на выполнение конкретного задания.
Таким образом, установление уровня целевых затрат в сфере НИОКР предполагает разработку нормативов и норм труда конструкторов, технологов и руководителей при разработке конструкторской
и технологической документации, создании, испытании опытного образца нового изделия, а также конструкторско-технологическом сопровождении производства новой продукции. Понятно, что разработанные нормативы не удовлетворят потребности творческого высококвалифицированного персонала. Это приведет к снижению мотивации, утечке кадров и т.д., что трансформируется в очередную проблему в области ГОЗ.
Литература
1. Бухалков М.И. Методы нормирования труда специалистов и руководителей на предприятия // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2011. № 10.
2. Гусева И.Б., Ковырзина К.В. Позиционирование контроллинга НИОКР в различных типах оргструктур // Казанская наука. 2014. № 9.
3. Ковырзина К.В., Гусева И.Б. Контроллинг НИОКР: развитие теории и практики: монография // Н.Новгород: Нижегород. гос. техн. ун-т. им. Р.Е. Алексеева, 2015.
I.B. GUSEVA
doctor habilitatus in economics, professor of Arzamas polytechnic institute (branch) of Nizhny Novgorod state technical university named after R.E. Alekseev, Arzamas, Russia [email protected]
P.I. DALYOKIN
deputy general manager for economics and finance of Arzamas plant "Legmash", Arzamas, Russia
[email protected] K.V. KOVYRZINA
PhD in economics, economist of Arzamas instrument plant of P.I. Plandin, Arzamas, Russia [email protected]
R&D FOR DEFENSE INDUSTRY ENTERPRISES: CURRENT PROBLEMS
The paper is devoted to the main problems in the field of R&D at the defense enterprises,
which are caused by imperfection of legislative base both in the innovative sphere and
in the sphere of defense industry, a problem of a choice of organizational structures, lack
of uniform information support and rationing of work on defense industry enterprises,
lack of methodical providing and imperfection of procedure of pricing. On the basis of the
identified problems authors offer ways of their decision.
Keywords: R&D, defense industry complex, problems, controlling.
JEL: O22, O31.
