CC BY
463
УДК 338.984
НАУЧНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ОБОСНОВАНИЮ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Р.Ю. Болдырева, Т.С. Масякина
Рассмотрен научно-методический подход к обоснованию выбора наиболее оптимальной и эффективной стратегии развития предприятия по установленным критериям на основе применения экономико-математических методов измерения этих критериев. Данный подход иллюстрирован демонстративным примером принятия решения о выборе стратегии развития гипотетического предприятия из имеющихся альтернативных вариантов.
Ключевые слова: стратегия развития предприятия, альтернативные варианты стратегии; стратегический выбор.
В настоящее время одним из весомых факторов развития предприятия является грамотно определенная стратегия развития. Функционируя в рыночной среде, предприятие должно иметь четкое представление о желаемых для нее рыночных позициях, вытекающих из этого целях и способах их достижения. На этапе планирования стратегический менеджмент предполагает выдвижение и оценку различных альтернативных вариантов стратегии развития. Оценка вариантов - одна из важнейших и ответственных задач стратегического менеджмента, формализованный подход к решению которой с использованием экономико-математических методов представлен в настоящей статье.
Использование экономико-математических методов и моделей в принятии решений позволяет выделить наиболее неэффективные решения, что, в свою очередь, позволяет избежать серьезных управленческих ошибок. Подобная задача стоит и перед руководством предприятия на этапе стратегического планирования, когда необходимо выявить наиболее оптимальные с позиции различных критериев стратегии для анализируемого предприятия.
Прежде всего, перед лицом, принимающим решение, стоит задача определения стратегических альтернатив, когда из большого числа существующих стратегий необходимо выбрать несколько вариантов стратегии развития предприятия, отвечающих требованиям, предъявляемым со стороны внешней и внутренней среды предприятия.
На данном этапе в практике стратегического управления превалирует творческий анализ, базирующийся на опыте и компетенции высшего руководства предприятия, а также экспертные оценки. Однако в конечном итоге необходимо выбрать наиболее оптимальную и эффективную стратегию развития предприятия, которая будет принята к реализации. На содержательном уровне наиболее оптимальная стратегия может быть определена как наилучшая в следующем смысле: она в наибольшей степени
соответствует стратегическим целям анализируемого предприятия в рамках имеющейся информации о состоянии среды.
Очевидно, что такое серьезное решение должно опираться не только на опыт и интуицию, но и иметь научное обоснование.
В качестве инструмента решения данной задачи авторами предложена экономико-математическая модель принятия решения о выборе окончательного наиболее оптимального варианта стратегического развития анализируемого предприятия из имеющихся альтернатив.
Такая модель призвана решить следующие задачи:
- избежать неоправданного энтузиазма и завышенных ожиданий лица, принимающего решение;
- учесть интересы и требования заинтересованных сторон (стейкхолдеров);
- адекватно оценить риски.
Очевидно, что поставленные задачи наделяют рассматриваемую модель принятия решения свойством, присущим большинству практических задач, - многокритериальностью. Многокритериальность является способом повышения адекватности принятия решения имеющимся требования. Определение значения критерия для конкретной альтернативы является косвенным измерением степени ее пригодности как средства достижения цели.
В качестве критериев оценки стратегических альтернатив авторами предложены следующие характеристики: приемлемость, пригодность, осуществимость.
Приемлемость характеризует последствия принятия конкретной стратегии и финансовые результаты, которые она позволяет достигнуть, в аспекте их соответствия ожиданиям различных групп влияния и владельцев прав требования на результаты деятельности предприятия.
Предприятие осуществляет свою деятельность в условиях влияния на нее множества факторов внутренней и внешней среды. Появление того или иного исхода реализации стратегии во многом определяется состоянием среды. Таким образом, имеется, как принято говорить, неопределенность стратегического типа; эта неопределенность создается за счет воздействия среды на объект управления. Поэтому для оценки альтернатив по данному критерию используются методы анализа в условиях неопределенности.
Одним из общепризнанных количественных ориентиров в оценке финансовых результатов реализации стратегии является показатель NPV (чистый приведенный доход), характеризующий прирост ценности предприятия, оценивать который в рамках данного подхода предлагается посредством программы имитационного моделирования Project Expert.
Соответствия ожиданиям различных групп влияния (чаще всего это высшее руководство и крупные акционеры) целесообразно учесть на основе альфа-критерия Гурвица [1]: di = a Mi + (1 - а) mi,
где $/ - индекс решения для /-ой стратегии; а - коэффициент оптимизма; М/ - чистый приведенный доход /-ой стратегии при благоприятных стечениях обстоятельств; т/ - чистый приведенный доход /-ой стратегии при
неблагоприятных стечениях обстоятельств.
Рассмотрим пример, иллюстрирующий обоснование выбора стратегии развития предприятия из имеющихся альтернатив на основе предлагаемого научно-методического подхода. Исходные данные для оценки альфа-критерия Гурвица и определения приоритета альтернативных вариантов стратегий развития гипотетического предприятия приведены в таблице 1.
Таблица 1
Определение индекса решения по а-критерию Гурвица
Стратегия М а а М т (1- а) (1- а)т а Место
81 40 0,75 30 15 0,25 3,75 33,75 1
82 45 0,75 33,75 -10 0,25 -2,5 31,25 2
83 30 0,75 22,5 20 0,25 5 27,5 3
Таким образом, альтернативный вариант 81, согласно рассмотренному а-критерию Гурвица, является наиболее предпочтительным. Основной недостаток критерия Гурвица состоит в том, что он учитывает только два исхода - наихудший и наилучший.
Критерий Вальда [1] основан на гипотезе антагонизма, которая может быть сформулирована в следующем виде: «При выборе стратегии развития надо рассчитывать на самый худший возможный вариант». Приведем анализ стратегических альтернатив для анализируемого предприятия на основе критерия Вальда в таблице 2 (здесь и далее N - различные варианты состояния окружающей среды предприятия, оценка стратегии производится по показателю КРУ).
Таблица 2
Применение критериев макси-мина (млн. руб.)
Стратегия Состояние среды предприятия Критерий Место
N N2 N3 N4 Макси-мин
81 30 40 25 15 15 2
82 45 25 20 -10 -10 3
83 30 22 25 20 20 1
Наименьшая отдача из каждой строки выбрана в качестве минимального уровня надежности, связанной со стратегией. Самая большая из них в +20 млн. руб., предполагает, что является самой подходящей стратегией по данному критерию.
Так как критерий консервативен, он особенно хорошо подходит для предприятий, выживание которых зависит от способности избежать убытков.
Критерий Сейвиджа [1] основан на преобразовании первоначальной матрицы выигрышей в матрицу рисков (сожалений). Для критерия Сейвиджа оптимальной является альтернатива, минимизирующая максимальный риск. Оценка альтернативных стратегий по критерию Сейвиджа приведена в таблице 3.
Таблица 3
Построение матрицы потерь
Стратегия Матрица решения Матрица потерь Максимальные потери Место
N1 N2 N3 N4 N1 N2 N3 N4
Бі 30 40 25 15 15 0 0 5 20 1
45 25 20 -10 0 15 5 30 50 3
Бз 30 22 25 20 15 18 0 0 33 2
Критерий Лапласа [1] основан на гипотезе равновозможности (равновероятности). При принятии данной гипотезы в качестве оценки /-ой стратегии выступает среднее арифметическое показателя КРУ при различных состояниях внешней среды. Таким образом, оценка по критерию Лапласа будет иметь вид (таблица 4):
Таблица 4
Оценка стратегического варианта по критерию Лапласа
Стратегия Матрица решения Предполагаемый эффект Место
N1 N2 N3 N4
Бі 30 40 25 15 27,5 1
Б2 45 25 20 -10 20 3
Бз 30 22 25 20 24,25 2
Основной недостаток критерия Лапласа связан с тем, что при нахождении среднего выигрыша (КРУ) может происходить «эффект компенсации» маленьких выигрышей большими, и полученное в результате среднее арифметическое будет в этом случае весьма слабой характеристикой допустимых альтернатив.
Проводя оценку критерия «приемлемости», необходимо учитывать достоинства и недостатки вышеперечисленных методов и их соответствие объекту исследования.
Используя метод суммы мест, определим собирательную оценку альтернативных стратегических вариантов по критерию «приемлемость» (таблица 5).
Таблица 5
Оценка альтернативных стратегических вариантов по критерию «приемлемость» методом суммы мест
Стратегия Оценка ст] ратегического варианта по критерию Место
Гурвица Вальда Сейвиджа Лапласа
Si 1 2 1 1 5 1
S2 2 3 3 3 11 3
S3 3 1 2 2 8 2
Таким образом, по критерию «приемлемость» наиболее оптимальным вариантом стратегического развития признана стратегия Si.
Вторым критерием выбора стратегии развития предлагается считать характеристику «осуществимость», которая характеризует возможность успешной реализации стратегии де-факто.
Данный критерий целесообразно оценить путем оценки устойчивости стратегии к изменениям, которыми характеризуются факторы внешней и внутренней среды. Данную оценку предлагается производить посредством программы имитационного моделирования Project Expert.
Успех реализации стратегии зависит от множества переменных величин, которые рассматриваются в качестве исходных данных, но в действительности, не являются полностью контролируемыми параметрами. К числу таких параметров относятся: объем сбыта, цена продукции, суммы издержек, величина налогов, уровень инфляции и многие другие. Все эти величины можно рассматривать как случайные факторы, оказывающие влияние на результат реализации стратегии.
Таким образом, возникает необходимость в определении, какое воздействие оказывает неопределенность исходных данных на поведение модели. Эта задача решается с помощью метода Монте-Карло. Цель данного статистического анализа состоит в определении степени воздействия случайных факторов на показатели эффективности проекта. Вычисление неопределенности в данном подходе служит оценкой риска, связанного с тем, что значение определенного фактора отклонится от ожидаемой величины.
Результаты статистического анализа рассматриваются на основе следующих рекомендаций. Во-первых, нужно обратить внимание на результат расчета устойчивости проекта. Если он близок к 90-100%, значит, велика вероятность того, что проект может быть доведен до завершения. В противном случае, возрастает риск возникновения дефицита средств.
Однако высокое значение показателя устойчивости еще не гарантирует качество инвестиционных критериев, поэтому следует рассмотреть средние значения показателей эффективности. Удовлетворительные с позиции стейкхолдеров средние значения позволяют надеяться на то, что
большинство расчетов дает приемлемые результаты. Однако, это верно только с некоторыми оговорками. Для окончательных выводов необходимо учитывать также «разброс» результатов расчета, то есть параметр неопределенности. Если удовлетворительное среднее получено в широком диапазоне значений, то каждый отдельный показатель может быть очень далек от оптимального значения. Другими словами, чем больше неопределенность, тем больше риск. Практически, приемлемым отклонением можно считать величины в пределах 20% от среднего значения.
Немало полезной информации можно извлечь из гистограммы распределения показателей. Наиболее благоприятна ситуация, при которой гистограмма имеет один пик. В этом случае все значения показателя группируются вокруг средней величины, которая приблизительно совпадает с пиком. Величина неопределенности характеризует ширину пика.
В более сложных обстоятельствах распределение может не иметь выраженного пика или иметь их несколько. В частности, возможны случаи, когда высокие значения среднего значения и неопределенности не дают уверенности в благоприятном результате, поскольку распределение имеет два «горба». В такой ситуации риск получения неудовлетворительного результата довольно велик.
По результатам оценки стратегических вариантов по критерию «осуществимость» каждой стратегии присваивается ранг (таблица 6).
Таблица 6
Оценка стратегических вариантов по критерию «осуществимость»
Стратегия Уровень риска Место
81 85 2
78 3
Эз 90 1
Таким образом, по критерию «осуществимость» наиболее оптимальным вариантом стратегического развития признана стратегия 83.
Третьим критерием выступает характеристика «пригодность», которая включает в себя оценку соответствия рассматриваемого стратегического варианта ожиданиям заинтересованных сторон, со стороны которых в процессе реализации стратегии может возникнуть сопротивление. Целесообразно учесть мнения не только высшего руководства и акционеров, но и представителей различных структурных подразделений предприятия, профсоюзных организаций и других стейкхолдеров.
Данную оценку предлагается производить ранговым методом.
Для рассматриваемых стратегических вариантов гипотетические экспертные оценки приведены в таблице 7.
Таблица 7
Оценка стратегических вариантов по критерию «пригодность»
Стратегия Экспертная оценка I Место
Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Эксперт 4
81 1 1 1 1 4 1
3 3 2 3 11 3
Эз 2 2 3 2 9 2
Интересы различных групп могут не совпадать, каждая из них может преследовать свои цели, а это противоречит идеям системы стратегического планирования, ориентированной на коллективность усилий при генерации идей и выполнении плана. Поэтому следующим этапом становится определение согласованности мнений экспертов посредством расчета коэффициента конкордации Ж:
ж = 12 5
п
где 5 = £'
I=1
т 1
X ха - 2 т(п+1)
т2 (п3 - п)
2
; Ж - коэффициент конкордации; т - коли-
]=1
чество экспертов; х - экспертная оценка; ] - номер эксперта; п - количество оцениваемых стратегий; 1 - номер стратегии.
В рассматриваемом примере: Б1 = (4-0.5-4 (3+1)) = 16;
Б2 = (11-0.5-4- (3+1))2 = 9; Бз = (9-0.5-4- (3+1))2 = 1; Б =16 +9 + 1 = 26;
тогда Ж = 12 - 26 = 0,8125
16(27 - 3)
Уровень согласованности экспертов достаточно высокий, что свидетельствует об объективной оценке стратегических вариантов по критерию «пригодность».
Итоговая оценка вариантов стратегии развития определяется методом суммы мест (таблица 8).
Таблица 8
Итоговая оценка вариантов стратегии развития
Стратегия Оценка стратегического варианта по критерию 1 Место
приемлемость осуществимость пригодность
Э1 1 2 1 4 1
Э2 3 3 3 9 3
Эз 2 1 2 5 2
Наиболее оптимальным стратегическим вариантом согласно описанному подходу признан Э1. Однако следует учитывать, что разность сумм мест первой и третьей стратегии достаточно мала и требует повышенного внимания со стороны руководства предприятия при принятии окончательного решения. Но абсолютно точно можно утверждать, что второй стратегический вариант не принесет предприятию практической пользы.
Описанный выше процесс принятия решения о выборе окончательного наиболее оптимального варианта стратегического развития анализируемого предприятия из имеющихся альтернатив можно описать следующим образом:
Критерий оптимальности: т1п{я = X ^=1 Г1к }
Я = Г11 + Г12 + Г13;
Я2 = Г 21 + Г 22 + Г 23 ;
Я3 = г 31 + Г 32 + Г 33,
где к - критерий: приемлемость, осуществимость, пригодность;
I - номер стратегического варианта; Я - итоговый ранг 1-й стратегии, оцениваемый по трем критериям: приемлемость, осуществимость, пригодность; пк - ранг 1-й стратегии по к -ому критерию.
Таким образом, в качестве наиболее оптимального стратегического варианта признается стратегия с наименьшей суммой рангов по трем критериям: приемлемость, осуществимость, пригодность.
Следует отметить, что представленный выше научно-методический подход позволяет комплексно оценить возможные стратегические альтернативы с различных позиций на основе предложенных критериев, что повышает обоснованность и эффективность существенно значимого для стратегического развития предприятия управленческого решения о выборе стратегии для реализации.
Список литературы
1. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Магистр, 2008. с. 457.
Болдырева Римма Юрьевна, канд. экон. наук, доц., доцент кафедры «Финансы и менеджмент», [email protected], Россия, Тула, Тульский государственный университет,
Масякина Татьяна Сергеевна, магистрант, кафедра «Финансы и менеджмент», [email protected], Россия, Тула, Тульский государственный университет
THE SCIENTIFIC AND METHODOLOGICAL APPROACH TO ENTERPRISE DEVELOPMENT STRATEGY SUBSTANTIATION
R.Y. Boldyreva, T.S. Masyakina
The scientific and methodological approach to enterprise development strategy substantiation due to prescribed effective criterions that are measured by using economical and mathematical methods is examined at the article. This approach are described by an example of decision-making regarding hypothetical enterprise development strategy substantiation.
Key words: enterprise development strategy, alternative strategy variants, strategy substantiation.
Boldyreva Rimma Yurjevna, candidate of economic science, docent, [email protected], Russia, Tula, Tula State University,
Masyakina Tatiana Sergeevna, postgraduate, finance and management department, [email protected], Russia, Tula, Tula State University
УДК 336.71
ФАКТОРИНГ В РОССИИ: ЭВОЛЮЦИЯ И КОНКУРЕНЦИЯ С ТРАДИЦИОННЫМИ БАНКОВСКИМИ ПРОДУКТАМИ
Ю.С. Эзрох
Рассматриваются особенности и результаты функционирования российского факторингового рынка, его статистические показатели в сопоставительном анализе с данными банковского кредитного рынка юридических лиц, определяется место факторинга в современной финансово-кредитных отношениях.
Ключевые слова: факторинг, коммерческий банк, статистика факторингового сектора.
В России факторинг как один из финансовых инструментов появился еще в советский период после опубликования в 1989 году соответствующего письма Госбанка СССР [1]. Оно, носившее скорее инструктивный характер, разрешало банкам осуществлять «торгово-комиссионные (факторинговые) операции» путем возмещения поставщику суммы (части суммы) платежа по платежному требованию, причем на вполне «капиталистических» началах. Регулятор предписывал подходить «дифференцированно» к
