CC BY
190
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
НАСТАВНИЧЕСТВО КАК МЕТОД РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ АДАПТАЦИИ МОЛОДОГО СПЕЦИАЛИСТА МЕДИЦИНСКОГО
УЧРЕЖДЕНИЯ Емельянова Е.В. Email: [email protected]
Емельянова Евгения Валерьевна — кандидат экономических наук, доцент, кафедра экономики и менеджмента, Калужский филиал
Российская академия народного хозяйства и государственной службы, г. Калуга
Аннотация: в данной статье выделены особенности наставничества как метода совершенствования процесса адаптации молодых врачей. Определён прядок адаптации сотрудников, разработан SWOT-анализ программы адаптации молодого врача медицинского учреждения, а также определены основные заинтересованные стороны внедрения процесса адаптации. Рассмотрены способы осуществления наставничества, основные инструменты повышения эффективности адаптации молодого специалиста-врача медицинского учреждения. Показатели эффективности адаптации, предложенные в статье, позволят выявить выявлять наиболее уязвимые места и наиболее высокие результаты процесса адаптации, а также повысить эффект от внедрения наставничества в целом. Ключевые слова: наставничество, адаптация, контроль, кадровая политики.
MENTORING AS METHOD OF A SOLUTION OF THE PROBLEM OF ADAPTATION OF THE YOUNG SPECIALIST OF MEDICAL
INSTITUTION Yemelyanova E.V.
Yemelyanova Evgeniya Valerievna — Candidate of Economical Sciences, Associate Professor DEPARTMENT OF ECONOMY AND MANAGEMENT, KALUGA BRANCH,
RUSSIAN ACADEMY OF NATIONAL ECONOMY AND PUBLIC ADMINISTRATION, KALUGA
Abstract: in this article features of mentoring as method of improvement of process of adaptation of young doctors are marked out. It is defined locks of adaptation of employees, SWOT analysis of the program of adaptation of the young doctor of medical institution is developed, and also the main interested parties of introduction of process of adaptation are defined. Ways of implementation of mentoring, the main instruments of increase of efficiency of adaptation of the young specialist doctor of medical institution are considered. The indicators of efficiency of adaptation offered in article will allow to reveal to reveal the most weak spots and most adaptation process good results, and also to increase effect from mentoring introduction in general. Keywords: mentoring, adaptation, control, personnel politicians.
УДК: 331
Любой врач, в начале своей трудовую деятельности как правило в общих чертах представляет реальную действительность нашего современного здравоохранения. Однако как только представления сталкиваются с тем, что есть на самом деле, то очень часто наступает разочарование. Молодые доктора берутся за любые манипуляции, в том числе те, которые ранее сами никогда не делали, а только видели, и быстро понимают, что было бы неплохо поучиться у более опытного коллеги.
Порядок адаптации в любом медицинском учреждении представлен следующим образом:
1. знакомство с ЦРБ, его структурой, особенностями, внутренним трудовым распорядком, возможными трудностями, основными требованиями и т.д.;
2. представление трудовому коллективу;
3. собеседование с руководителями структурных подразделений;
4. ознакомление с порядком оплаты труда, социальными льготами и системой стимулирования и поощрения;
5. инструктаж по технике безопасности и пожарной безопасности;
6. обучение на рабочем месте специфике работы.
В целом в современных медицинских учреждениях процесс адаптации не регламентирован документально, при этом если профессиональная адаптация находится на удовлетворительном уровне (за нее отвечают линейные руководители и специалисты), то психофизиологическая и социально-психологическая адаптации практически отсутствуют.
Средний испытательный срок для нового работника, как правило, не превышает 3 месяца, однако работа по адаптации работника в течение испытательного срока практически не ведется.
Для определения достоинств и недостатков программы адаптации нами был проведён ВШОТ-анализ.
Таблица 1. БШОТ-анализ программы адаптации молодого врача медицинского учреждения
Сильные стороны: 1. Повышение качества оказания медицинских услуг. 2. Повышение удовлетворённости пациента. 3. Экономия времени управленческого персонала, врачей. Слабые стороны: 1. Повышение нагрузки на руководителя структурного подразделения. 2. Непринятие системы на уровне медицинского учреждения. 3. Недостаточный уровень финансового вознаграждения. 4. Недостаточный уровень личной мотивации.
Возможности: 1. Снижение врачебных ошибок. 2. Снижение количества жалоб. 3. Экономия финансовых ресурсов. 4. Снижение социальной напряженности населения. 5. Возможность оценки контроля качества. 1. Повышения качества оказания медицинских услуг за счет снижения врачебных ошибок 2. Снижение количества жалоб в связи с повышением удовлетворённости пациента 3. Экономия финансовых ресурсов вследствие экономии времени врачей 1. Решение проблемы неприятия системы за счет возможного снижения числа жалоб 2.Экономия финансовых ресурсов за счет снижения числа штрафов З.Повышение мотивации сотрудников и как следствие снижения врачебных ошибок
Угрозы: 1. Равнодушие коллег. 2. Возможность смены места работы. 3. Возможность разочарования профессией Решение проблемы смены места работы за счет повышения качества услуг и удовлетворенности пациента
В российской литературе в последнее время наблюдается повышение интереса к наставничеству как методу адаптации сотрудников. Это происходит по ряду причин. Во-первых, интерес возрастает, если в организации преобладают люди старшего поколения. В этой ситуации преемственность профессионального опыта от старшего поколения к молодому поколению является стратегической задачей передачи опыта профессиональной деятельности [1].
Вторая причина проявляется в том случае, если качество образования не соответствует требованиям профессионального труда. В этой ситуации наставничество помогает повысить квалификацию молодых специалистов с наименьшими затратами.
Третья причина проявляется, если в короткие сроки необходимо обучить большое число молодых врачей, избегая при этом резкого падения качества труда всего коллектива [2, с.188].
Таблица 2. Оценка заинтересованных сторон, задач медицинской организации и методов достижения
результатов
Стейкхолдер Задачи медицинской организации Методы достижения
Пациенты Уменьшение числа жалоб Повышение качества оказываемых услуг Привлечение квалифицированных специалистов Использование высокотехнологичной медицинской помощи Анкетирование пациентов Создание комфортных условий для пациента
Руководители медицинского учреждения и подразделений Минимизация штрафных санкций Ведение системы экспертизы качества медицинских услуг
Медицинский персонал Мотивация к повышению качества и эффективности работы Применение дифференциальной системы оплаты труда Активная работа медицинского персонала Повышение квалификации медицинского персонала
Вышестоящие органы власти Заинтересованность в повышении качества работы специалистов Административные методы Разъяснительные работы медперсоналу Повышение имиджа медицинского учреждения
Общественность Удовлетворенность оказанием медицинской помощи Активизация санитарного и нормативно-правового просвещения населению в части оказания медицинской помощи Формирование установок на здоровый образ жизни
Органы контроля и надзора Снижение количества обращений Взаимодействие с обратной связью
Адаптация персонала в медицинском учреждении прежде всего направлена на достижение следующих целей:
- сокращение, уменьшение срока адаптации нового сотрудника [3, с. 114];
- снижение издержек медицинской организации на сотрудника на этапе введения в должность.
Для проведения эффективной адаптации персонала в медицинской организации предлагается:
- Во-первых, разработать адаптационные процедуры и алгоритмы (выделить основные направления, главные этапы, адаптационные мероприятия и их сроки);
- Во-вторых, закрепить адаптационные процедуры нормативно-правовыми актами и обеспечить информационное содержание адаптации медицинских работников.
В настоящее время в роли наставника для молодого специалиста (врача) выступает заведующий структурным подразделением (отделением), который в как правило перегружен работой, совмещая лечебную и административную деятельность. С нашей точки зрения, в стимулирующую систему оплаты труда медицинской организации необходимо включить надбавку за наставничество и поручить этот вид деятельности наиболее опытным врачам.
Достаточно часто бывает, что применяемые инструменты адаптации подходят не для всех сотрудников, а также часть сотрудников остаются вне зоны внимания в первые месяцы работы
[4].
В норме период адаптации в медицинском учреждении должен составлять 1 год для молодых специалистов (врачей).
Также будет целесообразно ежегодно анализировать следующие ключевые показатели результата адаптации персонала медицинского учреждения:
г
количество сотрудников (в процентах), выполняющих функции наставников. Нет задачи устроить конкуренцию меящу наставниками - важно, чтобы работала сама система.
Ч_У
количество должностей, охваченных системой адаптации. Отслеживать реальную ситуацию удобнее всего с помощью Матрицы адаптации, которая позволяет установить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а что является планом на следующий период V___>
Рис. 1. Показатели эффективности адаптации молодых врачей
Самые высокие риски программы - это равнодушие коллег или наставников, повышение нагрузки на наставника, а также возможность смены места работы молодого специалиста (врача) [5].
В результате затрат на разработку, внедрение и поддержание грамотной процедуры адаптации, организация должна получить следующий эффект:
- снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;
- снижение издержек по поиску нового персонала;
- формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства) [6];
- сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников. Представляется, что упреждению экономически гораздо выгоднее внедрять меры по
адаптации новых сотрудников, чем испытывать постоянную нехватку кадров вследствие повышенной текучести, а также расходовать время и средства на поиск, оценку и обучение новых работников. Система адаптации персонала является своего рода индикатором успешности работы по поиску, отбору и найму персонала - если она не отлажена надлежащим образом, все усилия по рекрутингу трудовых ресурсов будут сведены на «нет» последующими быстрыми увольнениями принятых сотрудников.
Список литературы / References
1. Алиев Р.В. История развития социально-психологических методов управления // Проблемы современной науки и образования. 2018. № 4 (124), с. 75-77.
2. Герасикова Е.Н. Опыт реализации проектного обучения в подготовке специалистов Калужской области \\ Вестник Университета (Государственный университет управления). 2015. № 3., с. 187-190.
3. Емельянова Е.В. Проблемы адаптации молодого специалиста в медицинской организации // Менеджмент в России и за рубежом. 2016. №4., с. 113-118.
4. Косарева Ю.М., Латыпова Р.Р. Современные направления кадровой работы в условиях кризиса // Вестник науки и образования. 2018. №1 (37). Том 1. с. 64-67.
5. Лесина Т.В. Основные направления обеспечения экономической безопасности региона на примере Калужской области \\ Калужский экономический вестник. 2017. № 2. С. 45-50.
6. Ходулаева К.А. Управление человеческим капиталом и его развитием с использованием KPI на основе компетентностного подхода в государственной организации // Наука, техника и образование. 2018. № 4 (45). с.68-71.
