CC BY
52Сведения об авторе
Корзенко Наталья Ивановна, научный руководитель, старший преподаватель кафедры менеджмента Челябинского государственного университета. Челябинск. Россия. [email protected]
Зарипова Зарина Расульевна, студентка факультета управления, кафедры менеджмента Челябинского государственного университета. Челябинск. Россия. [email protected]
THE FACTOR OF LOYALTY IN THE SYSTEM OF PERSONNEL MOTIVATION
N. I. Korzenko, Z. R. Zaripova
Chelyabinsk State University. Chelyabinsk. Russia.
This article discusses the differences between the views of staff and managers in the definition of loyalty, as well as the factors influencing the loyalty of employees, and ways to improve. The results of the study on corporate climate impact on employee productivity. The importance of the use of flexible incentive schemes for the effective development of the company.
Keywords: loyalty, corporate climate, motivation, efficiency.
References
1. Vlasova, E. System of motivation: how to attract and retain / E. Vlasova, T. Kopachevskii // Personnel Management. - 2010. - № 8. - S. 19-25.
2. Egorshin, AP Motivation work / AP Egorshin. - Moscow: INFRA-M, 2008. - 463 p.
3. Ilyin EP Motivation and motives: Proc. manual / EP Ilyin. - SPb. : Peter, 2011. - 508 p.
4. Kibanov, AY Fundamentals of personnel management: Textbook. for schools / AY Kibanov. - Moscow: INFRA-M, 2009. - 446 p.
УДК 658.3.07 ББК У65.290-2
МОТИВАЦИЯ - ОСНОВА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Н. И. Корзенко, О. Г. Яковлева
Челябинский государственный университет. Челябинск. Россия
В статье рассматривается мотивация, как основа эффективного управления персоналом. Представлены такие понятия, как внутренняя и внешняя мотивация. Были выделены принципы, которые лежат в основе трудовой мотивации. Описана схема мотивационного процесса.
Ключевые слова: мотивация, принципы мотивации, мотив, процесс, потребность, трудовая мотивация.
Руководство организации может разработать образцовые планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, использовать самые современные технологии и оборудование. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организационных целей и выполнения ею миссии.
Знания о том, как возникают и вызываются те или иные мотивы, какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей, позволяют грамотно управлять коллективом. Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека.
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека [2, с. 145].
Способность «команды» успешно решать поставленные задачи самым существенным образом зависит от того, насколько внимателен руководитель к подбору рабочей группы (или коллектива). Научные исследования и обобщение опыта практической работы свидетельствуют о том, что наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента.
Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Понимание мотивации сотрудника менеджером - едва ли не единственный способ эффективного управления им. Для этого необходимо знать, что движет человеком, что побуждает его к деятельности и разработать такие методы воздействия на его мотивы и потребности, которые будут побуждать сотрудника выполнять работу более качественно, быстро и продуктивно.
Мотивация оказывает воздействие на следующие характеристики деятельности человека:
• усилие;
• старание;
• настойчивость;
• добросовестность;
• направленность.
Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может стремиться взять легкую работу, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать легко выполнимое решение, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.
Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.
Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия на выполнение обязанностей по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца.
Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.
Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.
Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Суть проблемы состоит в том, что деятельность человека находится под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии человека и задачи, так и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи.
В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутренней», так как мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека. Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению, стремление к завершению работы, стремление к познанию, желание побороться, страх и т. п.
Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне. Поэтому условно мотивацию можно назвать «внешней». Такого рода мотивацией являются процессы мотивирования. Например, оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т. п.
В действительности не существует четкого разграничения «внутренней» и «внешней» мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других - «внешней». Может быть и так, что мотив одновременно порожден обеими системами мотивации. Но для управления очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективно управление может опираться только на «внешний» тип мотивации, стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать возникновение определенной «внутренней» мотивации [2, с. 149].
Мотивацией человека движут возникающие в процессе жизни потребности.
Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека [3, с. 145]. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.
Выделяют первичные потребности - физиологические нужды организма и вторичные - необходимость в явлениях психологического характера. Вторичные потребности у человека более индивидуальны, т. к. носят не столько врожденный, сколько приобретенный характер [5, с. 30-31].
Условно потребности делятся на физиологические, психологические и социальные.
Трудовая мотивация - процесс побуждения работника к эффективному труду, соответствующему целям фирмы, особенностям и условиями труда в организации.
Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть применима следующая модель процесса мотивации:
1. Возникновение потребностей
2. Поиск путей устранения потребностей
3. Определение направления деятельности
4. Осуществление действия
5. Осуществление действия за получение вознаграждения
6. Устранение потребностей
Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно понимание ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации, к ним могут быть отнесены:
1. Мотивированность трудового поведения. Понимание этого может помочь руководителям, с одной стороны, так организовать рабочий процесс, чтобы подчиненные работали эффективно и с желанием, а с другой - избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений. Основными потребностями работников, стремление к удовлетворению которых не только определяет выбор места работы, но и формирует готовность длительно работать в данной организации, являются достойная оплата труда, достойные условия труда, привлекательные карьерные перспективы, доброжелательный климат в трудовом коллективе, конструктивные взаимоотношения с руководителем, интересная работа, возможности для проявления инициативы и самостоятельности, возможности для обучения и профессионального развития, уверенность в завтрашнем дне, гарантия занятости, высокий уровень социальной защиты.
2. Иерархическая организация мотивов предполагает такое отношение между трудовыми мотивами и рабочим поведением, при котором более выраженное влияние на поведение оказывают мотивы, в основе которых лежат потребности, занимающие более высокое место в иерархии трудовой мотивации. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов [2, с. 150-153].
3. Принцип справедливости предполагает оценку справедливости совершаемых обменов: сопоставление того, что человек дает организации и что получает взамен. Само представление о справедливости формируется на основе сравнений, т. е. является субъективным.
4. Компенсаторные отношения между мотивами. Множественность мотивов, определяющих поведение человека, предполагает существование определенной связи между ними. Между мотивами могут устанавливаться компенсаторные отношения, то есть недостаточная сила одних мотивов из-за не-
возможности удовлетворения соответствующей потребности может быть скомпенсирована или уравновешена действием других мотивов, поддерживая таким образом необходимый уровень трудовой мотивации, однако, необходимо учитывать, что компенсаторные отношения имеют ограниченные временные рамки. Например, нельзя рассчитывать, что недостаток денежной мотивации можно до бесконечности долго компенсировать моральными стимулами, свободным графиком работы и другими возможностями.
Для построения эффективной системы мотивации нужно учитывать каждый из перечисленных принципов [6, с. 8-9].
При разработке системы общего вознаграждения, целью которой является привлечение, удержание и стимулирование работников, чья квалификация и результативность обеспечат достижение целей организации, следует помнить о соблюдении некоторого баланса и взаимосвязанности между материальным и нематериальным стимулированием. Данные силы имеют слабую эффективность при применении их разрозненно и отдельно друг от друга.
Должны соблюдаться следующие условия:
1) расчет переменной части должен быть понятен сотруднику настолько, чтобы он сам мог просчитать размер вознаграждения в зависимости от величины прилагаемых усилий. По теории ожиданий В. Врума, если усилия работника соответствуют вознаграждению, то он мотивирован на выполнение данной задачи;
2) вознаграждение должно быть справедливым. За больший вклад или большую ответственность и результативность должно выплачиваться и большее вознаграждение. Невысокий размер переменной части за достижение поставленной задачи ведет к снижению мотивации в более эффективной работе;
3) сотрудники должны иметь возможность повлиять на свою результативность путем приобретения знаний, навыков, изменения поведения, личных усилий;
4) вознаграждение (премирование) должно следовать непосредственно за достижением цели или выполнением задачи. Его отсрочка снижает мотивацию;
5) переменная часть зарплаты сотрудника должна состоять не только из вознаграждения за индивидуальные показатели, но и за достижение командных (отдела, компании) результатов, что способствует формированию командного подхода и приверженности организации;
Следует также отметить, что система оплаты должна способствовать формированию положительного имиджа компании на рынке труда, а также выполнять требования действующего Законодательства.
Список литературы
1. Антонов, В. Г. Организационное поведение: учебник для вузов / В. Г. Антонов и другие. - СПб: Питер, 2011. - 432 с.
2. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд., стереотипное. - М.: Инфра-М, 2010. - 576 с.
3. Ветлужских, Е. А. Разработка KPI в компании / Е. А. Ветлужских // «Справочник по управлению персоналом». - М.: Национальный союз кадровиков, 2009.
4. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебное пособие / И. Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб. и доп. -М.: Юнити-Дана, 2012. - 512 с. Аналитические исследования компании «Kelly Services» по теме «Могут ли компании заинтересовать российских сотрудников чем-то, кроме денег?» [Электронный ресурс] //Интернет-библиотека. URL: http://www.dis.ru/library/manag/archive/2008/1/4849.html.
Сведения об авторах
Корзенко Наталья Ивановна, научный руководитель, старший преподаватель кафедры менеджмента Челябинского государственного университета. Челябинск. Россия. [email protected]
Яковлева Оксана Григорьевна, студентка факультета управления, кафедры менеджмента Челябинского государственного университета. Челябинск. Россия. [email protected]
MOTIVATION - PERFORMANCE-BASED PERSONNEL MANAGEMENT
N. I. Korzenko, O. G.Yakovleva
Chelyabinsk State University. Chelyabinsk. Russia
The article discusses motivation as a basis for effective personnel management. Presents concepts such as intrinsic and extrinsic motivation. Were the principles that underlie employee motivation. The described scheme of the motivational process.
Keywords: motivation, motivation principles, the motive, the process, the need, motivation to work.
References
1. Antonov, V. G. Organizatsionnoe povedenie: uchebnik dlya vuzov / V. G. Antonov i drugie. - SPb: Piter, 2011. - 432 s.
2. Vikhanskij, O. S. Menedzhment: uchebnik / O.S. Vikhanskij, A.I. Naumov. - 5-e izd., stereotipnoe. -M.: Infra-M, 2010. - 576 s.
3. Vetluzhskikh, E. A. Razrabotka KPI v kompanii / E. A. Vetluzhskikh // «Spravochnik po upravleniyu personalom». - M.: Natsional'nyj soyuz kadrovikov, 2009.
4. Gerchikova, I. N. Menedzhment: uchebnoe posobie / I. N. Gerchikova. - 4-e izd., pererab. i dop. -M.: YUniti-Dana, 2012. - 512 s.Analiticheskie issledovaniya kompanii «Kelly Services» po teme «Mogut li kompanii zainteresovat' rossijskikh sotrudnikov chem-to, krome deneg?» [EHlektronnyj resurs] //Internet-biblioteka. URL: http://www.dis.ru/library/manag/archive/2008/1/4849.html
УДК 331.1 ВВК 65.05
ОБРАЗОВАНИЕ КАК ФАКТОР ИЗМЕНЕНИЯ КАЧЕСТВА ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА: СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ
Е. В. Масленникова
Челябинский государственный университет. Челябинск. Россия
В статье рассмотрены современные тенденции изменения человеческого капитала, дана характеристика влияющих на этот процесс детерминант, особое внимание уделено влиянию такого фактора, как образование.
Ключевые слова: человеческий капитал, образование, детерминанты качества человеческого капитала.
Развитие современного мира связано с формированием и использованием человеческого капитала, становление которого в большей степени происходит в сфере образования. Поэтому особую актуальность приобретают факторы, связанные с образованием и оказывающие влияние на формирование качественных характеристик человеческого капитала. Однако их не следует рассматривать в отрыве от других детерминант, определяющих изменение качества человеческого капитала.
Под детерминантами, оказывающими влияние на изменение качества человеческого капитала, будем понимать причины, условия и обстоятельства, под воздействием которых происходит перестройка его внутренней структуры, выражающейся в коренном изменении содержания его элементов. К внешним детерминантам относятся те причины, которые являются внешними относительно непосредственного качества человеческого капитала. Это политические, экономические, демографические детерминанты и т.д.
Внешние детерминанты разделены на группы по сферам возникновения: экономические, политические, социальные, демографические, технические. Так как в реальной действительности эти сферы являются взаимосвязанными, то зачастую факторы, воздействующие на качество человеческого капитала, возникают на пересечении этих сфер, поэтому представляется целесообразным выделить следующие группы детерминант: социально-политические, демографические, социально-экономические, технические.
Образование как фактор роста качества человеческого капитала относится к группе социально - политических детерминант. Социально-политические детерминанты - это детерминанты, непосредственно связанные с социальной политикой страны, призванной обеспечить высокий уровень развития отраслей, способствующих формированию и росту качественных характеристик человеческого капитала.
К числу современных особенностей развития отраслей социальной сферы, в том числе и образования, предопределяющих их модернизацию, относятся [2]:
- непрерывный характер предоставляемых услуг (например, обучение в течение всей жизни);
- индивидуализация предоставляемых услуг (например, индивидуальные образовательные траектории);
