Мониторинг резервов обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 330

МОНИТОРИНГ РЕЗЕРВОВ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР

© Елена Владимировна Богомолова

Тамбовский государственный университет им. Г.Р.Державина, г. Тамбов, Россия, докторант; Липецкий государственный технический университет, кандидат технических наук,

зав. кафедрой экономики, e-mail: [email protected]

Представлена методика мониторинга резервов обеспечения конкурентоспособности, проведен учет затрат на совершенствование и развитие системы обеспечения резервов конкурентоспособности. Разработан механизм управления затратами на обеспечение резервов конкурентоспособности предпринимательских структур.

Ключевые слова: мониторинг; резервы обеспечения конкурентоспособности; механизм управления затратами; интегрированные предпринимательские структуры.

Нами проведен анализ обеспечения резервов конкурентоспособности предпринимательских структур на примере ООО «Автотрансвояж» (г. Тамбов) посредством разработанных вопросов анкеты экспресс-оценки.

Структура функциональной модели обеспечения резервов конкурентоспособно-

сти представлена десятью базовыми индикаторами, каждый из которых имеет определенный вес в процентах и отражает фундаментальные принципы конкурентоспособности предпринимательских структур: роль руководства предприятия в организации работ по управлению конкурентоспособностью

(10 %); политика и планирование в области конкурентоспособности (10 %); использование потенциала работников и повышение квалификации персонала (13 %); рациональное использование ресурсов (9 %); управление технологическими процессами и процессами выполнения работ (9 %); организация работ по выявлению удовлетворенности потребителей качеством продукции/услуг (9 %); удовлетворенность потребителей качеством продукции / услуг (15 %); удовлетворенность персонала работой в организации (7 %); позиционирование предпринимательских структур в обществе (8 %); результаты работы предпринимательских структур (10 %).

Каждый индикатор анализируется по индивидуальным вопросам, которые имеют пять вариантов ответа (табл. 1).

Вследствие того, что предложенная нами система обеспечения резервов конкурентоспособности содержит 10 индикаторов и 36 показателей, то значения в процентах изменяются пропорционально количеству показателей в каждом индикаторе и эталонная оценка в целом составляет 354 баллов. Для подсчета итогового результата оценки по каждому резерву складывают баллы показателей каждого из них и умножают на его удельный вес критерия. Оценка резервов конкурентоспособности ООО «Автотрансвояж» представлена в табл.1.

Таблица 1

Резервы конкурентоспособности предпринимательских структур

Резервы конкурентоспособности Оценка, балл

до внедрения резервов после внедрения резервов

1 2 3

1. Роль руководства предприятия в организации работ по управлению конкурентоспособностью (РР) - 10 % 20 35

1а. Оценка наличия в свободном доступе внутренней нормативной документации 0,5 0,75

2б. Оценка наличия анализа со стороны руководства организации работ по управлению конкурентоспособностью 0,75 1

3в. Оценка участия руководства в реализации политики конкурентоспособности 0,5 1

4г. Наличие в бюджете предпринимательской структуры отдельной строки финансирования конкурентоспособности 0,25 0,75

2. Политика и планирование в области конкурентоспособности (П) - 10 % 12,5 30

2а. Как система конкурентоспособности отразилась на сотрудниках 0,25 0,75

2б. Как сотрудники участвуют в реализации системы конкурентоспособности 0,25 0,5

2в. Какие произошли изменения в работе при внедрении системы конкурентоспособности 0,25 0,75

2г. Существуют процедуры, позволяющие учитывать мнение сотрудников при формировании политики и стратегии организации (например, проведение опросов, презентация политики и т. д.), есть процедуры сбора мнений сотрудников о путях улучшения деятельности 0,5 1

3. Использование потенциала работников и повышение квалификации персонала (ПР) - 13 % 22,8 45,5

3а. Стратегический план обеспечения организации кадрами направлен на поддержку политики и стратегии компании. Предусмотрены процедуры, обеспечивающие уверенность в том, что все необходимые структуры созданы и потребности в кадрах точно определены 0,5 1

3б. Профессиональные возможности работников определены и сопоставлены с потребностями. Прием на работу и подготовка кадров осуществляются в соответствии с этими потребностями. Отдаленные потребности в квалифицированных работниках оцениваются на основе перспективного стратегического планирования 0,5 1

3в. Разработан и реализован план первичной подготовки и обучения. План дальнейшей подготовки и повышения квалификации разработан на основе потребностей в кадрах и внедрен 0,25 0,75

3г. Как изменилась валовая прибыль на одного сотрудника после внедрения системы обеспечения резервов конкурентоспособности 0,5 0,75

4. Рациональное использование ресурсов (ИР) - 9 % 11,3 24,8

4а. В числе предложений об основных расходах учитывают влияние, которое они могут иметь на удовлетворение заказчиков. В бюджете учтены затраты, направленные на предотвращение дефектов, проведение контроля и брак 0,5 0,75

Окончание таблицы 1

1 2 3

4б. Деятельность сфокусирована на увеличении прибыли посредством инициатив, направленных на снижение текущих и капитальных составляющих затрат 0,25 0,75

4в. Существует эффективная процедура выявления и анализа альтернативных и предполагаемых технологий, которые могут иметь влияние на бизнес. Есть доказательства того, что применяемая технология давала в недавнем прошлом преимущества перед другими конкурентами. Технология является составной частью деятельности по улучшению процесса и информационных систем 0,25 0,75

4г. Оборачиваемость запасов 0,25 0,5

5. Управление технологическими процессами и процессами выполнения работ (УП) - 9 % 22,5 31,5

5а. Внутренние процессы точно установлены и определены в соответствующих рабочих инструкциях. Внутри организации точно определены внутренние потребители и поставщики, для улучшения взаимодействия между ними используются специальные группы 0,75 1

5б. Стандарты на процессы точно определены, и на всех соответствующих уровнях проводится оценка деятельности на соответствие этим стандартам 0,75 1

5в. Все изменения в процессах должны проверяться для обеспечения уверенности в том, что желаемые результаты достигнуты. Это осуществляется путем аудиторских проверок и регулярного анализа со стороны руководителей. Результаты, не подтверждающие ожидания, становятся причиной для проведения тщательного анализа и принятия корректирующих действий 0,5 0,75

5г. Как изменился показатель сдачи работы с первого раза 0,5 0,75

6. Организация работ по выявлению удовлетворенности потребителей качеством продукции/услуг (УКП) - 9 % 11,3 6,5

6а. Применение системы независимой оценки качества продукта предприятия 0,25 0,75

6б. Организован сбор информации по оценке степени удовлетворенности заказчика (например, опрос заказчиков, их жалобы) и состояния дел с поставками 0,25 0,75

6в. Установлены цели деятельности, которые непосредственно связаны с повышением степени удовлетворенности заказчика 0,5 1

6г. Как изменилась рыночная доля предприятия после внедрения системы качества 0,25 0,75

7. Удовлетворенность потребителей качеством продукции / услуг (УПКП) - 15 % 15 22,5

7а. Как потребители оценивают качество продукции (услуг) организации 0,5 0,75

7б. Как сама организация оценивает удовлетворенность потребителей ее деятельностью и качеством продукции (услуг) 0,5 0,75

8. Удовлетворенность персонала работой в организации (УПО) - 7 % 8,8 21

8а. Как персонал оценивает свою удовлетворенность работой в организации 0,5 0,75

8б. Существует система, позволяющая оценивать степень удовлетворенности сотрудников, включая ежегодные обзоры по вопросам общего социального климата, взаимоотношений, условий труда, стиля руководства, повышения квалификации, возможности продвижения по службе и т. д. Система оценки степени удовлетворенности сотрудников дополнена доверительными (конфиденциальными) встречами с ними 0,25 0,75

8в. Внутренние жалобы сотрудников учитываются, анализируются. Существуют доказательства того, что сотрудники ощущают свою значимость и их вклад в общее дело признан 0,25 0,75

8г. Степень удовлетворенности персонала систематически анализируется, оценивается и повышается с учетом изменяющихся потребностей у сотрудников 0,25 0,75

9. Позиционирование организации в обществе (ПО) - 8 % 6 10,5

9а. Существуют методы, обеспечивающие обратную связь от общественности, проживающей рядом с предприятием. Эта информация анализируется и соответствующим образом учитывается при определении задач деятельности 0,5 1

9б. Участие организации в выставках, конференциях и т. п. 0,25 0,75

10. Результаты работы организации (РО) - 10 % 12,5 30

10а. Финансовые показатели работы организации 0,25 0,5

10б. Все тенденции в деятельности компании хорошо понятны персоналу. Составлены и реализуются планы по достижению поставленных целей 0,25 0,75

10в. Для сравнения целей и задач внутри фирмы применяется метод сопоставления аналогичных показателей среди различных подразделений 0,25 0,75

10г. Результаты бизнеса систематически анализируются и улучшаются, также как и эффективность применяемых мер 0,5 1

Итого 143 257

Полученные данные позволили сформировать резервы конкурентоспособности функционирования ООО «Автотрансвояж» посредством разработанной таблицы оценки уровня адекватности и пригодности (табл. 2).

Таблица 2

Оценка уровня адекватности и пригодности

№ Результативность, % Адекватность Пригодность

1 до 56 Неприемлемое соответствие Непригодна

2 56-70 Предельно допустимое соответствие Требует значительного улучшения

3 71-85 Приемлемое соответствие Требует улучшения

4 86-100 Полное соответствие Пригодна

На основании расчетов результативности формирования и развития резервов конкурентоспособности до и после внедрения автором сделан вывод, что в настоящее время конкурентоспособность соответствует цели, поставленной перед предпринимательской структурой: производить продукцию и услуги, отвечающие требованиям потребителей. Но, несмотря на это, необходимы для исследуемого предприятия улучшения, т. к. значения ее результативности входят в интервал от 71 до 85 %.

Развитию резервов конкурентоспособности предпринимательских структур поможет создание системы подготовки и переподготовки и дополнительного образования персонала предприятий по проблемам конкурентоспособности, стандартизации и сертификации. Предлагается создать региональный информационно-аналитический орган, который будет осуществлять проектирование, сбор информации и консультировать субъектов хозяйствования по проблемам конкурентоспособности. Орган, созданный по инициативе руководителей транспортных предприятий областей, входящих в ЦФО, позволит организовывать межрегиональные выставки, семинары, консультации совместно с исполнительными органами власти. Информационно-аналитический центр позволит ускорить развитие информационных технологий на транспорте, современные спутниковые навигационные системы станут инстру-

ментом повседневного управления транспортным процессом [1-3].

В табл. 3 представлена форма учета затрат и результатов для оценки эффективности системы обеспечения резервов конкурентоспособности предпринимательских структур в соответствии с приведенными выше требованиями и замечаниями.

Теоретическое и практическое исследование механизма управления затратами на обеспечение конкурентоспособности предпринимательских структур позволило автору совершенствовать механизм управления затратами на конкурентоспособность (рис. 1). Данный механизм предполагает в рамках единой информационной среды реализацию следующих этапов: планирование, организацию учета и анализа, контроль и оценку, а также регулирование и постоянное улучшение управления затратами на конкурентоспособность предпринимательских структур. Методы управления затратами выступают своеобразным инструментом, воздействующим на все процессы управления затратами с целью повышения их результативности [4].

В качестве практических апробированных рекомендаций по совершенствованию механизма управления затратами на конкурентоспособность, разработанных автором для исследуемых предпринимательских структур, были предложены: разработка алгоритма формирования информационной среды управления затратами, основой которой выступает реляционная база данных управления материальными и информационными потоками, применение аутсорсинга как инновационного метода управления затратами на конкурентоспособность предпринимательских структур.

Разработка информационной среды управления затратами на обеспечение резервов конкурентоспособности предполагает создание единого информационного пространства и информационного обеспечения с применением современных информационных технологий. Данные технологии следует рассматривать как инструмент повышения эффективности бизнеса, позволяющий производителям оперативно осуществлять поиск, получать и обрабатывать информацию [5].

Таблица 3

Учет затрат и результатов на совершенствование и развитие системы обеспечения резервов конкурентоспособности

№ п/п Критерии и показатели Сумма, руб. (+ или -)

Финансовая составляющая

1 затраты на текущий контроль

2 затраты на проведение приемо-сдаточных испытаний

3 затраты на юридические споры и выплаты компенсаций

4 объемы оказания услуг, связанных с удовлетворенностью/неудовлетворенностью потребителей

Составляющая бизнес-процессов

5 затраты на оценку и отбор поставщиков и партнеров

6 затраты на планирование и реализацию улучшений

7 затраты на документирование

8 затраты на совершенствование

9 затраты на внутренний аудит

10 затраты на несоответствие и исправление ошибок

Составляющая обучения и развития

11 затраты на обучение сотрудников

12 затраты на переподготовку персонала

13 затраты на повышение квалификации

Клиентская составляющая

14 затраты на рекламации и переговоры с потребителями

15 затраты клиента, обусловленные упущенной выгодой

Релевантными для принятия управленческого решения по обеспечению резервов конкурентоспособности можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением: условия, в которых принимается решение; целевые критерии; набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять); последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иное решение).

Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предпринимательской структуры - отслеживание протекающих процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми.

На основании такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий, в которых предприятию приходится работать.

Изменение условий внешней и внутренней сред предпринимательской структуры

влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить, насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. На основании изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь (рис. 2).

Формирование процесса мониторинга резервов конкурентоспособности позволит изучить и адекватно отразить объективные свойства предпринимательских структур, выработать методологический инструментарий создания системы мониторинга и оценки показателей конкурентоспособности и на этой основе сформировать систему, позволяющую поддерживать локальные и интегральные показатели конкурентоспособности в диапазоне установленных значений.

Для достижения целей исследования автор считает возможным предложить классификацию процессов мониторинга по критериям виды / функция конкурентоспособности (табл. 4).

Информационная среда управления затратами на конкурентоспособность предпринимательских структур

Рис. 1. Механизм управления затратами на обеспечение резервов конкурентоспособности предпринимательских структур

Сравнение текущих результатов с целевыми

Выводы по результатам сравнения

Слабые и сильные стороны Оперативное отслеживание текущих предприятия

Возможности и опасности извне

I

Прогноз изменения потенциала предприятия

і

Прогноз изменений во внешней среде

Действия _

1 1

Контроль целей предприятия и оценка возможности их достижения: прогрессивность, оптимальность, выполнимость

Корректировка плана мероприятий по достижению целей предприятия

Рис. 2. Модель мониторинга резервов конкурентоспособности предпринимательских структур

Таблица 4

Классификация применимости видов процесса мониторинга по резервам

Резервы Виды мониторинга Анализ конкурентоспособности со стороны руководства Менеджмент персонала Планирование процессов жизненного цикла продукции (ЖЦП) Анализ требований, относящихся к продукции Проектирование и разработка Закупки е ан у л О б о и о овт тсд о в з зи о £ Управление устройствами для мониторинга и измерений О Л е в о роп е не ерт тну В >8 о ще 2 у утв с тсе Є о о с е н а « ие ^ д лк & а Ур е не £ Контроль процессов, переданных сторонним организациям (аутсорсинг)

Предварительный + + + + + + + +

Текущий + + + + + + + + + + +

Оценочный (валидация и верификация) + + + + + + + + + + +

С обратной связью + + + + + + + + +

По стандартам + + + + + + + +

По показателям результативности + + + +

По показателям допустимых отклонений + + + + + + + +

В табл. 4 наглядно представлена применимость видов процесса мониторинга по функциям, которая может быть использована для построения целостной системы мониторинга конкурентоспособности как обеспечивающего процесса любой организации. В то же время обращает на себя внимание наибольшая применимость видов мониторинга на такие процессы, как «Внутренние проверки» и «Контроль процессов, переданных сторонним организациям (аутсорсинг)». Это об-

стоятельство обусловливает наибольшую важность данных направлений, особенно для современного состояния отечественного производства, характеризующегося глубокой субконтрактацией и реинжинирингом бизнес-процессов.

Разработанная технология мониторинга резервов конкурентоспособности использовалась также в практической деятельности Тамбовского филиала ОАО АКБ «Росбанк». г. Тамбов.

Анализ резервов конкурентоспособности функционирования Тамбовского филиала ОАО АКБ «Росбанк» показал, что данная организация нуждается в постоянном контроле и переоценке своей конкурентоспособности (табл. 5).

В качестве индикаторов резервов, отражающих состояние конкурентоспособности, разработана система показателей, характеризующих циклы деятельности ОАО АКБ «Росбанк».

Нами обосновано, что у каждой предпринимательской структуры есть свой оптимальный уровень конкурентоспособности и его превышение сопряжено с отрицательным эффектом финансовой деятельности (рис. 3).

Этот оптимальный уровень конкурентоспособности определили графически, построив суммирующий график (кривая 3, рис. 3) путем наложения двух графиков: зависимости затрат предприятия на повышение конкурентоспособности предпринимательской структуры от уровня эффективности производства (кривая 1, рис. 3) и зависимости финансовых потерь от уровня конкурентоспособности (кривая 2, рис. 3). Из кривой 1 следует, что при увеличении затрат на реализацию хотя бы одного из факторов уровень конкурентоспособности возрастает экспоненциально.

Таблица 5

Показатели мониторинга резервов конкурентоспособности

Наименование цикла конкурентоспособности Показатели, характеризующие циклы конкурентоспособности

1. Определение текущих и предполагаемых потребностей потребителей (планирование конкурентоспособности) 1. Назначение (полезный эффект, производительность). 2. Надежность (безотказность, долговечность, сохраняемость)

2. Цикл управления качеством 1. Объем продаж. 2. Затраты на выпуск и реализацию. 3. Рентабельность основной деятельности. 4. Вариабельность. 5. Воспроизводимость

3. Производственный цикл (обеспечение качества) 1. Типизация (унификация, стандартизация и совместимость). 2. Технологичность (трудоемкость, материало- и энергоемкость, возможность автоматизации). 3. Безопасность. 4. Патентно-правовая чистота

4. Цикл мониторинга: измерение и анализ процессов (улучшение конкурентоспособности) 1. Результативность. 2. Эффективность. 3. Экологичность

Затраты,

тыс. р.

Рис. 3. Зависимость эффективности деятельности предпринимательской структуры от уровня затрат на конкурентоспособность: 1 - затраты; 2 - потери; 3 - суммирующая кривая

Точка предельного уровня параболы соответствует оптимальному уровню конкурентоспособности, когда наблюдаются рациональные затраты и потери для исследуемой предпринимательской структуры. Значительное повышение затрат на конкурентоспособность становится невыгодным для предприятия, т. к. объемы продаж будут увеличиваться незначительно.

Главными резервами, влияющими на показатель конкурентоспособности предпринимательских структур и приводящими к несоответствиям в процессе ее выполнения, являются: технология, материалы, условия труда, человек.

В свою очередь факторами, влияющими на главные резервы, являются, по нашему мнению, в отношении технологии нарушение утвержденных процедур, нарушение требований конструкторской документации, наличие в документации недостоверной информации. Основными рекомендациями по улучшению качества процессов являются: усиление контроля за соблюдением технологической дисциплины при проведении технического обслуживания и ремонта; обобщение и анализ информации о несоответствиях, рекламационная работа, анализ заключаемых договоров на поставку материалов.

1. Богомолова Е.В. Интегрированные образования: реинжиниринг бизнес-процессов //

Вестник Тамбовского университета. Кафедра финансов и налогообложения. 1994-2009. Приложение к журналу. Тамбов, 2009.

2. Богомолова Е.В. Формирование долгосроч-

ной стратегии развития вертикально интегрированной организации // Вестник Ижевского государственного университета. Ижевск,

2009. Вып. № 4 (44).

3. Богомолова Е.В. Концепция формирования и развития резервов повышения качества продукции: монография. Тамбов, 2009

4. Богомолова Е.В. Теоретические и методические подходы к формированию и развитию резервов повышения качества продукции: монография. Тамбов, 2009.

5. Толстых Т.Н., Сараев С.С., Богомолова Е.В. Методическое обоснование формирования и развития синергетических резервов повышения качества продукции корпоративной организации // Вестник Тамбовского университета. Серия Гуманитарные науки. Тамбов, 2010. Вып. 2 (82). С. 72-76.

6. Сараев С.С., Нагимова М.С., Богомолова Е.В. Синергетические резервы повышения качества продукции корпоративной организации // Вестник Тамбовского университета. Серия Гуманитарные науки. Тамбов, 2010. Вып. 1 (81). С. 84-89.

Поступила в редакцию 14.01.2011 г.

UDC 330

RESERVES MONITORING OF SUPPLY OF COMPETITIVE ABILITY OF ENTREPRENEURSHIP STRUCTURES

Elena Vladimirovna Bogomolova, Tambov State University named after G.R. Derzhavin, Tambov, Russia, Candidate for Doctoral Degree; Lipetsk State Technical University, Candidate of Technics, Head of Economics Department, e-mail: [email protected]

The methodics of reserves monitoring of supply of competitive ability is presented, the list of expenses on perfection and development of systems of supply of reserves of competitive ability is made. The mechanism of expenses management of expenses on supply of reserves of competitive ability of entrepreneurship structures is developed.

Key words: monitoring; reserves of supply of competitive ability; mechanism of expenses management; integrated entrepreneurship structures.