CC BY
57Моделирование стратегий транснациональных компаний на рынках слияний и поглощений
Иванов Валерий Викторович
доктор экономических наук, профессор кафедры финансов и валютно-кредитных отношений - профессор, Всероссийская академия внешней торговли, профессор кафедры маркетинга и управления проектами, Национальный исследовательский университет «МИЭТ»,
Акопов Вадим Борисович
аспирант, кафедра финансов и валютно-кредитных отношений, Всероссийская академия внешней торговли, [email protected]
Статья посвящена анализу стратегий транснациональных компаний и роли сделок слияний и поглощений как важнейшего инструмента их реализации. Авторами проанализированы основные тенденции развития мирового и отечественного рынка М&А в последние годы, выявлены ключевые факторы, оказавшие существенное влияние на эволюцию рынков движения капитала. Систематизированы различные типы М&А стратегий корпораций, ключевые показатели результативности сделок для каждой из стратегий, а также наиболее показательные примеры соответствующих сделок. На базе практического опыта завершенных транзакций сформирована укрупненная экономическая модель сделок М&А, проанализированы ключевые показатели и инструменты позволяющие максимизировать результативность инвестиционной деятельности. С учетом общей значимости сделок М&А как инструмента реализации стратегий транснациональных компаний и актуальных трендов мировых и отечественных рынков капитала, а также сформированной экономической модели разработаны рекомендации по совершенствованию процесса формирования стратегий и совершенствования инвестиционной деятельности. Ключевые слова: слияния и поглощения, стратегическое развитие, рынки капитала, экономическая модель, инвестиционный анализ, транснациональные компании, ключевые показатели результативности
Сделки слияний и поглощений (М&А) давно стали значимым инструментом развития и неотъемлемой частью стратегий большинства хозяйствующих субъектов на мировом рынке капитала, в особенности транснациональных компаний. Мировой рынок инвестиций и сделок слияний и поглощений (М&А) динамично развивался в последние два десятилетия. Суммарный объем реализованных сделок за 20 лет вырос более чем в 4 раза - с 1,3 трлн долларов в 2002 году до рекордных 5,9 трлн долларов в 2021 году. 2022 год ознаменовался снижением общего объема закрытых до 3,8 трлн долларов силу ряда объективных причин, в первую очередь геополитической нестабильности. [1]
Расцвет мирового рынка слияний и поглощений пришелся на 2006-2007 год и предшествовал мировому финансовому кризису, приведшему к глобальной рецессии, и охватившему мир в 2008-2009 гг. В течение 5 лет с 2009 по 2013 год рынок международного движения капитала находился в стагнации и лишь с 2014 года наметился устойчивый тренд на рост объема реализованных сделок. В 2015 году объем сделок М&А достиг докризисного уровня в 4,6 трлн долларов.
Пандемия коронавируса, разразившаяся в 2020 г. и существенно повлиявшая на многие глобальные экономические связи, привела к снижения объема инвестиций, однако уже в 2021 г. был поставлен новый рекорд активности на рынке капитала - объем совершенных инвестиций достиг почти 6 трлн долларов.
Объем мирового рынка сделок М&А, трлн долл США
со см о см
2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020 2021 2022
Рис.1 Объем мирового рынка М&А
О Ш
т х
<
т о х
X
Причины роста объема мирового рынка инвестиционного капитала имеют как макроэкономический, так и структурный характер. Макроэкономической основой роста объема и количества сделок М&А стала мягкая денежно-кредитная политика большинства мировых центральных банков в последние годы. Снижение ключевых ставок и увеличение денежной массы в обращении привели к существенному снижению стоимости капитала для ключевых акторов мирового рынка инвестиций, что в свою очередь привело к их большей активности в реализации сделок.
Вместе с этим в последние 5-7 лет произошло и значимое структурное изменение - если раньше существенный объем сделок приходился на корпоративные стратегические приобретения, то начиная с 2015 года наметился значимый рост сделок нестратегического характера - прямых инвестиций в частные компании (private equity), венчурных инвестиций (VC) и финансовых инвестиций в SPAC (special purpose acquisition vehicles). Но это не единственное существенное изменение на мировом рынке движения капитала последних лет. [2]
Структурные сдвиги происходят и в разрезе отраслевой и региональной активности инвесторов. Если 10-15 лет назад ключевая активность мирового рынка M&A приходилась на ресурсные (нефтегаз, добыча твердых полезных ископаемых) и традиционные промышленные отрасли, то сейчас наибольший фокус со стороны инвесторов получают высокотехнологичные отрасли. Так в 2021 году 38% от всего мирового рынка инвестиций пришлось на сектора технологий (включая IT, телекомы и интернет) и здравоохранения (включая фармацевтику и life sciences). Для сравнения доля секторов энергетики и нефтегаза составила 7% и 4% соответственно. Все более заметную роль на глобальном рынке капитала и сделок M&A играют Азия и Латинская Америка. На них в 2021 году пришлось уже около 30% всего мирового объема транзакций.
Другое важное структурное изменение на рынке M&A -участники рынка стали более взвешенно подходить к своим стратегиям неорганического роста и существенно сократили инвестиции в масштаб или расширение географического присутствия. Если в 2015 году на сделки в своих домашних рынках капитала приходилось около 60% всех сделок, то в 2022 года доля таких транзакций выросла до 75%.
Одновременно с этим сократилась доля сделок так называемых scale deals (сделок по поглощению прямых конкурентов) и выросла доля scope deals (сделок по выходы в новые рынки и сегменты или для доступа к новым компетенциям и технологиям). Если в 2015 году соотношение между scale и scope deals составляло 60/40, то к 2022 году картина изменилась и теперь уже на scope deals приходится 60% от всего объема. Автор связывает это с ростом стратегического фокуса корпораций на повышение эффективности и результативность своей инвестиционной деятельности - сделки по приобретению конкурентов традиционно требуют большей премии и более сложной интеграции и их экономическая эффективность в этой связи, по мнению автора, более рискованны.
2022 году ознаменовался снижением активности на мировых инвестиционных рынках в силу сложной геополитической обстановки, нарушения глобальных торгово-экономических связей и цепочек поставок, а также существенного рост инфляции и соответственно стоимости капитала.
Снизился не только объем мирового инвестиционного рынка (на 36% в стоимостном выражении), но и средние уровни оценок стоимости компаний в реализуемых сделках. Авторы проанализировали, что, например, в секторе высоких технологий средние мультипликаторы EV/EBITDA упали с 29х в 2021 г. до 23х в 2022 г., а в более консервативном секторе природных ресурсов с 12х до 9х соответственно. Несмотря на сложный 2022 год и растущее регуляторное регулирование (санкционное, антимонопольное и пр.), аналитики считают, что худшее для мировой экономики и международных финансовых рынков уже позади и, в отсутствие новых глобальных шо-ков, ожидают постепенно восстановления активности на мировом рынке M&A в 2023-2024 гг.
Российский рынок M&A начал активно развиваться в 2000-ые годы и к 2013 г. достиг рекордного объема в 120 млрд долларов.
Объем российского рынка сделок М&А, млрд долл США
!
О
Il il
■ V н У а 11 в
kii II III
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Рис.2 Объем российского рынка М&А в 2010-2022 гг.
Рост активности в этот период был обусловлен, в том числе, трендом на активный приток на российский рынок капитала иностранных инвесторов и корпораций. Кроме того, во многих отраслях происходила консолидация в рамках финансово-промышленных холдингов активов, которые в советские годы были интегрированы в единую производственную цепочку, но в последствии оказались под контролем разных собственников. Это происходило, в первую очередь, в промышленных отраслях - металлургии, машиностроении, удобрения, нефтепереработке.
Другим важным трендом стала стратегия активной консолидации мелких игроков в бурно растущих отраслях с высоким уровнем конкуренции и относительно низкими барьерами для входа (розничная торговля, фармацевтика, телекоммуникации).
Важнейшим событием для российского рынка M&A стали геополитические события 2014 года, которые положили начало усиливающемуся росту санкционного давления на российскую экономику и, соответственно, снижению интереса иностранных корпораций к инвестициям в РФ. Кроме того, повысившиеся геополитические риски привели к снижению уровней оценок российских активов в сравнению с иностранными компараторами. Средние уровни дисконтов в зависимости от отраслей находились в диапазоне 20-40%. Еще одним ударом для рынка капитала в целом, и рынка слияний и поглощений в РФ в частности, стала пандемия коронавируса - 2020 г. ознаменовался самым низким объемом сделок M&A на отечественном рынке за последние 10 лет.
Произошедшие в 2022 году геополитические обстоятельства привели, с одной стороны, к небывалому росту активности на рынке и волне заявлений иностранных компаний о изменении своей стратегии в отношении рынка РФ и о своем желании выйти с отечественного рынка и продать активы. [3]
С другой стороны, существенным образом изменились ре-гуляторные требования к подобным сделкам, которые теперь предполагают как получение согласия специальной правительственной комиссии, так обязательный дисконт к стоимости активов на уровне не менее 50% от их справедливой стоимости. И хотя ряд транснациональных корпораций все же приняли решение покинуть российский рынок и выйти из капитала своих российских активов несмотря на подобные требования, лишь часть из них смогли успешно закрыть сделки (Nokian Tyres, Shell, Enel, Sylvamo и пр.). Другая часть иностранцев до сих пор или не смогла получить необходимые разрешения на продажу российских активов по подписанным и объявленным сделкам (Mondi, International Paper), либо до сих пор не нашла покупателей (BP, IKEA, Fortum, Danone).
X X
о
го А с.
X
го m
о
м о
M
со
При этом важно отметить, что целый ряд иностранных компаний публично декларирует приверженность своим стратегиям и готовность оставаться на российском рынке и продолжать операции (Auchan, Metro, Nestle). Важным трендом реализовавшихся сделок по продаже отечественных активов иностранцами стали сделки по выкупу бизнесом менеджментом (management buy-out). Авторы проанализировали статистику сделок последних 12 месяцев и пришли к выводу, на такие транзакции пришлось около 30-40% всех реализованных сделок по выходу иностранцев из капитала компаний в РФ. При этом большинство подобных сделок реализуется с опционом на обратный выкуп (call option). Длительность таких опционов порой весьма существенна - например, в сделке по продаже
российского бизнеса McDonalds, по информации СМИ, зашит опцион на обратный выкуп российского бизнеса американской корпорацией продолжительностью 15 лет. [4]
Другим важным ограничением, существенно повлиявшим на отечественный рынок M&A, стало ограничение на вывод капитала из РФ, связанное как с регуляторным ограничением на вывод иностранной валюты, так и санкционными ограничениями на большинство российских банков (включая отключение от SWIFT). Это привело к тому, что многие собственники, которые ранее рассматривали возможность продажи бизнеса и переезда из РФ, приняли решение отложить сделки и продолжить управление своими активами в РФ.
О ш m
X
<
m
о
X X
1.3
1.4
3.2
4.2
Тип стратегии
Стратегии концентрированного роста
Приобретение конкурента
Выход в смежный сегмент своего бизнеса
Расширение клиентской базы/географического покрытия
Доступ к компетенциям и технологиям
Интеграция по цепочке создания стоимости
Интеграция в сырье
Интеграция в последующие переделы
Диверсификация бизнеса
Региональная диверсификация
Продуктовая диверсификация
Портфельная оптимизация
Выход из бизнес-сегментов низкой приоритетности
Выход из регионов с высоким профилем риска
Ожидаемые экономические эффекты
f SG&A затраты (доля в выручке) 14 Доля рынка
t Ценовая премия на продукт 14 Рентабельность по EBITDA
4, Затраты на привлечение клиента
Ф Логистические затраты 4, Затраты на привлечение клиента
4- Time-to-market новых продуктов 4, Затраты на НИОКР Î Удовлетворенность клиентов (например, NPS)
t Самообеспеченность сырьем (в %) Т* Рентабельность по EBITDA
Т Доля продуктов с высокой добавленной стоимостью
Доля полуфабрикатов в сбыте Т Рентабельность по EBITDA
Î Выручка
Î Выручка
Т Устойчивость к рыночным колебаниям цен/спроса
Т Рентабельность по EBITDA 4- Долговая нагрузка
4- Долговая нагрузка
Примеры международных сделок
<^>whSLE
FOODS
Microsoft АсПУШом
» Д..,.' - syrmenta
«uta N ' 0
fea
eoi
<ж>
Алжире
N V BokerHughe
® *
\ |/ Sylvamo
о
British Petroleum N V
Алжире
Примеры российских сделок
$230млн
nokicin TYRES
i <^telE2
Слата 0)
Яндекс
Ii
РШ
segezha/^A vj)
qrOUp \j-у ЛЕСЮСИБИРС*
Q ^ нл- ^
П E P В Й « БМЕИЙАЯ КОМПАНИЙ
< »im > V
Beeline
Рис.3 Ключевые типы стратегий корпоративного развития и экономические эффекты
Отдельно более подробно рассмотрим важность и актуальность сделок слияний и поглощений. Главным приоритетом деятельности всех корпораций является создание ценности для своих стейкхолдеров (stakeholder value). Эта концепция постепенно приходит на смену концепции приоритета создания акционерной стоимости (shareholder value) и фокусируется на создании различных материальных и нематериальных благ не только для акционеров компании, но и для всех лиц, прямо или косвенно связанных с деятельностью корпорации
(работники, жители городов и регионов присутствия, клиенты и поставщики, и пр.).
Формулирование ключевых стратегических целей и приоритетов и последующее формирование стратегии корпорации (корпоративной стратегии) вместе с различными функциональными/региональными подстратегиями является важнейшей управленческой задачей для топ-менеджмента и совета директоров любой корпорации для долгосрочной максимиза-
ции stakeholder value. В настоящей статьей автор фокусируется, в первую очередь, на финансово-экономических целях и стратегиях корпораций, инструментах экономического анализа и повышении эффективности аллокации капитала и иных экономических ресурсов компаний в рамках их инвестиционной деятельности, а также формировании экономической модели сделок слияний и поглощений.
В этой связи дальнейший анализ будет посвящен, в первую очередь, именно shareholder value, и вопросам использования и повышения эффективности сделок M&A как важнейшего инструмента для достижения стратегических целей корпораций и максимизации shareholder value.
Традиционно основным источником создания дополнительной инвестиционной стоимости при реализации сделок M&A являются синергии или те эффекты, достижение которых без осуществления соответствующей сделки либо невозможно, либо потребует больших ресурсов (временных, финансовых, управленческих). [5]
Автор выделяет 4 ключевые инвестиционные стратегии, которые корпорации используют для достижения своих долгосрочных финансовых целей и максимизации акционерной стоимости:
1. Стратегия концентрированного роста
2. Стратегия диверсификации
3. Стратегия интеграции
4. Стратегия портфельной оптимизации
В рамках каждой из данных макростратегий существуют свои стратегические приоритеты/подстратегии, реализация которых приводит к достижения определенных KPI (key performance indicators). Основные типы стратегий, стратегические приоритеты, целевые показатели/эффекты и примеры заметных сделок на международном и российском рынках представлены на рис. 3.
Горно-металлургическая промышленность традиционно является одним из флагманом экономического развития человечества.
Первое двадцатилетие ХХ! века прошло под знаком бурного роста мировой горнодобывающей отрасли в контексте возрастающего спроса на сырьевую продукцию со стороны растущих экономик Азиатско-Тихоокеанского региона.
Совокупный оборот Топ-40 крупнейших горнодобывающих компаний в период с 2005 по 2022 год увеличился в 5 раз, а общий размер глобального горно-металлургического рынка к 2022 году превысил 2 трлн долларов.
К основным факторам развития горнодобывающей отрасли последних двадцати лет, которые повлияли на ее рост, можно отнести следующие:
- рост развивающихся экономик, прежде всего Китая;
- рост мирового населения, обуславливающий рост потребности в ресурсах;
- рост отраслей, потребляющих продукцию горнодобывающей промышленности, прежде всего металлургии.
Таким образом, указанные факторы предопределяют дальнейший рост спроса на продукцию горнодобывающей отрасли, а значит и рост влияния и доходов тех, кто будет контролировать доступ к ресурсам.
Неготовность добывающих компаний к подобному буму и неспособность полностью удовлетворить все возрастающие потребности рынка в сырье привели к образованию дефицита по многим видам сырьевых товаров что, в свою очередь, привело к резкому росту цен.
Вместе с тем, произошел разворот стратегического тренда на диверсификацию горно-металлургическими компаниями своего бизнеса. Если в первую декаду XXI века многие мировые компании активно имплементировали стратегии продукто-
вой и географической диверсификации своих бизнесов и использовали сделки M&A в качестве приоритетного экономического инструмента для этого, то в последние 5-7 лет фокус сместился на сокращение издержек и операционную эффективность, дисциплину в части аллокации капитала (capital allocation discipline), дивидендные выплаты акционерам и ESG повестку. Это привело к смене стратегической парадигмы в части M&A и оптимизации своих портфелей многими мировыми горнодобывающими (BHP, Vale, Glencore, Teck) и металлургическими (ArcelorMittal, ThyssenKrupp, TMK, Северсталь) компаниями. [6]
Рассмотрим ключевые стратегические приоритеты крупнейших мировых и российских горно-металлургических корпораций, практические примеры реализации соответствующих сделок M&A как инструментов достижения указанных страт.приоритетов, а также ключевые метрики их эффективности, в том числе специфичные именно для данной горно-металлургической отрасли.
№ Тип стратегии Ожидаемые экономические эффекты Примеры международных сделок Примеры российских сделок
1 Стратегии концентрированного роста
1.1. Приобретение конкурента t SG&A затраты (доля в выручке) t Доля рынка t Ценовая премия на продукт t Рентабельность no EBITDA GLENCOREX N / xstiata
1.2 Выход в смежный сегмент своего бизнеса 1 Затраты на инфраструктуру или переработку t Рентабельность no EBITDA ArcetoMfflol \f——y """ 0<=)И
1.Î Горизонтальное расширение/увеличение масштаба 4> Логистические затраты ф Затраты на привлечение клиента ±
1.4 Доступ к компетенциям и технологиям 4> Time-to-market новых продуктов ф Затраты на НИОКР t Удовлетворенность клиентов (например, NPS] /"ТЧ/I-Mtonttphi ArceiorMlitol HBI KP ^»i^Sowaifr»
2 Интеграция по цепочке создания стоимости
2.1 Интеграция в сырье t Самообеспеченность сырьем (в %) t Рентабельность по EBITDA ruiKKI Л^Л 1 fsr<=)í¡=-
2.2 Интеграция в последующие переделы Т Доля продуктов с высокой добавленной стоимостью Доля полуфабрикатов в сбыте t Рентабельность по EBITDA CLIFFS AK Steel ssr • J1M3'
3 Диверсификация бизнеса
3.1 Региональная диверсификация t Выручка mÉ Л^Л 8*hla * ^V Mlnwtcto
3.2 Продуктовая диверсификация t Выручка t Устойчивость к рыночным колебаниям цен/спроса VvAlt BÔNŒ Aft А^Д Полярный НОРИИИА^— "и™"
4 Портфельная оптимизация
4.1 Выход из сегментов/активов низкой приоритетности t Рентабельность no EBITDA •1 Долговая нагрузка • <ж>» ТЬрипКтрр ' ' """ul Á А-К Каннский """'"'''""V—/ го|<
4.2 Выход из регионов с высоким профилем риска ф Долговая нагрузка ^ А-Ч Minas ▼ VAií V~/ MoalU*
4.3 Оптимизация в связи с Е56 аспектами 1 Выбросы загрязняющих элементов 1САРЕХ на поддержание мощностей т i Л^ЛElkv>11'» Teck VV См!
Рис. 4 Ключевые типы стратегий корпоративного развития и экономические эффекты для компаний горно-металлургического сектора
Учитывая существенную роль сделок слияний и поглощений в реализации стратегий транснациональных корпораций, в том числе мировых и отечественных компаний горно-металлургической отрасли, повышение эффективности процесса их реализации, а соответственно и их экономической результативности, является важнейшей задачей субъектов хозяйственной деятельности.
Для разработки практических рекомендаций по повышению результативности сделок М&А представляется целесообразным в начале рассмотреть укрупненную экономическую модель слияний и поглощений. Это позволит определить ключевые факторы, экономические индикаторы и интеграционные процессы, предопределяющие эффективность и результатив-
X X
о го А с.
X
го m
о
ю
2 О M
со
ность сделок на каждом из этапов, и впоследствии сформировать ряд практических научных рекомендаций для совершенствования экономической модели сделок М&А.
Можно выделить три ключевых макроэтапа, каждый из которых требует от корпораций и их высшего и среднего менеджмента комплексной проработки с вовлечением кросс-функциональных команд, а именно:
1. Поиск и идентификация комплиментарных компаний-целей
2. Валидация сделки на предмет ее экономической привлекательности и риск-профиля
3. Реализация сделки и создание акционерной стоимости
Ниже представлена укрупненная экономическая модель
сделок слияний и поглощений в разрезе ключевых этапов и подэтапов в зависимости от того, является ли субъект хозяйственной деятельности в рамках сделки приобретающим или отчуждающим актив лицом.
Пои» и идентификация
Стратегия -М&А и выходы
Идентификация и скрининг
V J
Комплексный Планирование Реализация аудит интеграции интеграции
Процесс реализации сделки
Оценка Планирование Реализация
выделяемости дезинтеграции выделения
Пост-инвестиционный
Рис.5 Укрупненная экономическая модель сделок M&A
0 Ш CÜ
1
< CÜ
0
1 I
Задачи
Ключевые
метрики
эффективности
Ошибки, снижающие резул ьтати в н ость сделок
Инструменты
повышения
эффективности
Этап 1: Идентификация и скрининг целей
Формирование перечня критериев к таргету Максимально широкий охват для формирования лонглиста целей Приоритезация целей и инициация контакта
Синергии (гипотезы) Финансовые ковенанты (размер таргета и долговая нагрузка) Предварительный уровень оценки (рыночная капитализация или ожидания продавца)
Начало переговоров и переход на этап 2 не с самым
привлекательным, а с первым
попавшимся/самым доступным таргетом Переоценка синергий Недооценка долговой нагрузки компании после сделки
Стресс-кейс анализ (нереализация синергий, падение рыночных цен, прогноз ликвидности) Приоритезация таргетов
Этап 2: Комплексный аудит
1. Функциональные аудиты таргета:
- Финансово-налоговый
- Юридический/регуляторн ый
- Операционный
- Экологический
- ИТ
- Прочие
2. Оценка компетенций команды и корп культуры
3. Уточнение
инвестиционной модели / бизнес-плана
4. Верификация синергий
Этап 3: Планирование интеграции
Построение общего плана интеграции, включая план на день О и план на первые 100 дней
Формирование функциональных планов интеграции
Формирование модели управления интеграцией Формирование коммуникационного плана
1. Инвестиционные показатели DCF
- NPV
- IRR
- PP/DPP
- PI
- Прирост EPS
2. Суммарный объем рисков с поправкой на вероятности
3. Прогнозные операционные метрики
SMART цели по каждому функциональному направлению Наличие лидера каждого
функционального направления
1. Оптимистичное прогнозирование БП (в том числе синергий)
2. Недооценка выявленных рисков
3. Невыявление значимых рисков
4. Недооценка зависимости от персоналий в топ-команде
5. Недооценка различия корп культур
Недооценка отдельных функциональных направлений Отсутствие подробного плана реализации синергий
Отсутствие выделенных лидеров интеграции
1. Стресс-кейс анализ и анализ чувствительности
2. Формирование red flag отчета по рискам аудита
3. Формирование набора заверений и гарантий для ДКП акций
4. Формирование плана удержания и мотивации персонала
Создание офиса интеграции
Разделение интеграции на волны (функционально, сегментно, географически)
Этап 4: Реализация интеграции
1. Имплементация функциональных планов интеграции, в том числе реализация синергий
2. Регулярный контроль статуса и устранение блокираторов
3. Регулярное уточнение и актуализация планов
1. Реализация синергий
2. Уровень вовлеченности персонала
3. Отсутствие приостановок / сбоев в текущей операционной деятельности
1. Низкая скорость интеграционных процессов
2. Потеря лучших практик / сильных сторон приобретенного бизнеса
3. Плохая совместимость 1Т система
4. Противоречие корпоративных культур/ сопротивление изменениям
1. Создание офиса интеграции
2. Разделение интеграции на волны
3. Проведение еженедельных комитетов по интеграции
4. Привлечение внешнего консультанта
Этап 5: Пост-инвест анализ
1. Оценка точности финансово-экономического планирования (этапы 13)
2. Оценка адекватности плана интеграции и качества его имплементации (этапы 3-4)
3. Анализ обоснованности оценки синергий и успешности их реализации
1. Достижение показателей бизнес-кейса
- Операционные
- Финансовые
- Инвестиционные
2. Синергии - прогнозные уб достигнутые
1. Неправильная трактовка полученных результатов
2. Отсутствие анализа и обсуждения ошибок и достижений при работе над сделкой
3. Отсутствие пост-инвест анализа как этапа
Привлечение внешнего
консультанта
Формирование
формализованного
регламента пост-инвест
анализа
Рис.6 Ключевые инструменты повышения результативности сделок M&A
Каждый из представленных подэтапов обладает исключительной важностью и требует качественного планирования и фокуса на конкретные экономические эффекты, ради достижения которых и предполагается сделка.
Для целей идентификации, систематизации и углубленного анализа ключевых показателей эффективности, а также формирования практических рекомендаций по совершенствованию экономической модели и повышению результативности
сделок М&А предлагается детальнее рассмотреть следующие ключевые пять подэтапов транзакционной деятельности:
1. Идентификация и скрининг целей
2. Комплексный аудит
3. Планирование интеграции
4. Реализация интеграции
5. Пост-инвестиционный анализ
Учитывая первостепенную цель деятельности транснациональных корпораций (создание акционерной стоимости через
прирост капитала и выплачиваемые дивиденды), результативность сделок M&A оценивается, в первую очередь, именно через призму фактически достигнутых инвестиционных метрик (NPV, IRR, PP/DPP, прирост EPS и т.д.). При этом помимо качественного комплексного многофакторного прогнозирования и бизнес-планирования при подготовке сделок, критически важным является также планирование, подготовка и осуществление процесса интеграции.
Таким образом, основные вызовы, связанные с низкой результативностью сделок M&A помимо макроэкономических факторов традиционно связаны либо с недостаточно некачественным прогнозированием финансового-экономических показателей приобретаемой/объединенной компании (излишне оптимистичный бизнес-план, недоучтенные операционные и капитальные затраты, завышенные синергии, высокая долговая нагрузка и т.п.), либо с некачественным планированием и имплементацией интеграции.
Для нивелирования этих факторов требуется существенный фокус менеджмента на четкую постановку задач и определение OKR целей (Objective - Key Result) для каждого этапа реализации сделки, выстраивание системы мониторинга и контроля выполнения данных OKR. [7]
Несмотря на очевидность вышеуказанных соображений, постинвестиционный анализ показывает, что по-прежнему от 70% до 90% сделок являются неуспешными. В этой связи отдельной принципиально важной задачей является определение взаимосвязи тех или иных событий и обстоятельств макроэкономического характера, а также действий менеджмента корпорации-покупателя, на результативность сделки и достижение изначально запланированных метрик ее инвестиционной эффективности.
Развитие цифровых технологий последнего десятилетия позволяет сделать этот процесс существенно более качественным и точным, в том числе на базе анализа крупных массивов многофакторной информации (big data). При этом критически важным становится:
1. Подбор и агрегация качественного и значимого по объему массива первичной рыночной и финансово-экономической информации для последующего анализа
2. Идентификация правильных взаимосвязей между теми или иными метриками и показателями
3. Проведение ретроспективной оценки результативности сделок M&A и связи тех или иных факторов и аспектов сделки на итоговые значения TSR компании-приобретателя.
Разработка подобного комплексного механизма оценки результативности сделок, а также формирование комплексного экономического интеграционного инструмента, имеет значимую научную новизну и позволит существенно доработать, детализировать и улучшить экономическую модель сделок слияний и поглощений.
Мировой инвестиционный рынок, несмотря на всю турбулентность последних лет, продолжает оставаться устойчивым и демонстрировать рост, составив по итогам 2021 года в денежном выражении рекордные 6 трлн долларов. Отечественный рынок, несмотря на рост в рублевом выражении, в валютном остается стабильным и составляет ~0,8% от мирового. Неорганическое развитие через приобретение действующих биз-несов или создание совместных предприятий остается важнейшим инструментом реализации стратегий крупнейших транснациональных компаний. Вместе с этим, и мировой и отечественный рынки M&A характеризуются существенно возросшим фокусом основных игроков-крупнейших корпораций на эффективность и результативность сделок слияний и погло-
щений. Достижение ожидаемых целей и эффектов требует выработки комплексной экономической модели сделок M&A, а также ее последующей имплементации на всех этапах от первичного скаутинга и скрининга потенциальных объектов инвестиций и вплоть до завершения интеграции и фазы пост-инвестиционного анализа. При этом каждый из этапов, составляющих экономическую модель сделок M&A, требует углубленной детализации, анализа важнейших элементов и факторов, влияющих на конечный результат, установления взаимосвязей между ними, и впоследствии совершенствования экономической модели и практических действий субъектов инвестиционного рынка как на стадии планирования, так и на стадии исполнения сделок.
По результатам исследований, авторы убеждены, что последующее уточнение подобной экономической модели и практических инструментов повышения результативности сделок M&A приведет к существенно большей прозрачности процесса реализации сделок и соответственно росту их эффективности в будущем и планируют продолжать экономические исследования данной темы.
Литература
1. Институт слияний, поглощений и альянсов (IMAA), https://imaa-institute.org/mergers-and-acquisitions-statistics/
2. Bain Global M&A Report 2023
3. Информационное агентство AK&M, Итоги российского рынка слияний и поглощений 2022, информационный бюллетень
4. Юридическая компания АЛРУД, Зарубежные инвестиции в РФ: как управлять выходом из капитала в 2023 г.?
5. Ансофф И., Стратегическое управление, 1989 г.
6. McKinsey, Through-cycle investment in mining, 2020 г.
7. Дорр Д., Measure What Matters, 2017 г.
Modeling strategies of multinational companies in the markets of mergers and
acquisitions Ivanov V.V., Akopov V.B.
Russian Foreign Trade Academy
JEL classification: B00, D20, E22, E44, L23, L51, L52, M11, M20, M30, Z33
The article is devoted to the analysis of the strategies of transnational companies and the role of mergers and acquisitions as the most important tool for their implementation. The authors analyzed the main trends in the development of the global and domestic M&A markets in recent years, identified key factors that had a significant impact on the evolution of capital markets. Various types of M&A strategies of corporations, key performance indicators of transactions for each of the strategies, as well as the most significant examples of relevant transactions are systematized. Based on the practical experience of completed transactions, an enlarged economic model of M&A transactions was formed, key indicators and tools were analyzed to maximize the effectiveness of investment activities. Taking into account the general importance of M&A transactions as a tool for implementing the strategies of transnational companies and current trends in global and domestic capital markets, as well as the formed economic model, recommendations have been developed to improve the process of forming strategies and improving investment activities. Keywords: mergers and acquisitions, strategic development, capital markets, economic model, investment analysis, multinational companies, key performance indicators. References
1. Institute of Mergers, Acquisitions and Alliances (IMAGE), https://imaa-
institute.org/mergers-and-acquisitions-statistics/
2. Bain Report on Global Mergers and Acquisitions for 2023
3. AK&M News Agency, Results of the Russian Mergers and Acquisitions Market
2022, newsletter
4. ALRUD Law Firm, Foreign investments in the Russian Federation: how to manage
the exit from capital in 2023?
5. Ansoff I., Strategic Management, 1989
6. McKinsey, Mining Investment throughout the Cycle, 2020
7. Dor D., "Measure what matters", 2017
X X О го А С.
X
го m
о
м о м со
