CC BY
407
техничес-ких прогнозов, выполненных в интересах региональных органов власти. На основе таких исследований становится возможным сформировать перспективный инновационный продуктово-рыночный портфелем региона, представляющий собой возможную совокупность продуктово-рыночных и научно-технических направлений деятельности инновационного комплекса на длительную перспективу, обладающую наибольшей способностью по обеспечению поступательного развития региона. Главным компонентом продуктово-рыноч-ного портфеля будет выступать продуктово-ры-ночное направление как ком-бинация предполагаемого инновационного продукта и определенного сег-мента существующего или потенциально возможного рынка сбыта, в том числе - эксрегиональ-ного.
Моделирование процесса инновационного планирования и логистики инноваций на уровне региона возможно осуществить, модифицируя известную цепную модель Клейна-Розенберга, предусматривающую стадийное функциональное исследовании инновационного процесса на микроуровне [5]. Изначально в ней инновационный процесс рассматривается, как комбинация результатов научного и инженерного поиска и спросозависимых инноваций, где инновационные разработки появляются как ответ на сигналы, поступающие с внешнего потребительского рынка, и напрямую не являются результатом новых идей НИОКР. Структура модифицированной для территориального уровня модели показана на рисунке 1.
Центральная цепь инновационного процесса обоз-начена на рисунке стрелками, отмеченными символом С (Central chain). Эта цепь обобщает процессы, которые возникают от восприятия рыночных потребностей, изобретения или созда-ния аналитического проекта, разработки и производства до мар-кетинга и распределения. Цепь инновационного процесса, обозначенная символом F (Feedback), отражает обратные связи на протяжении центральной цепи и показывает пользователей как источника инноваций, или более широко - ори-ентацию большинства инновационных процессов на пользовате-лей, особенно в отраслях, выпускающих машины и оборудование. Цепь К (Knowledge) показывает передачу инновационного знания как среди существующего, так и получаемого в результате новых исследований, в том числе - фундаментальных, а также показывает возможности прогресса знания в рамках инновационно-экономической системы. Цепь I (Infrastructure) инфраструктурной поддержки проектов характеризует совокупность технологий финансового, организационного, логистического и маркетингового сопровождения инновационных продуктов. Цепь G (Government) показывает направления и точки приложения усилий органов региональной власти в части запуска механизма со-
здания рыночного спроса на инновационные товары и услуги, которая удовлетворяется за счет средств бюджетов.
Достоинства указанной модели следует рассматривать в свете пре-дыдущих линейных моделей, предполагающих, что инновации возникают в резуль-тате разработок в науке и технологиях либо вследствие рыночного спроса потребителей. При использовании указанной модели становится возможным показать существующие на текущий момент разнообразие источников инноваций на региональном уровне, включая косвенные. Модель дополняет традиционные источники инно-ваций (потребности рынка и научные исследования) обучением на собственном опыте и массивом существующих внешних зна-ний. В зависимости от специфики регионального промышленного комплекса и конкретного содержания ведущейся научно-исследовательской деятельности некоторые компоненты модели могут отсутствовать или быть структурно видоизменены, однако ж, модель остается пригодной для моделирования процессов управления инновационной сферой региона.
Обобщая вышесказанное, следует констатировать, что существующий и перспективный инновационный потенциал российских регионов является предпосылкой к активному внедрению в практику государственного управления процессного подхода к логистике инновационной деятельности, как наиболее полно отвечающему запросам рыночной конъюнктуры и целям их экономического развития. Интенсификация усилий по системному территориальному управлению инновационными проектами и выводу их на рынок способна качественно воздействовать на механизмы развития бизнеса и обеспечить стабилизацию темпов экономического роста российских регионов.
Литература:
1. Фонотов, А.К. Теоретико-методологические подходы к разработке инновационной политики // А.К. Фонотов. Россий-ский экономический журнал, 1994. - №9. - С. 97-107.
2. Оголева, Л.Н. Инновационная составляющая экономического роста / Л.Н. Оголева. - М.: ФА, 1996. - 291 с.
3. Кисеслева, В.В. Государственное регулирование инновационной сферы/ В.В. Киселева, М.Г. Колосницына. - М. ГУВШЭ, 2008. - 401 с.
4. Мухамедъяров, А. М. Некоторые проблемы создания равновесной инновационной системы // А.М. Мухамедьяров. Экономика и управление, 2008. - № 3 (83). - С. 114—122.
5. Kline S. and Rosenberg N. An Overview of Innovation. The Positive Sum Strategy / Landau and Rosenberg (Eds.), Washington, DC: National Academy of Sciences, 1986.
МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИИ НА МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ СТРАНЫ
Налбатов И.И., к.в.н., докторант кафедры маркетинга Российского университета кооперации
В статье раскрывается процесс принятия управленческих решений. Предложены направления совершенствования, с точки зрения рационального использования времени. Показаны отличия управленческого решения от частного выбора. Выделены апробированные модели и методы управленческих решений на машиностроительных предприятиях.
Ключевые слова: управленческое решение; модели; методы; систематизированный процесс; цели предприятия.
MODELS AND METHODS OF DECISION-MAKING IN ENGINEERING ENTERPRISES OF THE COUNTRY
Nalbatov I., Ph.D., doctoral student, marketing chair, Russian University of Cooperation
This article deals with the process of decision making. Suggested areas for improvement, in terms of time management. The differences of managerial decisions on the particular choice. Allocated proven models and methods of administrative decisions in engineering enterprises.
Keywords: management solution, models, methods, systematic process, goals of the enterprise.
Принятие решений - это важный и сложный процесс. Тем не менее, многие руководители полагают, что принятие решений это не что иное, как выбор одного из нескольких возможных вариантов действий. Увы, решения подобного рода представляют собой всего лишь один шаг сложного и динамичного процесса.
Самое страшное в управлении - это не плохое решение, а отсутствие решения. Чтобы научиться принимать правильные реше-
ния, необходимо принимать много решений. Чарльз Грегг в своей работе "Мудрость нельзя передать словами" пишет: "Бизнес, по крайней мере сегодня, не является точной наукой. Не существует в природе единственно верного ответа на деловую проблему. Для студента или для менеджера невозможно взять книгу и найти в ней путь к правильному решению. В каждой деловой ситуации всегда есть обоснованная возможность того, что правильный ответ на нее
еще не найден - даже преподавателями".
В жизни мы принимаем десятки и сотни решений. К решениям относятся, как малозначащий выбор одежды и просмотр телевизионных программ, так и выбор места работы или ВУЗа для получения образования.
В силу неосознаваемых психологических факторов мы зачастую уделяем непропорционально много внимания одним решениям, пренебрегая значимостью других. Многие решения принимаются без должного систематического обдумывания. Однако в управлении принятие решения - это более систематизированный процесс, чем в частной жизни.
Управленческие решения - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий, компетенции и направленный на достижение целей организации.
Что отличает управленческое решение от частного выбора?
1. Цели.
Субъект управления (будь то один или группа) принимает решения исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет определённую роль), а в целях решения проблем конкретной организации.
2. Последствия.
Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.
Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей может серьёзно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие организации может существенно повысить уровень безработицы.
3. Разделение труда.
Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.
4. Профессионализм.
В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки.
Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.
Принятие решений в организации характеризуется:
1. сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
2.поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах;
3.процесс взаимодействия членов организации;
4. выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
5. часть общего процесса управления;
6. неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
7. важностью для выполнения всех других функций управления.
Принятие правильного решения - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго знания и умения составляют компетентность любого руководителя. В зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.
В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, которые принято делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок.
1. Методы моделирования.
Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.
Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования - довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов:
1. Постановка задачи;
2. Определение критерия эффективности анализируемой операции;
3. Количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;
4. Построение математической модели изучаемого объекта (операции);
5. Количественное решение модели и нахождение оптимального решения;
6. Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;
7. Корректировка и обновление модели.
Количество всевозможных конкретных моделей почти так же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны.
Наиболее распространённые типы моделей: модели теории игр; модели теории очередей или оптимального обслуживания; модели управления запасами; модели линейного программирования.
1.1. Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия.
К противодействиям следует относить такие факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т.п. Однако наиболее массовый случай противодействия - конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов - существенное преимущество для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учётом возможных ответных действий конкурентов.
Первоначально разработанные для военно-стратегических целей модели теории игр применяются в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых видов товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п.
Так, принимая решение об изменении уровня цен на свои товары, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответные действия основных конкурентов. И если с помощью модели теории игр будет установлено, что, например, при повышении цены конкуренты не сделают того же, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы.
Следует, однако, отметить, что используются эти модели довольно редко, так как слишком упрощены по сравнению с реальными экономическими ситуациями, настолько изменчивыми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.
1.2 Модели теории очередей или оптимального обслуживания. Они используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определённом уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов; троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди; операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление очередей - в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и служат инструментом нахождения такого оптимального решения.
1.3 Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Для производственной фирмы необходи-
мы определённые запасы материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, для банка - денежной наличности, для больницы - лекарств, инструментов и т.д. Поддержание высокого уровня запасов повышает надёжность функционирования организации и избавляет от потерь, связанных с их нехваткой. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала, например, в ценные бумаги или банковские депозиты.
Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такое решение, при котором уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.
1.4 Модели линейного программирования. Их применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели линейного программирования управляющий производством может определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия. Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. Однако с учётом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и модели других типов: при нелинейных формах зависимости результата операции от основных факторов - модели нелинейного программирования; при необходимости включения в анализ фактора времени - модели динамического программирования; при вероятностном влиянии факторов на результат операции -модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ).
2. Методы экспертных оценок.
При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок
Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур, и преобразуются в форму, удобную для выбора решения.
Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи этой группы:
1) постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы;
2) разработка процедуры проведения экспертизы;
3) отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;
4) проведение опроса экспертов и получение их оценок;
5) обработка, формализация и интерпретация полученной информации.
Среди методов экспертных оценок широко распространены и используются на практике методы группового опроса: метод комиссий, метод "мозговой атаки", различные модификации метода "Дель-фи". Большое значение этих методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.
Между рассмотренными методами разработки и оптимизации решений на практике довольно трудно установить чёткие границы, так как разрешение комплексных проблем современного менеджмента требует и комплексного использования различных логических, статистических, математических и эвристических приёмов. Поэтому не какая-то одна, а преобладающая группа способов и формирует тот или иной метод. Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений.
3. Модели принятия решений в организации.
В зависимости от того, как процесс принятия решений воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуаль-
ным или организационным) можно выделить следующие методы принятия решений.
1. Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации.
2. Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предупреждений. В зависимости от преобладания первого или второго, модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно-ограниченная рациональность. Определение проблем при этом подходе происходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере в начале процесса, в известных для менеджера или организации областях.
Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий ее членов. Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.
3. Политическая модель организационных решений обычно отражает желания членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.
Вместо заключения.
Каким бы хорошим ни казался руководитель, но если он не умеет принимать решений, то он не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться. Однако, существует множество факторов, которые могут серьёзно мешать процессу принятия решений:
1. Организационные неувязки, а также ситуация, когда у руководителя нет ясного представления о разделении труда на предприятии, о своих полномочиях и о полномочиях своих подчиненных. Ведь именно круг полномочий является основой для принятия решений;
2. Для принятия решений нет достаточной информации или же она находится в такой форме, которая не годится в качестве основания для действий руководителя;
3. Руководитель не видит необходимости принятия решения или просто не способен его принимать. Причиной этому может быть страх перед риском, боязнь сделать ошибку или обыкновенная неопытность. Если организация не заботится о повышении ответственности руководителей по мере роста их компетентности, не создаёт условий для принятия ими самостоятельных решений, то в такой организации не будут расти и руководители, они попросту не научатся принимать грамотных и ответственных решений.
4. Неясен сам процесс принятия решений. Это значит, что у руководителя нет полного представления о том, что в организации действительно делается, и на какой стадии рассмотрения находятся различные дела.
Факт принятия одного решения является лишь составной частью эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель любого ранга должен чётко представлять свою долю в этом широком процессе.
Процесс принятия решения в чистом виде может подразделяться на следующие составные части:
1. Изучение ситуации, предшествующей принятию решения;
2. Взвешивание различных вариантов решения;
3. Выявление последствий и перспектив при различных вариантах решения;
4. Оценка и сравнение перспектив при различных вариантах решения;
5. Выбор решения из разных вариантов;
6. Принятие решений;
7. Разработка мероприятий по выполнению принятого решения;
8. Контроль за его исполнением.
Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой.
Процесс принятия решений с точки зрения рационального использования времени следует усовершенствовать. Важнейшими моментами такого усовершенствования можно считать следующие:
1. Следует принимать множество решений, которые имеют общие подходы при их реализации;
2. На этапе принятия окончательного решения, принятое решение должно быть безальтернативным;
3. Нельзя допускать наложения решений друг на друга, т.е. не следует принимать несколько решений по одному и тому же вопросу;
4. Решения нельзя переносить;
5. Обычное перепоручение исполнения решения от одного лица другому следует изжить;
6. Решение должно соответствовать уровню организации и сотрудничества;
7. По повторяющимся решениям составляются правила их принятия. Следует добавить, чтобы они были правильно поняты на
практике и соответствовали времени их выполнения с учетом произошедших изменений;
8. Процесс принятия решений надо развивать в сторону участия и эффективности. При этом нельзя забывать, что принимать участие в принятии решений не означает только присутствие при окончательном его утверждении. Наиболее значимым является участие в предварительных мероприятиях;
Решения должны быть эффективными. Это означает, что надо шире привлекать в процесс принятия решений руководителей и других лиц, имеющих прямое к ним отношение.
Литература:
1. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ. /Науч. ред. и авт. предисл. Ф.А. Крутиков. - М.: Экономика, 2007г.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. "Менеджмент" /под ред. А.И. Наумова. - М.: Гардарика, 2008г.
3. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. д-ра психол. наук, академика РАО, проф. В.Д. Шад-рикова. - М.: Юристъ, 2006г.
4. Мескон М.Х.; Альберт М.; Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2009г.
5. Райан Б. Стратегический учет для руководителя / Пер. с англ. под ред. В.А. Микрюкова. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008г.
6. Герасимов, Б.Н., Чуриков, Ю.В. Управленческие решения: Учебное пособие / Б.Н.Герасимов, Ю.В.Чуриков - Самара: МГПУ, 2007.
7. Балдин, К.В. Риск-менеджмент / К.В.Балдин. - Эксмо, 2006.
8. Поляков, А.Ф., Афоничкин, А.И., Гуськова, Н.Д. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.Ф.Поляков, А.И.Афоничкин., Н.Д.Гуськова - под ред. Афоничкина А. И. Питер 2007.
9. Хорин, А.Н., Керимов, В.Э. Технологии принятия управленческих решений в условиях определенности, неопределенности и риска: Учебное пособие / А.Н.Хорин, В.Э.Керимов - Эксмо, 2006.
10. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник / Б.Г.Литвак - Дело, 2006.
11. Карданская, Н.Л. Управленческие решения: Учебник / Н.Л.Карданская - ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ РЕГИОНАЛЬНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ КЛАСТЕРОВ
Ковалева И.Н., к.ф-м.н., доцент, Ростовский государственный экономический университет (РИНХ)
Лочан А.А., к.э.н., ФАОУ ДПО ГАСИС
В статье рассмотрены 'элементы и основные составляющие концептуальной модели формирования системы устойчивого развития региональных экономических кластеров. С использованием основных положений теории устойчивого развития представлены организационные, правовые, экономические и коммуникационные мероприятиям по созданию региональных экономических кластеров.
Ключевые слова: регион, экономический кластер, конкурентоспособность, устойчивость.
A CONCEPTUAL MODEL FOR FORMATION OF THE SUSTAINABLE DEVELOPMENT SYSTEM OF REGIONAL ECONOMIC CLUSTERS
Kovaleva I., Cand.Physico-math.Sci., senior lecturer, Rostov State Economic University (RINH) Lochan A., Cand.Econ.Sci., SEIEPE SASIS
The article deals with the elements and the basic components of a conceptual model of the system of sustainable development of regional economic clusters. Using the guidelines of sustainable development theory are institutional, legal, economic and communication activities to create regional economic clusters.
Keywords: region, economic cluster competitiveness, sustainability.
Построение концептуальной модели формирования системы устойчивого развития региональных экономических кластеров (РЭК) производится на основе взаимодействия государственной власти и бизнеса. Важную роль здесь играет региональная стратегия экономического развития.
Построение концептуальной модели формирования системы устойчивого развития РЭК должно состоять из следующих элементов:
1. Выявление факторов конкурентоспособности регионов на определенных этапах формирования и развития РЭК. Так, наибо-
лее важными факторами в классическом менеджменте принято считать: политические, экономические, демографические, социальные, природно-географические, научно-технические, культурные факторы. В свою очередь, к факторам внутренней среды здесь целесообразно отнести: политику региона, уровень развития инфраструктуры, наличие ресурсной базы региона, человеческий потенциал[1]. Проведение этого этапа построения концептуальной модели формирования системы устойчивого развития РЭК представляется возможным с помощью PEST-анализа и анализа по 5-ти силам Портера.
