CC BY
85
зданиях; количественная оценка наличия ветхого и аварийного жилфонда; площадь капитально отремонтированного и реконструированного жилищного фонда; доля платежей населения в общих затратах на приобретение жилья или покрытие ипотечных кредитов; доля расходов населения на оплату жилищных услуг в общей
сумме его расходов; среднедушевой доход населения; общий объем финансирования мероприятий по модернизации и реконструкции коммунальной инфраструктуры, капитальному ремонту жилищного фонда за счет бюджетных средств и внебюджетных источников; структура жилищного фонда по формам собственности.
МОДЕЛЬ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ И УПРАВЛЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМИ КОМПЕТЕНЦИЯМИ РАБОТНИКОВ ПРИ ОРГАНИЗАЦИИ И
МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ
Шиндиев А.Г., аспирант кафедры экономика труда и социального развития РЭУ им. Г.В. Плеханова
При организации и мотивации труда на предприятии необходимо использовать модель распределения полномочий и управления профессиональными компетенциями, поскольку указанная модель обеспечивает максимальную заинтересованность участия работников предприятия в реализуемых программах мотивации и стимулирования, а именно заинтересовывает работников в повышении уровня своего вознаграждения в зависимости от занимаемой должности.
Ключевые слова: распределение, полномочия, компетенция, методика, управление.
THE MODEL OF AUTHORITY AND MANAGEMENT OF PROFESSIONAL COMPETENCIES OF EMPLOYEES IN THE ORGANIZATION AND MOTIVATION IN THE COMPANY
Shindiev A., the post-graduate student, Department of Labor Economics and social development Plekhanov Russian University of Economics
At the organization and motivation in the company to use the model of authority and management of professional competencies, as specified model provides the maximum interest of the employees participating in the ongoing motivation and incentive programs, namely the interest the workers in raising their fees, depending on the position.
Keywords: allocation, authority, competence, methodology, management.
Модель распределения полномочий и управления профессиональными компетенциями работников - это инструмент анализа и сопоставления различных должностей или позиций на предприятии в аспекте существующих возможностей у работников участия в программах мотивации и стимулирования. Наиболее важные элементы модели распределения полномочий и управления профессиональными компетенциями работников применительно к активизации процессов развития организационно-методического обеспечения систем мотивации труда на предприятии, представлены на рис. 1.
Следует еще раз подчеркнуть, что использование модели распределения полномочий и управления профессиональными компетенциями работников применительно к активизации процессов развития организационно-методического обеспечения систем мотивации труда целесообразно только в связи с другими методиками для четкого разделения постоянной (фиксированной) и переменной (премий) составляющих материального вознаграждения. В этой связи, структура и координирующие функции компенсационного пакета работника, участвующего в программе мотивации, включают следующие элементы:
• фиксированная часть (базовая, тарифная): обеспечивает дифференцированный подход в уровне материального вознаграждения в зависимости от выполняемых функций и компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников;
• переменная часть (премии, бонусы): стимулирует коллективную и личную результативность и эффективность труда; ориентирует работников на достижение целей предприятия;
• социальный пакет: формирование у работников чувства лояльности и принадлежности к предприятию, как корпоративной общности; целевая помощь и поддержка определенных категорий работников.
Для построения динамической факторной модели корректировки фонда материального вознаграждения, по нашему мнению, целесообразно использовать несколько категорий факторов (табл. 1). Категории факторов описывают основные аспекты деятельности и позволяют учесть наиболее важные элементы, влияющие на уровень материального вознаграждения, как конкретного сотрудника, так и всей дочерней структуры или бизнес-направления предприятия (рис. 2).
После описания наиболее типичных позиций предприятия осуществляется обзор рынка труда и ставок конкурентов. При этом необходимо отметить, что результаты обзоров рыночной оплаты используются для: установления или изменения рангов и уровней оплаты, начисляемого материального вознаграждения; распределения позиций по рангам оплаты (если рыночные данные расходятся с внутренней классификацией позиций, то может быть принято решение об изменении ранга оплаты позиции в соответствии с рыночными данными); периодических “выравниваний” действующих на предприятии рангов оплаты и тарифных сеток применительно к изменившимся условиям рыночной оплаты позиций.
В целом в результате использования модели распределения полномочий и управления профессиональными компетенциями работников у руководства предприятия появляется возможность создания четкой и прозрачной системы должностных разрядов и системы объективных критериев занятия должностей на предприятии с последующей дифференциацией уровней материального вознаграждения работников. Это особенно важно при достижении оптимальных условий развития систем мотивации труда на предприятии, так как позволяет разработать структуру материального вознаграждения, обеспечивающую дифференцированный подход в оплате в зависимости от компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников. На основе построения модели распределения полномочий и управления профессиональными компетенциями работников по всем должностям на предприятии должна быть установлена базовая составляющая материального вознаграждения. Однако зачастую руководству предприятия бывает необходимо определить справедливый размер фонда материального вознаграждения (ФМВ) не только для отдельного сотрудника, но и для конкретной дочерней структуры и бизнес-направления в целом. Для этого мы предлагаем использовать комплексную методику построения модели фонда материального вознаграждения как следствия реализации модели распределения полномочий и управления профессиональными компетенциями работников на предприятии.
Суть методики - в определении набора требований и критериев для сопоставления дочерних структур между собой, а также с рынком. Модель планирования фонда материального вознаграждения позволяет разработать технологию планирования предельного уровня ФМВ при формировании бюджета и оптимизации процессов развития предприятия: ввести в механизм расчета материального вознаграждения
Таблица 1. Факторы, оказывающие влияние на величину ФМВ при реализации модели распределения полномочий и управления профессиональными компетенциями работников предприятия
Разработка стандартных должностных требований и должностных инструкций для мотивации работников
Разработка структуры оплаты труда, обеспечивающей дифференцированный подход в оплате в зависимости от компетенций, профессионального и должностного уровня работников ^_________________________
Создание системы
должностных разрядов (четкой ■ и прозрачной структуры)
I
Модель распределения полномочий ■ и управления профессиональными компетенциями
Разработка планов развития систем мотивации
1. Сравнительная оценка и работ (позиций, должностей) I
ранжирование
I
2. Обзор рынка труда и ставок конкурентов
3. Формирование
матрицы базовой оплаты
Л
определение критериев
(классификационных факторов сравнения и оценки позиций)
I
выделение и описание видов работ (позиций, должностей)
оценка позиции по выделенным критериям; ранжирование и группировка позиций, имеющих сходные оценки
I - не требует самостоятельного решения проблем (как вариант -требует информирование другого специалиста или руководителя о возникшей проблеме)
II - требует решения ограниченного (рабочим местом) круга проблем, связанных с текущей деятельностью; методы и алгоритмы решения проблем известны, требуемая информация имеется
III - решение широкого круга проблем, не ограниченных специализацией, узким видом деятельности; методы и алгоритмы решения проблем известны, может потребоваться сбор дополнительной информации
IV - решение широкого круга (или ограниченного круга сложных)
проблем; может потребоваться поиск методов и алгоритмов решения проблем; требуется сбор и обработка довольно больших объемов
информации, постоянный выбор альтернатив
каждая позиция оценивается по каждому выделенному критерию согласно шкале оценок
установления или изменения рангов и уровней материального вознаграждения
- Оценка
- Ранжирование
Группировка
периодических выравнивании действующих на предприятии рангов оплаты и тарифных сеток применительно к изменившимся условиям рыночной оплаты позиций
распределения позиций по рангам оплаты (если рыночные данные расходятся с внутренней классификацией позиций, то может быть принято решение об изменении ранга оплаты позиции в соответствии с рыночными данными)
согласно полученным интегральным оценкам производится ранжирование и группировка позиций с точки зрения приоритетности их развития в программах мотивации и стимулирования результативного труда на предприятии
рассчитывается интегральная оценка внутренней ценности позиции: £ вес {-го критерия * оценка позиции по 1-му критерию
V - требуется выявление и решение проблем, носящих стратегически важный для предприятия характер, в условиях неопределенности, недостатка информации и сложности (системности) решаемых задач; требуется поиск и определение методов и алгоритмов
факторный подход; использовать дифференцированный подход к расчету материального вознаграждения в зависимости от влияния факторов; определить соотношения в уровнях материального вознаграждения работников на текущий момент и на перспективу (в виде сравнительных коэффициентов).
При разработке модели, по нашему мнению, целесообразно учитывать профиль предприятия. Если модель разрабатывается для отдельной дочерней структуры, то учету подлежат следующие факторы: принцип и технология планирования предельного размера ФМВ; динамическая факторная модель изменения ФМВ; технология корректировки планового ФМВ по результатам месяца (квартала, года).
Для построения динамической факторной модели корректировки фонда материального вознаграждения, по нашему мнению, целесообразно использовать несколько категорий факторов (табл. 1). Категории факторов описывают основные аспекты деятельности и позволяют учесть наиболее важные элементы, влияющие на уровень материального вознаграждения, как конкретного сотрудника, так и всей дочерней структуры или бизнес-направления предприятия (рис. 2).
В результате учета всех групп факторов может быть составлена математическая модель, в которой каждому из указанных факторов присваивается свой удельный вес и сравнительный коэффициент:
ОТг = кх * ^ * йх + к2 * ^ * л2 + ••• + К * Рп * лп, где
Уровень текущего материаль- ного вознаграж- дения Уровень среднего материального вознаграждения на предприятиях конкурентов в регионе Степень конкурентного влияния в регионе на уровень текучести Выработка основной продукции на одного среднесписочного работника Уровень среднего материального вознаграждения по региону Прожиточный минимум в регионе
Краткая характеристика факторов
Проведена корректи- ровка показателей на поправочные коэффициенты, нивелирующие районные доплаты Среднее материальное вознаграждение по сопоставимым профессиям Коэффициенты, применяя-емые к уровню материального вознаграж- дения конкурен- тов: К1-1.0 К2- 1.0 КЗ - 1,1 К4 - 1,2 Основополагающий фактор в действующей системе расчета и дифферен-циации мате-риального вознаграждения не влияет на ФМВ Рост ср. материального вознаграждения на 1% роста производительности труда (выработки): КЗ - 0,8% К2 - 2,2% К1 - 6,0% К4 - 32,0% Сохраняет пропорции, которые сложились в среднем по региону Материальное вознаграждение, приходящееся в среднем на рубль прожиточного минимума: КЗ - 3,49 К2 - 3,53 К1 - 3,7 К4 - 4,01
Удельный вес факторов
0,2 0,2 0,1 0,3 0,12 0,08
Рис. 1. Модель распределения полномочий и управления профессиональными компетенциями работников на предприятии
Рис. 2. Категории факторов, оказывающие влияние на величину ФМВ на предприятии
ОТ. - уровень материального вознаграждения по 1-му подразделению предприятия;
Каждое из слагаемых выражает влияние одного из факторов.
Т.- значение базового параметра, по отношению к которому будут применяться сравнительные коэффициенты. Как правило, это средний уровень текущий материального вознаграждения по всем дочерним структурам. к. - сравнительные коэффициенты для основных 6-ти факторов. ё. - удельный вес фактора (его значимость).
Р}, Т2, Т3 - среднее текущее материальное вознаграждение по всем подразделениям предприятия;
Т4 - средний уровень материального вознаграждения конкурентов;
Т. - материальное вознаграждение по предприятию (на момент сравнения с конкурентами, либо текущая);
Т6 - расчетный уровень материального вознаграждения по предприятию (функция от выработки и зарплатоемкости); к1 - среднее материальное вознаграждение по всем подразделениям предприятия * текущее материальное вознаграждение по 1-ому подразделению, деленное на районный коэффициент / материальное вознаграждение без учета районных коэффициентов; к2 = прожиточный минимум в 1-м регионе /средний прожиточный минимум по всем регионам; к3 = материальное вознаграждение 1-го региона /среднее материальное вознаграждение по всем регионам;
к4 = экспертная оценка конкурентоспособности материального вознаграждения. Показывает, во сколько раз материальное вознаграждение на предприятии должно быть выше среднего материального вознаграждения конкурентов;
к. = среднее материальное вознаграждение конкурентов в 1-м регионе / материальное вознаграждение по 1-ому предприятию; к6 = соотношение эталонной выработки (за базу принята К1 = 1) с учетом разницы технических параметров.
Кроме этого для целей развития организационно-методического обеспечения систем мотивации труд на предприятии предлагается использовать универсальную двухуровневую модель ФМВ для бизнес-направлений предприятия, в которую для обеспечения условий эффективности использования системы мотивации труда на предприятии могут быть включены следующие факторы:
1-я группа факторов (БН.) верхнего уровня определяет специфику бизнес-направления и признаки отнесения к ним: вид деятельности; уровень в структуре бизнес-портфеля предприятия; уровень делегирования полномочий; вес данного бизнес-направления в общем объеме бизнеса предприятия.
2-я группа факторов (ОТ.) по бизнес-направлениям, определяющая специфику конкретного участника предприятия, которая учтена в предыдущей модели. Таким образом, структура модели имеет следующий вид: ФЗП= БН* ОТ,
Данная модель позволяет при определении предельного размера фонда материального вознаграждения учитывать не только факторы дифференциации ФМВ самого предприятия, но и специфику всего бизнес-направления, и его удельный вес в бизнесе предприятия. Такая модель эффективна для предприятия, имеющего различные бизнесы и имеющего различную структуру работников с широким спектром полномочий и компетенций.
Литература:
1. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента, 6.4 Распределение полномочий на принятие решений 27;
2. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: Жнциклопедия решений. М.: Альпина Бизнес Букс
3. Хердберг Фредерик. Мотивация к работе / Ф. Херцберг, Б, Моснер, Б. Блох Снидерман; пер. с англ. -М.: Вершина, 2007. - 240 с.
4. Кривокора Е. И. Модель профессиональной компетенции в управлении персоналом
5. Чернобаев И. П. Программа индивидуальной мотивации сотрудников/ И.П Чернобаев // Справ, по упр. персоналом.-2003.
К ВОПРОСУ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ ПО РАЗВИТИЮ ТРАНСПОРТНОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ
Хрусталев С.А., соискатель ФАОУ ДПО ГАСИС
В статье рассматривается структура показателей комплексной оценки эффективности разработки и реализации инновационных проектов по развитию транспортной инфраструктуры городского округа Самара. Приводится подсистема общих и частных показателей.
Ключевые слова: транспортная инфраструктура, инновационный проект, разработка, реализация, управление, эффективность.
TO QUESTION THE EFFECTIVENESS OF THE DEVELOPMENT AND IMPLEMENTATION OF INNOVATIVE PROJECTS ON THE DEVELOPMENT OF TRANSPORT INFRASTRUCTURE
Khrustalev S., the competitor, FAOUDPO OASIS
Describes the structure of an integrated assessment of the effectiveness of the development and implementation of innovative projects on the development of transport infrastructure of the city district of Samara. Is the subsystem ofpublic and private figures.
Keywords: transport infrastructure, innovative project, mechanism, design, implementation, management, efficiency.
Сущность оценки эффективности разработки и реализации инновационных проектов по развитию транспортной инфраструктуры городского округа Самара можно определить как целенаправленную научно обоснованную деятельность органов муниципальной власти по привлечению и эффективному использованию бюджетного и внебюджетного ресурсного обеспечения для решения проблем комплексного долгосрочного развития исследуемой отрасли и экономики городского округа в целом и, как следствие, улучшения качества жизни населения.
Поскольку привлекаемые ресурсы рассматриваются как одно из средств решения проблемы развития транспортной инфраструктуры, то необходимо определить потребности в ресурсах в различное время для эффективного их использования в рамках решения социально-экономического проблем городского округа Самара в целом. Такие данные могут быть получены из анализа материалов прогнозно-аналитического характера.
При сравнении наиболее вероятным результатом будет превышение величины потребных ресурсов над оценкой полученной в результате прогноза. Поэтому необходимо определить величину потребностей городского округа Самара в ресурсах, не обеспеченных соответствующими кредитами, займами и т.п.. Это можно рассматривать как главную цель проведения оценки эффективности разработки и реализации проектов развития транспортной инфраструктуры городского округа Самара.
Далее главная цель оценки эффективности разработки и реализации инновационных проектов по развитию транспортной инфраструктуры городского округа Самара структурируется в разрезе отдельных проблем развития экономики, решение которых не обеспеченно ресурсами. В результате может быть получена система количественно определенных целей перспективного наращивания материально-технической базы объектов транспортной инфра-
структуры, увязанная с конкретными проблемами экономики городского округа Самара.
Здесь для реализации системы целей оценки эффективности разработки и реализации инновационных проектов по развитию транспортной инфраструктуры городского округа Самара может осуществляться генерация конкурентных предложений. Перечень таких предложений разрабатывается, как правило, непосредственно структурами местного самоуправления или по их поручению с учетом принятых целей и приоритетов развития, в результате анализа величины и эффективности использования транзитивного потенциала, также генерация конкурентных предложений по развитию транспортной инфраструктуры может осуществляться «снизу», то есть от предприятий, организаций и отдельных частных инвесторов.
Далее органами государственной власти в рамках оценки эффективности разработки и реализации инновационных проектов по развитию транспортной инфраструктуры осуществляется отсев конкурентных предложений, реализация которых представляется не целесообразным по показателям эффективности, после чего проводится формирование упорядоченного перечня поступивших предложений. Такое ранжирование может быть осуществлено с использованием следующих критериев эффективности проектов развития:
-величина привлекаемых ресурсов;
-актуальность проблемы, для решения которой необходимы ресурсы;
-эффективность использования ресурсов при реализации отдельных мероприятий в рамках инновационных проектов по развитию транспортной инфраструктуры городского округа Самара.
Затем формируется банк бизнес-планов, развивающих и конкретизирующих отдельные проекты развития транспортной инфраструктуры городского округа Самара. Известно, что разработка
