CC BY
40
УДК 65.011 : 65.016
Е. В. Фрейдина 1, А. А. Тропин 1, А. Н. Юлов 2
1 Новосибирский государственный университет экономики и управления ул. Каменская, 56, Новосибирск, 630099, Россия E-mail: [email protected]
2 ООО «Красный Восток - Сибирская пивоваренная компания» Советское шоссе, 1, Новосибирск, 630119, Россия E-mail: [email protected]
МОДЕЛЬ ИНТЕГРИРОВАННОЙ ОПЕРАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ КАК УПРАВЛЯЕМОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ПРОТИВОРЕЧИЙ
В статье раскрыты особенности и противоречия, заложенные в ключевых стратегиях операционного менеджмента: дифференциация, лидерство по издержкам и быстрое реагирование на изменения. Выдвинута гипотеза о том, что способом повышения конкурентоспособности организации может служить интеграция специализированных стратегий на основе управляемого взаимодействия их противоречий. Изложены методологические основы интеграции стратегий. Приведена доказательная база реализации предложенной гипотезы на основе анализа управления операционной деятельностью действующей компании.
Ключевые слова: операционный менеджмент, интеграция, управляемое взаимодействие противоречиями.
Методологические основы интеграции операционных стратегий
Для создания конкурентных преимуществ бизнеса современный операционный менеджмент должен быть ориентирован, как утверждают авторы фундаментальных трудов, например, таких как [1-4], на одновременное осуществление трех ключевых стратегий:
• дифференциация;
• лидерство по издержкам;
• быстрое реагирование на изменения в динамичной бизнес-среде.
Стремление к реализации каждой из стратегий объясняется следующими положениями. По выражению Дж. Траута и С. Ривкина [5], в современном мире эпохи «убийственной конкуренции» важнейшим является тезис «Дифференцируйся или умирай». И далее, в основе дифференциации «лежат отнюдь не творчество, а логика и здравомыслие. Поэтому, поскольку логика является наукой, разумно считать, что и построение уникального предложения должно быть наукой, а не искусством».
Дифференцирующими признаками могут служить качество, ценность и широта ассортимента товара, а также степень новизны и прогрессивности технологии производства, каналов распределения, дополнительных услуг и др.
Преимущество низких относительно конкурентов издержек всегда рассматривалось в качестве фундамента для повышения конкурентного преимущества. Базовой закономерностью регулирования величины издержек основной деятельности является закономерность эффекта масштаба производства, которая направляет производство на максимально полное использование мощностей предприятия и бережливое использование материальных, энергетических и человеческих ресурсов. Немаловажная роль в снижении издержек принадлежит закономерности эффекта масштаба в сфере любой деятельности компании. Преимущества от экономии за счет масштаба крупные компании достигают при консолидации исследований и опытно-конструкторских разработок для создания новых моделей промышленного изделия, программного продукта и других инноваций. Например, такие фирмы, как «Skoda» (Чехия), «Jaguar» и «Rolls Royce» (Великобритания), «Seat» (Испания) и др., для обновления моделей продукции создают альянсы с более крупными конкурентами.
ISSN 1818-7862. Вестник НГУ. Серия: Социально-экономические науки. 2008. Том 8, выпуск 2 © Е. В. Фрейдина, А. А. Тропин, А. Н. Юлов, 2008
Лидерство по издержкам может характеризовать и уровень качества продукции при условии наиболее высокого отношения интегрального (или обобщенного) качества продукции к затратам на ее производство. В этом аспекте компания имеет более низкие издержки на «единицу качества».
Возможные источники снижения издержек и мероприятия по их осуществлению сгруппированы в табл.1, в основном, по материалам Р. Гранта [6] и авторов статьи.
Таблица 1
Источники и мероприятия снижения издержек производства
Источники снижения издержек Способы, обеспечивающие снижение издержек
Экономия за счет масштаба производства, масштаба ассортимента, рекламы, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ Массовое производство Большая единичная мощность оборудования Специализация и разделение труда Диверсификация Глобализация Альянсы
Экономия за счет обучения Улучшение качества Повышенное мастерство Улучшенная координация / организация
Усовершенствование технологии, производственного процесса Механизация и автоматизация Эффективное использование сырья Увеличение точности обработки и улучшение качества (минимизация дефектов)
Усовершенствование конструкции и проектирования изделия Улучшение качества Облегчения автоматизации Сокращение проектного цикла Обеспечение экономии ресурсов
Экономия на стоимости материальных ресурсов Выгодное географическое расположения Вертикальная интеграция: владение сырьевыми источниками и взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками
Повышение загрузки производственных мощностей - «экономное производство» (lean production) Изменение отношения постоянных и переменных затрат Сокращение вспомогательных работ Снижение стоимости ввода в эксплуатацию и остановки производственных мощностей
Аутсорсинг Снижение себестоимости Сокращение производственного цикла Повышение производительности труда
Реинжиниринг Сокращение производственного цикла Сокращение числа процессов Сокращение вспомогательных операций и процессов Улучшение качества Сокращения штата
Снижение остаточной эффективности Сокращение избыточных производственных мощностей Повышение качества технического обслуживания
Как показывает опыт стратегического управления, совместная реализация стратегий дифференциации и снижения (или стабилизации) издержек сталкивается с рядом противоречий. Например, чем более дифференцирована продуктовая линия организации, т. е. чем большее разнообразие отличных от конкурентов товаров организация производит, тем больший объем продукции она может реализовать. В то же время при выпуске малых партий, особенно, большого количества видов продукции, не удается использовать достоинство эффекта масштаба. В результате растет себестоимость единицы продукции. Является очевидным и то, что реализация любого уникального предложения обеспечивается дополнительными инвестициями. Фирма, ориентированная на дифференциацию, должна обладать возможностями для индивидуализации заказа, развитой системой мониторинга внешней среды и гибкими технологиями. Поэтому к одной из проблем, возникающих при совместной реализации стра-
тегий дифференциации и лидерства по издержкам, следует отнести преодоление противоречий между способами достижения желаемых результатов по той и другой стратегии. Выдвигается гипотеза, что снижение противоречий между стратегиями дифференциации и лидерством по издержкам возложено на операционную стратегию быстрого реагирования. Выделим ее основные ориентиры:
1) освоение нового продукта высокого качества в кратчайшие сроки;
2) удовлетворение требований потребителя в синхронном режиме с изменениями спроса;
3) сокращение цикла разработки и производства продукта, т. е. ускорение выхода на рынок с новым продуктом и сокращение оборачиваемости текущих активов.
Реализация целей в рамках операционной системы осуществима путем технологической инновации в виде создания гибкой операционной системы, а главное - гибкой технологии. Гибкая технология - это, прежде всего, способность к инновационной перестройке отдельных технических модулей, преобразующих ресурсы в продукцию. Изменения, которые связаны с реинжинирингом технологии, выстраиваются на уровне разработки стратегии.
Таблица 2
Подходы к определению термина «гибкость»
Автор Определение
Р. Чейз, Н. Эквилайн и др. [1] Гибкость - способность компании предлагать потребителям широкий выбор товаров, что зависит от времени, которое требуется фирме на разработку нового вида продукции и преобразование существующих процессов для перехода на ее выпуск
В. Стивенсон [3] Гибкость - способность быстро адаптироваться к изменениям в объеме спроса, в ассортименте и в дизайне изделий, гибкость является одним из главных факторов конкурентоспособности предприятия
Т. Хилл [7] Гибкость - способность производить широкий ассортимент продукции, реагировать на сезонные изменения спроса, сокращение времени производственного цикла и времени освоения новой продукции, а также способность вносить изменения в технические характеристики продукции на стадии производства.
Д. Хизер, Б.Рендер [2] Гибкость - способность организации реагировать на спрос с минимальными затратами времени и ресурсов, создавая потребительскую ценность
Е. С. Пухов-ский [8] Гибкость технологической системы - способность быстро перестраиваться на обработку новых деталей в пределах, определяемых техническими возможностями оборудования и технологией
Р. Л. Сатанов-ский [9] Гибкость производственного потенциала - свойство, характеризующее возможность освоения в рамках системы новых изделий заданного качества в кратчайшие сроки и с меньшими затратами трудовых и материальных ресурсов
Поясним понятие «гибкости» систематизацией определений этого термина ведущими учеными в области операционного менеджмента (табл. 2). Как следует из определений, в теории операционного менеджмента не существует единственного определения гибкости. Общность их состоит в том, что выделена главная особенность рассматриваемого свойства системы - это способность к инновационной перестройке в кратчайшие сроки без потери эффективности. Наиболее известные способы обеспечения гибкости операционной системы и ожидаемый эффект от их реализации приведены в табл. 3.
На текущий период обеспечение эффективности по затратам остается приоритетной стратегией. Однако фокус сместился от традиционных источников, например увеличение масштаба производства, к снижению издержек путем автоматизации, реинжиниринга, аутсорсинга, «экономного производства». Такие разработки можно отнести к совершенствованию организации производства, сокращению производственного цикла и ресурсосбережению, и они обусловлены гибкостью операционной системы.
Относительно одновременной реализации двух стратегических ориентиров, таких как дифференциация и снижение издержек, Д. Кэмпбел утверждает, что «существует большое число примеров, когда низкозатратные компании успешно осуществляют стратегию дифференциации», и что в основе успешной стратегии лежит скрещивание (или гибрид) дифференциации и контроля над затратами и ценами [10].
Таблица 3
Источники обеспечения гибкости операционной системы
Изменение Мероприятие Ожидаемый эффект
1. Технические и технологические инновации в производственной цепочке Автоматизация операций и процессов производства и их переналадки Сокращение времени и снижение трудоемкости выполнения операции
Внедрение параллельных технологических каналов (линий) Расширение ассортимента продукции, минимизация времени переналадки или отсутствие необходимости в переналадке
Расширение диапазона выполняемых функций элементом производственной цепочки Расширение номенклатуру выпускаемой продукции Сокращение длительности и трудоемкости переналадок процессов в связи с изменением спроса
Инновации, способствующие быстрой перестройки технологий Обеспечение подвижности связей между элементами и возможность интеграции новых элементов
2. Инновации в организации и управлении производственной цепочкой Аутсорсинг - выполнение сторонними организациями отдельных операций и функций производственной цепочки Сокращение времени производственного цикла Снижение себестоимости продукции Улучшение качества продукции
Автоматизация процессов управления Повышение оперативности процессов управления и эффективности принимаемых решений
Оптимизация режимов производства Сокращение времени производственного цикла Минимизация числа переналадок в связи с изменением спроса
Таким образом, формулируя предложения по дифференциации, компания должна ориентироваться на осуществление интегрированной операционной стратегии, включающей стратегические решения по обеспечению быстрого реагирования на изменения во внешней и внутренней среде организации и по снижению издержек. Концепция интегрированной опе-
рационной стратегии будет состоять в том, что для получения эффекта от дифференциации потребуется разработать способы быстрого реагирования на приоритетные изменения, одновременно обеспечивающие в рамках информационно-технических и технологических преобразований снижение эксплуатационных издержек на производство продукции. Для наглядности последовательность действий по «скрещиванию» специализированных стратегий, т. е. стратегий, имеющих единственный ориентир действий, представим в виде архетипа (рис. 1), или абстрактной модели, отображающей иерархичность формирования интегрированной операционной стратегии, реализующей дифференциацию, быстрое реагирование и снижение издержек.
В соответствии с архетипом (см. рис. 1) алгоритм формирования модели интегрированной операционной стратегии выстраивается следующим образом.
Шаг 1. Обоснование предложения по дифференциации, которое необходимо осуществить раньше, чем подобное предложение осуществят конкуренты (дуга 1).
Шаг 2. Разработка модели стратегии быстрого реагирования на изменения. Развитие реакции операционной системы вырабатывается, судя по данным табл. 3, главным образом, за счет активной информатизации и автоматизации, создания технологий со структурой, способной к перестройке, активного аутсорсинга и др. (дуга 2).
Шаг 3. В рамках стратегии быстрого реагирования на изменения или информационно-технологические преобразования оценивается эффективность каждого из способов с позиции сокращения временных параметров процессов и их трудоемкости. Определяются способы сокращения затрат и все это вводится в стратегию лидерства по издержкам (дуга 3).
Шаг 4. Осуществление мероприятий по дифференциации (дуга 4) на базе информационно-технических и технологических преобразований, позволяющих снизить операционные издержки и издержки на менеджмент (дуги 4' и 5').
Шаг 5. Определяются организационные изменения, вызванные инновационными решениями по развитию гибкости операционной системы, что позволит снизить операционные издержки и издержки менеджмента (дуга 4).
Шаг 6. Эффект от дифференциации становится реальностью после осуществления инновационных разработок (дуга 4), способствующих снижению издержек на операционный менеджмент (дуга 5).
Шаг 7. Реализация интегрированной стратегии или стратегии эффективной дифференциации (дуги 4', 5', 6').
Обобщение опыта управляемой интеграции операционных стратегий
Для того чтобы подтвердить объективность и эффективность интеграции трех специализированных операционных стратегий, проведем развертывание по изложенному алгоритму способов их достижения на опыте действующей пивоваренной компании. Цель дифференциации заключалась в обеспечении синхронного следования за изменениями структуры спроса введением системных инновационных изменений в технологию и в управление технологическими процессами.
В целом рынок рассматриваемой продукции характеризуется состоянием интенсивной конкуренции и дифференциацией продукции, а именно увеличением спроса на качественные сорта, требованием широкого ассортимента марок и различных по емкости и форме упаковок продукта. Изменения в технологии были вызваны необходимостью соответствия выпускаемой продукции требованиям рынка.
Действующие классические технологии компании по производству пивоваренной продукции можно отнести к инерционным технологиям. Рассмотрим эту особенность по процессам производственного цикла. Требование изменения сорта и марки выпускаемой продукции определяет переход на соответствующий рецепт. Активация рецепта и подготовка технологических регламентов допускает много ручных операций, что не исключает влияния человеческого фактора и возможности внесения ошибки (дефекта). Производственный цикл, отличающийся жесткими, конструктивными связями между процессами, исключал возможность его перестройки синхронно с изменениями требований рынка. В результате реагирование на спрос происходит с запаздыванием. Так, для следования за спросом в отношении вида и типа упаковки продукции переналадка линии розлива осуществлялась вручную и занимала около
24 часов. Для исполнения этого мероприятия компания содержала механическую службу по ремонту и наладке оборудования.
Обеспечение быстрого реагирования на изменения спроса включает в себя ряд инновационных решений, соответствующих процессам производства и управлению ими:
• автоматизация функций учета закупок, учета сырья и материалов, готовой продукции (I II) и интеграция баз данных (БД) отделов в единую информационную систему предприятия;
• создание автоматизированной системы по составлению и активации рецепта, подготовке электронных технологических регламентов процессов и оперативному управлению технологическими процессами в режиме «реального времени»;
• использование высокопродуктивного технологического сырья нового поколения (дрожжей);
• установка модуля деаэрации и разуплотнения продукта;
• внедрение модулей автоматического переключения каналов розлива, упаковки и эти-керовки.
Модель производственного цикла или основного бизнес-процесса с точками приложения системных изменений представлена на рис. 2.
Рис. 2. Модель основного бизнес-процесса, ориентированная на следование изменениям потребностей рынка
Обобщим результаты внедрения информационно-технических и технологических инноваций в основной бизнес-процесс и их влияние на управление операционной системой. Автоматизация функций учета и создание единой базы данных позволила ликвидировать разрыв во времени между фактическим и учетным поступлением материалов в операционную систему, а также исключить дублирование функций учета (см. рис. 2, модули 1, 5). Существовавшая система учета предполагала отдельное внесение необходимой информации и в БД бухгалтерского учета и отдела закупок для ведения финансового и управленческого учетов, а также в БД склада сырья и материалов для ведения складского учета. Автоматизация функций учета заключается в создании единой учетной электронной БД и предполагает внесение в нее информации о материалах, имеющихся на складе и вновь поступивших в режиме реального времени. Интеграция в единую БД регистров учета склада готовой продукции объединяет процесс планирования снабжения материальными ресурсами с информацией об остатках ГП на складе и о характере продаж. Функциональная простота пользовательского интерфейса информационной системы позволила сократить должность бухгалтера в отделе закупок и на складе ГП и передать выполнение функций учета менеджерам по закупкам и кладовщикам на складе ГП (см. рис. 2, 3).
Создание автоматизированной системы управления технологическими процессами (АСУ ТП) дало возможность автоматически формировать электронные технологические регламенты на основе активированного рецепта и осуществлять оперативный контроль на соответствие действий операторов технологического оборудования регламенту в режиме реального времени (см. рис. 2, модули 2-4). Предложенная конструкция АСУ ТП вносит ряд существенных организационных изменений:
1) объединение функций технолога смены и мастера смены в лице начальника смены варочного производства;
2) передача функций начальника варочного цеха и функций главного пивовара-технолога начальнику варочного производства и усиление его ответственности за выполнение технологических регламентов и качество продукции;
3) повышение индивидуальной ответственности исполнителей - операторов.
Вместе с осуществлением организационных изменений выполнение таких вспомогательных функций, как уборка помещений и погрузо-разгрузочные работы, было решено передать в аутсорсинг с целью повышения эффективности их выполнения и функциональной разгрузки руководителей низшего звена управления.
Использование высокопродуктивного технологического сырья нового поколения дает возможность перерабатывать основное сырье, исключая часть стабилизирующих добавок, что улучшает потребительские свойства продукции и способствует улучшению дифференциации продукции на рынке (см. рис. 2, модуль 3). Кроме улучшения качества продукции, данная инновация приводит к сокращению продолжительность переработки сырья на 33 %, или с 21 до 14 дней. Внедрение процесса разуплотнения пива (модуль 3) позволяет в рамках одного операционного цикла выпускать родственные сорта различной плотности из одного сорта отфильтрованного полуфабриката.
Внедрение модулей автоматического переключения каналов розлива, упаковки и этике-ровки продукции проведено с целью сокращения времени переналадки линии в процессе производства (см. рис. 2, модуль 4). Реализация инновационных решений позволила помимо гибкого изменения вида упаковки (стеклянная тара, ПЭТ-бутылки, кеги) изменять тип упаковки в каждом из модулей розлива. Автоматическая смена пресс-форм на выдувных машинах линии по розливу в ПЭТ-бутылки дает возможность изменять их дизайн и емкость. Настройка блока розлива в стеклянную тару обеспечивает переход на разные типы стеклянной тары по конфигурации (внешнему виду) и по высоте. Изменение настроек модуля этикеро-вочных машин проведено с целью осуществления замены типа этикетки (однопозиционная, трехпозиционная, полимерная круговая) в режиме реального времени. Внедрение многофункционального модуля упаковки продукции позволяет упаковывать продукцию в стеклянной таре в картонные короба, лотки, а ПЭТ-бутылки - в кейсы из полиэтиленовой термоукладочной пленки; кейсы могут быть сформированы по 6 или 9 бутылок.
Такое усовершенствование исключает работу по ежесменной переналадке единичных модулей линий розлива - этикеровочной машины и модуля упаковки, а следовательно, и простои работоспособного оборудования. В целом влияние рассмотренных инноваций на продолжительность исполнения процессов операционного цикла привело к сокращению его средней продолжительности с 36 до 26,5 суток, или на 26 %.
Эффекты от реализации информационно-технических и технологических инноваций носят системный характер. Ими затронуто функционирование всей операционной системы, включая менеджмент. Изменения в бизнес-процессе связаны с автоматизацией части операционных функций и процессов, что привело к сокращению их трудоемкости, позволило исключить дублирующие и объединить часть функций (см. рис. 3).
Рис. 3. Воздействие информационно-технических и технологических инноваций на изменения в операционном менеджменте
В качестве одного из важных организационных изменений в управлении основным бизнес-процессом рассматривается реинжиниринг организационной структуры в связи с возможностью исключения ряда функций и ликвидации подразделений и сокращения должностей. Так, вместо действующих шести подразделений, появляется возможность сформировать профильные департаменты: департамент по логистике и технический департамент. Последний включает два подразделения, ориентированных на усовершенствованные технологические модули, соответствующие основным процессам пивоварения: подготовка сырья и переработка полуфабрикатов в сортовое пиво; розлив и упаковка. Департамент логистики ориентирован на управление такими процессами, как снабжение; прием сырья и материалов, входной контроль и постановка на учет; грузопереработка. В итоге выстраивается организационная структура операционной системы в соответствии с назначением операционных модулей. При этом за счет сокращения ряда должностей в новой структуре (см. рис. 3) численность персонала уменьшилась на 15 %.
Таким образом, информационно-технические и технологические изменения, внесенные в основной бизнес-процесс, позволяют компании:
• синхронно или в «такт с изменением спроса» производить продукцию в соответствии с приоритетными потребностями рынка;
• повысить оперативность и качество управления операционной деятельностью путем компьютеризации и интеграции функций и сокращения уровней линейного управления;
• обеспечить соответствие между структурой основного бизнес-процесса и организационной структурой операционного менеджмента.
Проведенное управляемое «скрещивание» стратегии дифференциации и стратегии гибкого реагирования на изменение спроса позволит компании поддерживать лидерство по издержкам путем снижения затрат по следующим элементам основной деятельности:
1) исключение непроизводительного труда и осуществление организационного преобразования;
2) повышение гарантии, что будет выпускаться продукция требуемого качества, и снижение дефектов;
3) сокращение продолжительности операционного цикла, что позволяет увеличить объем производства продукции на 30 %;
4) сокращение сроков хранения готовой продукции на складе;
5) сокращение длительности оборота текущих активов;
6) сокращение функций и должностей за счет автоматизации операционных и управленческих процессов.
В заключение отметим, что специализированные операционные стратегии, такие как дифференциация, лидерство по издержкам и быстрое реагирование на изменения, являются неотъемлемыми категориями стратегического управления фирмой или компанией. Осуществление их необходимо рассматривать как единый проект разработки интегрированной операционной стратегии. Установлено, что всегда существует возможность оптимальным образом уравновесить противоречия между способами достижения дифференциации и снижения издержек посредством стратегии гибкого реагирования на изменения. Достигнутая в этой среде дифференциация и полученные издержки на производство продукции переводятся в конкурентные преимущества компании.
В целом проект управляемого «скрещивания» стратегиями дифференциации, быстрого реагирования на изменения и выход на уровень лидерства по издержкам является наукоемкой разработкой, направленной на достижение синергетического эффекта от стратегического управления операционной системой.
Список литературы
1. Чейз Р. и др. Производственный и операционный менеджмент: 8-е изд.; пер. с англ. / Р. Чейз, Н. Эквилайн., Дж. Якобс., Ф. Роберт. М: Изд. дом «Вильямс», 2001. 704 с.
2. Heizer J., Render B. Operations management. New Jersey: Pearson Prentice Hall, 2006. 809 p.
3. Стивенсон В. Дж. Управление производством: Пер. с англ. М.: БИНОМ; Лаборатория Базовых Знаний, 2002. 928 с.
4. Хэмел Г. и др. Стратегическая гибкость: Пер. с англ. / Г. Хэмел, К. Прахалад, Г. Томас, Д. О'Нил. СПб.: Питер, 2005. 384 с.
5. Траут Дж., Ривкин С. Дифференцируйся или умирай!: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2002. 156 с.
6. Grant R. M. Contemporary strategy analysis. Oxford: Blackwell publishing, 2002. 496 p.
7. Hill T. Operations management. N. Y.: Palgrave Macmillan, 2005. 832 p.
8. Пуховский Е. С. Гибкие производственные системы машиностроительного производства. Киев: УМК ВО, 1991. 230 с.
9. Сатановский Р. Л. Организационное обеспечение гибкости машиностроительного производства. Л.: Машиностроение, 1987. 96 с.
10. Кэмпбел Д., Стонхаус Дж. Стратегический менеджмент: Пер. с англ. М.: Проспект, 2003. 334 с.
Материал поступил в редколлегию 03.03.2008
E. V. Frejdina, A. A. Tropin, A. N. Yulov
Integrated Operations Strategy Model as Managing Interaction of Contradictions
The article deals with the characteristics and contradictions of the key strategies of the operations management: differentiation, low-cost leadership and flexible response. The hypothesis was proposed to prove that the integration of specialized operations strategies based on managing interaction of contradictions can serve a means of achieving competitive advantage of enterprise. The methodological basis of the integration is given. The demonstrative arguments in favors of implementation of the proposed hypothesis based on the analysis of the strategic management of the operating company are also given in this article.
Keywords: operations management, integration, managing interaction of contradictions.
