CC BY
36
Е.С. Авдеева, к.э.н.
МНОГОУРОВНЕВЫЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИЙ: ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ
В настоящих условиях острейшей конкуренции предприятиям необходимо постоянно делать выбор в пользу развития тех или иных ключевых компетенций с точки зрения их конкурентоспособности и конкурентоустойчивости. Эти компетенции необходимо оценивать с точки зрения их востребованности со стороны потребителей, равно как и вновь вводимые компетенции. В подобных условиях очень важно не потерять контакт с потребителями и, вводя новые единицы, не потерять старых потребителей. Поэтому инновационная активность предприятия должна носить системный запланированный характер, а потребителей плавно подводить и готовить к восприятию новых продуктов и модификации старых. В этом и состоит мудрость стратегического планирования в настоящее время.
Для качественной работы с потребителями необходимо обеспечить выполнение двух абсолютно разных функций: демократичность и закрытость предприятия. Первая -
характеризуется тем, что потребители постоянно, а также по первому требованию, снабжаются всей необходимой информацией о фирме и ключевых компетенциях, вторая - выражается в том, что на контакт с потребителями выходят только подготовленные менеджеры определенных отделов, а все остальные сотрудники не имеют доступа к клиентской базе и общению с ними, даже случайно. Причем вторая функция осуществляется даже не столько по причине неразглашения товарооборота с конкретными клиентами, сколько из-за неподготовленности к работе и незнания специфики стратегического развития предприятия относительно ключевых компетенций, которое может лишить предприятие существующих клиентов и не привлечь потенциальных. Для качественного управления стратегической позицией предприятие должно объединить свои ключевые активности в общий процесс управления потоком потребителей, на каждом этапе которого всякое подразделение выполняет свою роль и передает потребителя на следующий этап взаимодействия. Этот подход позволяет: 1) объединить разработку потребительского предложения и вопросы внутренней организации, устранить разрывы между первичными (создающими ценность) и поддерживающими (обслуживающими) процессами; 2) обеспечить координацию стратегической деятельности подразделений и, как следствие, взаимообусловленность отдельных элементов стратегии [1]. Таким образом, стратегия предприятия должна строиться на всех этапах создания продукта: разработки продукта; формирования спроса; развития торговой сети; обеспечения предложения; обслуживания в точках продаж [2].
Однако стратегическое планирование на уровне предприятия не жизнеспособно, если оно идет вразрез с существующей стратегической политикой отрасли, региона и государства в целом. Без соответствующей разноуровневой подготовки невозможно ни
формирование спроса конкретного предприятия, ни развитие торговой сети, ни даже разработка продукта.
Именно поэтому ведущие экономисты последние десятилетия постоянно ведут дебаты о формировании многоуровневой структуры стратегического планирования. Этому способствует и опыт ведущих зарубежных стран и интеграционных группировок, которые формируют государственные или наднациональные стратегии развития.
Так, например, В. Макаров и Г. Клейнер считают, что « ...в стране должна быть создана административно-децентрализованная, но информативно централизованная система стратегического планирования не только на уровне предприятий и организаций, но и в рамках территориальных и макроэкономических комплексов. Такой многоуровневый механизм способен преодолеть раздробленность экономики, сгладить негативные эффекты переживаемого страной этапа «экономики физических лиц», дисциплинировать порой непредсказуемое поведение агентов и снизить чрезмерные издержки на преодоление рисков инвесторов. Одной из важнейших мер по решению перечисленных проблем является создание системы стратегического планирования экономики как многоуровневой структуры. Целесообразно не просто разработать и принять варианты стратегии развития экономики страны, а создать систему многоуровневого стратегического планирования, стратегическую среду, в которой предприятия чувствовали бы © Е.С. Авдеева, 2012
себя более уверенно» [2]. Мы подразделяем стратегии развития на несколько видов в зависимости от уровня: макро-, мезо- и микро-, а также в зависимости от способов проникновения на рынок
(см. рисунок).
Таким образом, комплекс стратегий можно представить как «пирамиду стратегий», на высшем уровне которого находится глобальная стратегия.
Рисунок. «Пирамида стратегий»
I. Первый уровень - глобальные стратегии - это уровень, который связывает предприятия и заставляет их действовать системно, комплексно. Он необходим, так как в условиях открытой экономики на предприятия действует комплекс внешних факторов, повлиять на которые со стороны отдельных предприятий практически невозможно. Однако есть возможность адаптации предприятиями своих условий хозяйствования с помощью реализации концепции общегосударственной стратегии развития. Таким образом, предприятие получает возможность двигаться согласно общей концепции развития государства, а государство имеет возможность влиять и мотивировать предприятия, отрасли и производственные комплексы на выполнение общегосударственных интересов при помощи системы грантов и субсидий. Эта стратегия необходима, так как при отходе от плановой системы хозяйствования у предприятий исчез стимул к стратегическому развитию и внедрению инноваций, в связи с тем, что был ликвидирован главный мотивирующий принцип «выполнение плана - получение материального вознаграждения». В условиях рынка этот принцип трансформировался в «получение прибыли -получение материального вознаграждения», что в условиях краткосрочного периода сделать и проще и быстрее, долгосрочные перспективы туманны и непонятны. Однако развитие инновационной системы невозможно в краткосрочном периоде, так как срок их окупаемости больше этого периода. Отсюда отсутствие мотивации к инновационному развитию, то есть базы для стратегического планирования. Стратегическое развитие предприятия становится главным мотивирующим принципом современного существования и механизмом получения дополнительных грантов и субсидий от государственных и надгосударственных уровней управления.
На уровне глобальных стратегий мы выделяем следующие стратегии:
стратегия экстраполяции экономических условий - характеризуется переносом экономических реалий на другую страну. Положительными чертами этой стратегии являются четко очерченная и выверенная логистика стратегического процесса и возможность избежать типичных ошибок, с которыми столкнулась страна-эталон;
стратегия интеграционного развития - характеризуется переносом формирования стратегических ориентиров с национального уровня на наднациональный. Это расширяет масштаб процесса развития, увеличивает вовлекаемые в него ресурсы и устанавливает льготные условия для стран-участниц. Однако при возникновении негативных реакций на предлагаемые мероприятия отрицательный эффект распространяется быстрее, постоянно наращивая свои
размеры. При интеграционном развитии типа «Север - Север» и «Север - Юг» возможно противостояние негативным реакциям внешней среды, однако при интеграционной стратегии развития типа «Юг - Юг» это практически невозможно, более того, все положительные черты этой стратегии теряются. Подобным интеграционным группировкам стратегии интеграционного развития должна сопутствовать экспортоориентированная стратегия;
стратегия инноваций - характеризуется мощными потоками инноваций, на которые направляются бюджетные ассигнования и вливания частных инвесторов. Стратегию инноваций мы подразделяем на два вида:
1. Стратегия целевого развития или лидерство в ведущих отраслях народного хозяйства согласно международному разделению труда. Основное преимущество этого типа товарной стратегии в том, что ею не может воспользоваться ни один конкурент. Новизна такой товарной стратегии в том, что она создает новый потребительский запрос или новую функциональность, трансформирует потребительское восприятие промышленного предприятия. Товарная стратегия, обеспечивающая стратегический прорыв, требует задействования первоклассных ресурсов, больших затрат на научно-исследовательские работы, значительных капиталовложений и характеризуется высоким риском. Товарно-рыночные комбинации, сформированные в рамках обеспечивающей стратегический прорыв товарной стратегии способны стать успешными и прибыльными в долгосрочной перспективе.
2. Стратегия импортоориентированного технического развития, то есть масштабные закупки импортного оборудования, с целью модернизации производственной базы предприятий.
II. Стратегия регионального уровня (отдельные регионы мирового хозяйства, субъекты федерации, государства, если речь идет о мощных интеграционных группировках, таких как ЕС, НАФТА и др.).
1. Интеграционная стратегия типа «Север-Север».
2. Интеграционная стратегия типа «Север-Юг».
3. Интеграционная стратегия типа «Юг-Юг».
4. Стратегия обратной интеграции.
5. Стратегия регрессивной интеграции.
III. Стратегия отраслевого уровня, которая включает отдельные отрасли и подотрасли народного хозяйства.
1. Горизонтально-интегрированные.
2. Вертикально-интегрированные.
IV. Стратегия микроуровня, то есть отдельных предприятий. Содержанием корпоративной стратегии являются общая концепция развития предприятия и регламентация взаимодействия бизнесов предприятия - бизнес-портфель. Стратегии микроуровня можно выделить исходя из различных признаков. Базовыми стратегиями компании при выходе на новые рынки являются:
1. Многонациональная стратегия - это комплекс автономных стратегий, который разрабатывается для каждой отдельно взятой страны (региона, интеграционной группировки). При этом компания исследует потенциальный рынок сбыта и стремится максимально учесть его особенности, придав товару некую уникальность.
2. Унифицированная стратегия.
3. Смешанная стратегия.
Именно эти стратегии являются базисом, на который накладываются другие стратегии, образуя тем самым уникальный стратегический симбиоз, применимый именно к данной компании на данном сегменте рынка. Этот симбиоз невозможно применить к другим компаниям и другим рынкам, так как он многокомпонентен и, следовательно, неэффективен с другими элементами.
Еще одним комплексом стратегий, которые действуют на микроуровне, являются стратегии интеграции.
1. Слияния и поглощения в горизонтальной связи.
2. Слияния и поглощения в вертикальной взаимосвязи.
V. Функциональные стратегии - определяющие направления действий в таких функциональных сферах, как финансы, маркетинг, исследования, управления персоналом и др. Их назначение - обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровнях, с максимально возможной эффективностью. Функциональные стратегии в последнее время требуют к себе особого внимания, так как позволяют более гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.
Так, например, стратегия машиностроительного комплекса формируется под воздействием многоуровневого подхода, который является основой успешного функционирования и стратегической направленности предприятий и комплексов. На первом уровне находится разработанная правительством «Стратегия 2020», далее следует разработанная отраслевая стратегия развития, на более низкой ступени лежит региональная стратегия и на самом низшем -стратегия отдельных предприятий.
Именно подобная многоуровневость в формировании стратегии имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Отрицательные стороны подобного подхода видятся нам вследствие дробления интересов различных уровней, чрезмерное гипертрофированное исполнение / неисполнение решений, несостыковки региональных стратегий между собой ввиду субъективных факторов.
В России на данной ступени развития стратегической многоуровневости наблюдается отсутствие четкого разделения на федеральный и региональный уровни, в том числе и по отдельным компонентам машиностроения, а именно при координации с научной сферой. Это происходит ввиду того, что согласно пирамиде стратегий отраслевая стратегия, к которой и относится машиностроение и его инновационное развитие, стоит выше региональных стратегий. Однако именно региональные власти регулируют развитие научных направлений в виде институтов, научных лабораторий и других инстанций, не входящих в машиностроительный комплекс. Однако именно системный подход к инновациям, а именно слияние научной и производственной сфер и дает тот синергетический эффект, который позволяет многократно увеличивать эффективность и конкурентоспособность предприятий и комплексов. Подобная многоуровневая бюрократическая несостыковка интересов и бюджетных средств и лишает предприятия внедрения оперативных инновационных подходов в решении конкретных проблем. Именно поэтому связь предприятий и вузов, научно-исследовательских институтов нарушена и российские научные разработки идут либо на экспорт, либо в «стол».
Решение в данном случае мы видим в следующем: изменить систему формирования пирамиды стратегий и создать четкую схему организации учебного процесса и научных разработок с точной привязкой к конкретным предприятиям, с массовым внедрением их на предприятиях и реализацией научно-практических исследований студентов, научных сотрудников не в рамках отдельных институтов и других организаций, а в рамках предприятий, в составе которых работает данная научная школа. Однако речь идет о стратегии развития отрасли, комплекса и других производственных образований, на которые работают конкретные вузы и НИИ, поэтому считаем невозможным переводить все научные разработки в разряд доходных, так как в первую очередь подобные центры - это центры затрат, которые могут отвечать лишь за их минимизацию. Перевод же их в центры доходов и прибыли может рассматриваться лишь как стратегическая цель, но не на всех направлениях.
Литература
1. Логинов П.П. Процессный подход к управлению стратегической позицией предприятия / П.П. Логинов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 4. - С. 10-19.
2. Макаров В. Экономическое развитие России и проблемы микроэкономики знаний / В. Макаров, Г. Клейнер // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 2. - С. 8-22.
Представлена в редакцию 08.08.2012 г.
