CC BY
37
В. Т. Денисов
академик АЭН Украины
Е. С. Авдеева
д-р экон. наук г. Саратову Россия
ФОРСАЙТ КАК ФОРМИРОВАНИЕ ОБЩЕНАЦИОНАЛЬНОЙ СРЕДЫ ИННОВАЦИОННОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
В настоящее время большое внимание уделяется таким терминам, как развитие и стратегия. Причем используются они не только на уровне предприятий, но и на уровне государств, интеграционных группировок. Однако, несмотря на кажущуюся простоту и точность определений этих понятий, существуют значительные сложности с интерпретацией и оценкой результатов использования стратегии и развития предприятий. С другой стороны, классическое понятие стратегии, как свода определенных задач, целей на долгосрочный период не имеет соответствующих инструментов по ее построению и реализации. Это связано с высокой степенью неопределенности внешней среды и сложностью принятия управленческих решений даже в оперативном периоде. Методы простой экстраполяции не эффективны, так как предполагают перенос реальности в будущее, используя серию поправочных коэффициентов. Внешняя среда настолько стремительно и кардинально меняется, что метод перестает быть эффективным даже при его использовании в краткосрочном периоде. Классическое стратегическое планирование также не является целесообразным в силу того, что чрезвычайно велики затраты на исследования и в условиях глобального разделения труда отдельной стране они не под силу. Традиционное прогнозирование дает все менее удачные результаты, а ортодоксальное планирование вызывает отторжение как на макро-, так и на микроуровне экономической системы. Все это создает методологическую путаницу, ненужную борьбу мнений, требует разумной гармонизации. В связи с неразработанностью инструментария планирования и неопределенностью среды, большое внимание получают футуристические методы, которые несут некий апокалиптический характер, не влияя на будущее, подменяют научные основы и дают искаженную картину. Так, при отсутствии стабильности и ясного будущего, человеку свойственно прятаться, уходить из реального мира. Причем каждый делает это по-разному: погружается в мир компьютерных игр, гаданий, предсказаний, сказок. С этим и связано большое количество подобных телепередач, позволяющих уйти из тяжелой реальности в сказку. Это пассивный вариант развития событий: либо футуролог угадывает будущее и его предсказания сбываются, либо нет. Однако требуются более точные прогнозы, основанные на реальных возможностях и с большей вероятностью изменения будущих событий, влияния на будущее, то есть более активное участие.
Именно поэтому необходимы научные инструменты планирования долгосрочного периода.
Считаем, что в основе методологии стратегического планирования развития предприятия лежит формирование общегосударственной концепции развития. Именно поэтому в настоящих стремительно меняющихся условиях функционирования, на первое место в рамках стратегического планирования выходят форсайт методы. Согласно концепции многоуро-
вневости стратегического развития, мы предлагаем использовать следующие механизмы формирования уровневых стратегий: макроуровень — методика форсайт, мезоуровень — технологические платформы, модернизация и кооперация.
В рамках общегосударственной стратегии развития и согласно смешанному ее варианту, как наиболее оптимальному, который предполагает элементы стратегии лидерства в некоторых сегментах, в которых имеются (или могут быть созданы быстро) конкурентные преимущества с реализацией догоняющей стратегии в большинстве секторов экономики и промышленности, параллельно с восстановлением инженерного и конструкторского потенциала, мы предлагаем использовать следующий алгоритм для перспективных и высокоорганизованных отраслей. Первоначально государство при помощи методики форсайт определяет перечень приоритетных сфер развития, в которые включаются основные ведущие отрасли экономики страны. Форсайт позволяет формировать долгосрочное планирование, однако не дает четких, конкретных результатов действия. Усложнение социально-экономической жизни привело к тому, что прогнозировать события в условиях потока инноваций стало практически невозможно, так как требуются методы, основанные на экспертных оценках, человеческом потенциале, инновационном развитии, требующие интуитивного озарения.
Форсайт представляет собой накопление знаний и информации на систематической основе, вовлечение всех субъектов политики в формирование видения о среднесрочных и долгосрочных перспективах развития с целью принятия решений и мобилизации совместных усилий для реализации общих действий (мер)1.
При разработке форсайтов период предвидения событий, как правило, не меньше 15 лет (т.к. за меньший срок качественные изменения еще не проявляются) и не больше 30 лет (т.к. за пределами этого срока уже необходимо включать скорее фантазию, нежели профессиональную интуицию).
Однако методика форсайт — это не только технологическое видение отдельных отраслей народного хозяйства в будущем, но и формирование общенациональной культурной среды стратегического развития, то есть стратегической культуры управления на макроуровне. Именно оно позволит сформировать согласованное видение перспектив инновационного развития у крупнейших агентов рынка, которые и определяют инновационную, технологическую, социально-экономическую среду и политику. Она позволяет направлять и фокусировать деятельность вовлеченных в процесс компаний, организаций и широких
1 В оригинале: "Foresight practice can be defined as a systematic, participatory, future intelligence gathering and medium-to-long-term vision building process aimed at present day decisions and mobilizing joint actions". HLEG EU Developing European Foresight, 2003.
20
В1СНИК EKOHOMI4HOÏ НАУКИ УКРАШИ Ф>
групп людей, в единое русло, и, соответственно влиять на постановку целей и задач, обусловленных представлением о возможных путях развития отдаленного будущего.
Таким образом, для того, чтобы успешно внедрять методику форсайт в российской экономике, необходимо создать соответствующие условия. Для этого надо первоначально создать стратегическую культуру управления
Успешность внедрения стратегии на предприятии или более крупном образовании (государство, интеграционная группировка) зависит от степени готовности коллектива к нововведениям и слаженности работы коллектива, как с точки зрения формальной, так и неформальной организации бизнеса, так как иногда именно неформальная сторона является решающей при внедрении нововведений на предприятии.
Мы считаем, что качественно новым этапом развития является стратегическая культура управления. На современном этапе развития рыночных отношений недостаточно просто сформированной культуры бизнеса, необходимо придать ей вектор и периодически корректировать ее.
То есть, стратегия развития предприятия неэффективна и бессмысленна при отсутствии грамотно построенной корпоративной культуры.
Таким образом, стратегия развития и корпоративная культура предприятия являются основными характеристиками успешности деятельности любой структуры, ее конкурентоустойчивости и эффективного развития.
Корпоративная культура отвечает за социальное развитие предприятия, как системы, а стратегия развития за экономическую составляющую. Считаем, что стратегия развития и корпоративная культура сами по себе и в отрыве от конкретной структуры не имеют никакой практической ценности, то есть экономический, коммерческий эффект. И только при объединении их в ее рамках они приобретают ценность и важность.
Эти две характеристики образуют качественно новое образование — стратегическую культуру управления, которая подразумевает высокий уровень развития предприятия и ее сотрудников.
Мы считаем, что на предприятии необходимо сформировать стратегическую культуру управления, а именно привычку и осознанную необходимость мыслить не только оперативно, но и стратегически, а значит сопоставлять принятое решение с общей целью и миссией деятельности предприятия. Причем такая культура должна применяться не только на вышей ступени руководства, но и на низшем уровне управления (участки, цеха и др.).
Стратегическая культура управления является стимулирующим фактором развития любого образования в целом, так как переводит на более качественный уровень все функции подсистем предприятия. С другой стороны, на эффективность стратегического управления предприятия оказывает самое непосредственное влияние состояние функций подсистем предприятия.
Стратегическая культура управления придает направленность развитию организации в отличие от корпоративной культуры, которая лишь служит психологической и организационной основой эффективной деятельности внутри организации.
Таким образом, именно стратегическая культура управления позволит также перейти от стратегического прогнозирования к предпосылкам развития на
конкретных предприятиях и комплексах форсайт-исследований.
"Форсайт" дает возможность собрать необходимую для принятия решений информацию о состоянии и направлениях финансируемых государством НИОКР; создать новую культуру взаимодействия между учеными и бизнесом; определить ресурсы, необходимые для достижения поставленных задач. Отличительная особенность нового подхода — определение не конкретных технологий, а направлений развития, многовариантность сценариев, непрерывность этапов программы "Форсайт" по времени.
Форсайт-технология делает еще один важный шаг вперед, переходя к предвидению на основе коллективной интуиции. Здесь уже задействуется интуиция не одного человека, а многих людей. Причем эффективность интуиции повышается за счет сужения области предсказаний только профессиональной областью экспертов, где их интуитивные способности принимают направленное действие и могут дать максимальный результат. При этом результаты опросов экспертов обрабатываются по различным методикам. Кроме того, сами методики опросов также требуют учета многих обстоятельств. Тем самым форсайт предполагает определенный уровень креативности и мастерства со стороны его разработчиков и организаторов. В свою очередь, популярность групповых методов принятия решений чрезвычайно высока в настоящее время. Причем это можно наблюдать как на макроуровне, что проявляется в огромном количестве интеграционных группировок и объединений государств, ТНК и др., которые совместно принимают решения относительно будущего развития конкретных стран, территорий. Также растет роль групповых решений на мезоуровне — уровне предприятий, в которых большую роль играет коллегиальный уровень — совет директоров. Даже на микроуровне — уровне отдельной личности наблюдается стремление к объединению, коллегиальности при принятии решений в особо значимых сферах. Это происходит в связи с такими факторами, как глобализация, интернационализация и разделение труда.
Именно форсайт позволит сконцентрировать свои усилия на потенциально конкурентоспособных отраслях, которые смогут стать лидерами в экономике и осуществить прорыв в развитии нашей страны. Все остальные отрасли будут развиваться, постепенно используя денежные вливания и рост отраслей доноров. Причем форсайт — это не единовременный шаг по определению стратегических приоритетов развития различных отраслей, а постоянный мониторинг технологического, человеческого и других потенциалов отраслей.
Все это делает возможным осуществлять более тесные взаимосвязи предприятий и научных структур, а государство станет играть роль посредника, перестав осуществлять основную контролирующую роль распределительного центра.
Таким образом, будет создана база для развития инновационных блоков — платформ, соединяющих предприятия и вузы (см. рисунок).
Это методика позволит преодолеть основную проблему российского бизнеса — слабую восприимчивость российским бизнесом российских инноваций. Как уже говорилось выше, любой бизнес нацелен на инновации, так как это позволяет получить конкурентное преимущество на рынке и российский бизнес не исключение. Однако большая его проблема в том, что российские люди исторически за годы пе-
Диагностика проблемы и ее точная формулировка
Разработка и обоснование системы целей
Формулировка ограничений и критериев принятия решений
2. Оценки продуктов и формирование укрупненных групп из них
3. Конфликт между участниками группы. Разрешение споров и конфликтов
4. Приход к консенсусу и формирование дорожных карт
1. Определение возможных вариантов (альтернатив) развития отдельных отраслей
Проведение опросов предста-вителей мирового бизнес-сообщества
В этих этапах непосредственно участвует экспертная группа
Отслеживание, контроль реализации решения и его последствий и осуществление обратной связи
Рисунок. Основные этапы принятия решений методом Форсайт
рестройки привыкли считать, что импортное — значит лучшее. И в связи с этим были нарушены связи бизнес- отечественная наука. Именно поэтому российская экономика начала развиваться, используя стратегию импортоориентирования, то есть полнейшего заимствования технологий и инноваций. Более того, государство, попытавшееся взять на себя роль координатора этой связки завершила ее деструкцию, так как в большей степени стало выполнять роль координатора финансовых потоков и стало ненужным обременением, а не связующим звеном. Такая ситуация приводит к тому, что сектор генерации знаний и созданная инновационная инфраструктура фактически работают «вхолостую», либо в интересах зарубежных компаний, коммерциализирующих российские разработки.
Таким образом, можно выделить следующие причины неразвитости взаимоотношений российский бизнес — российская наука:
1. Большой отрыв науки и в первую очередь фундаментальных исследования, от реального сектора экономики, то есть не существует механизма перевода фундаментальных исследований в прикладные. Особо перспективная часть российской науки включена в производственный цикл зарубежных производственных процессов, а в связи с неразвитостью процессов мотивации на общенациональном уровне, переходить на российские предприятия не считает выгодным. Работая на иностранные предприятия, они опосредованно, через импорт уже конечных технологий приходят на российский рынок. Оставшаяся часть российской науки слабо ориентирована на ин-
22
ВТСНИК ЕКОНОМТЧНОТ НАУКИ УКРАТНИ
ЖИВКО З. Б.
тересы российского бизнеса, и для его адаптации к российским условиям требуются значительные капиталовложения.
2. Отсутствие коммуникативной инфраструктуры между бизнесом и наукой. Нет налаженной связи и методик претворения высокорискованных проектов на практике. Инновационные проекты в связи с высокой степенью риска должны сопровождать или государство или техпарки, специальные венчурные центры. На практике подобные институты предпочитают работать с безрисковыми проектами, с низким сроком окупаемости. Более того, все процедуры получения рисковым проектам поддержки со стороны венчурных фондов чрезмерно забюрократизированы.
3. Отсутствие механизмов нефинансовой поддержки бизнеса: консалтинговой, информационной, экспортной.
Мы считаем, что в настоящее время примените -льно к российским предприятиям необходимо выделить еще один вид стратегии — интеграционная стратегия инновационного роста. При ней объединяющиеся предприятия (как путем слияния, так и поглощения) имеют своей целью в первую очередь развитие и модернизацию производства, так как именно это будет являться залогом стратегической стабильности компании. Мы считаем, что должен быть создан инновационно-модернизационный поток, эффективность которого невозможно обеспечить на отдельно взятом предприятии из-за недостатка ресурсов, в первую очередь финансовых. Это поток должен включать отдельные инновационные проекты с разными циклами жизни: при этом каждый последующий проект должен начинаться при достижении предыдущим максимальной точки доходности.
При помощи интеграционной стратегии инновационного роста предприятие сможет не только противостоять зарубежным производителям, создавая свои холдинговые структуры, но и создать стратегический задел успешного бизнеса путем модернизации производства, путем формирования инновационного потока проектов.
Из выбранного перечня отраслей формируются технологические платформы отраслевым методом.
Это позволит сформировать устойчивые взаимосвязи государство — бизнес-наука-личность. Первоначально разрабатывается стратегическая карта по все уровням развития. На каждом этапе формирования стратегии составляется стратегическая карта отдельного уровня и сопоставляется с первоначальной. Таким образом, происходит анализ результативности и сравнение плановых показателей с фактическими и корректировка плановых показателей (стратегической карты).
Деятельность технологической платформы должна быть в той или иной степени направлена на:
- технологическую модернизацию и существенное повышение конкурентоспособности отдельных отраслей и секторов экономики;
- быстрое распространение некоторых передовых технологий в ряде отраслей и секторов экономики;
- разработку совокупности «прорывных» технологий, определяющих возможность появления новых рынков высокотехнологичной продукции (услуг).
При формировании подобной культуры на предприятии стратегическое планирование не будет рассматриваться как чужеродный механизм, а будет восприниматься как часть деятельности организации по достижению определенных целей и задач и краткосрочном и долгосрочных периодах. Таким образом, культура менеджмента предприятия должна выйти на качественно новый уровень — глобальный (стратегический) — уровень всего предприятия.
Список использованных источников
1. Авдеева Е.С. Форсайт — прогнозируемое будущее экономического развития / Е.С. Авдеева, Д. Д. Денисов // Российское предпринимательство. — 2012. — № 10 (208). — С. 4-10. — http://www.creativeconomy.ru/ агйс1ез/23858/.
2. Авдеева Е.С. Матричный инструментарий принятия управленческих решений стратегического характера / / Е.С. Авдеева, Д. Д. Денисов // Вестник Оренбургского государственного университета. — 2010. — Вып. №8 (114).
З. Б. Живко
д-р екон. наук м. Львiв
КОНТРРОЗВ1ДКА: СУТЬ I ЗАВДАННЯ В НЕСТАБ1ЛЬНИХ РИНКОВИХ УМОВАХ ГОСПОДАРЮВАННЯ
Постановка проблеми. Розвщувальна дiяльнiсть сьогодш з рiзним рiвнем штенсивносп проводиться вггчизняними тдприемствами, а вщтак поруч iз потребою отримання достсдарно! шформацп про конкуренте середовище не менш актуальною i важливою е проблема захисту власних таемниць, тобто виникае проблема ефективного функцюнування контррозвщ-ки як пщсистема економiчно! безпеки пщприемства. Контррозвщка — це захист свое! конфщенцшно! ш-формацп вщ шпигунства.
Значення i роль контррозвщки в сучасних умо-вах ведення бiзнесу зумовлено принаймш такими обставинами: по-перше, прагненням деяких пщпри-емщв усунути або нейтралiзувати сво!х конкурента,
користуючись засобами промислового шпигунства; по-друге, попршенням кримшально! ситуацп в кра-!ш, що створюе поживне пщГрунтя для певних верств населення виршувати сво! проблеми злочинним шляхом; по-трете, потребою здшснення захисних дш щодо представниюв державних оргашв управлшня, яю використовують свое службове становище у зло-чинних цшях [2-3]. Вщтак, зважаючи на складш умо-ви ведення бiзнесу в Укра!ш, застосування контррозвщки е важливим i необхiдним.
Аналiз дослщжень та публжацш з проблеми. Серед авторiв, що займались дослiдженням дано! теми мо-жна видшити таких як В. Абрамов, Д. Ховю, 6. Ющук, Ю. Воронова, Д. Мшлер та iнших. Вщда-
