CC BY
73
СОЦ1АЛЬНО-ЕКОНОМ1ЧШ ПРОБЛЕМИ РОЗВИТКУ ПРОМИСЛОВОСТ1
УДК 658.01:331.108 Роман Миколайович Лепа,
д-р екон. наук, професор, Олексш Олександрович Охтень, канд. екон. наук, с.н.с. 1нститут eKOHOMiKH промисловосп НАН Украни, Ки1в; 1гор 1горович Сташкевич, Донбаська державна машинобудiвна axaAeMiH, Краматорськ
М1Н1М1ЗАЦ1Я ОПОРУ ПЕРСОНАЛУ ОРГАШЗАЦШНИМ ЗМ1НАМ
НА ПЩПРИеМСТВ!
В умовах погiршення загальноеко-номiчних показникiв розвитку Украши, ii промисловосп та окремих галузей у 2014-2015 рр. тдвищуеться значення здiйснення своечасних та цшеспрямова-них змiн. Пошук нових iдей i технологiй неможливий без змш на пiдприемствi. Ефектившсть упровадження оргашза-цiйних змiн залежить вщ спроможностi пiдприемства врахувати людський фактор, оскiльки персонал часто чинить ошр дiям керiвництва, що може ускладнювати або унеможливлювати реалiзацiю ново-введень. Опiр органiзацiйним змшам мо-же бути викликаний як недостатньою поiнформованiстю персоналу про сут-нiсть змiн i особливостями характеру члешв колективу так i об'ективною неви-гiднiстю змiн для персоналу (додаткове навантаження, збшьшення вщповщаль-носп, потрiбнiсть додаткового навчання тощо). Прояви опору можуть бути як пасивними (зменшення продуктивносп працi, вiдсутнiсть шщативи, недбалiсть тощо), так i активними (аптащя проти змiн, формування груп спротиву вiдмова вiд виконання нових обов'язюв, звшь-нення з роботи тощо). Прогнозування реакцш колективу на змши ускладню-еться iнформацiйним обмшом, при якому авторитетнi спiвробiтники можуть нав-
- Економжа npoMucnoeocmi
90
мисно чи ненавмисно впливати на думку шших члешв колективу. У таких умовах важливо своечасно встановити потен-цшш загрози, виявити групи активно'1 пiдтримки чи протиди змiнам. Бажано при цьому не тiльки проводити монь торинг, але i забезпечувати максимально ефективне сприйняття персоналом орга-нiзацiйних змiн. На практищ, на жаль, вирiшенню ще'1 проблеми не придшя-еться значно'1 уваги, що знижуе ефектившсть оргашзацшних змш та школи навiть унеможливлюе такi змiни. Саме цим зу-мовлена своечаснiсть i актуальнiсть роз-робки пiдходiв до мiнiмiзацii опору персоналу оргашзацшним змiнам на тд-приемствах з метою прийняття обгрунто-ваних управлiнських рiшень щодо впро-вадження змiн у практику господарю-вання.
В Укрш'ш бракуе кiлькiсних оцшок органiзацiйного спротиву, проте резуль-тати захщних дослiджень свiдчать, що, на думку керiвництва великих компанiй, саме оргашзацшний спротив е головною причиною провалу шщатив щодо впро-вадження оргашзацшних змш [1; 2].
Дослщженням проблем подолання опору персоналу оргашзацшним змшам присвячено чимало праць втизняних та зарубiжних учених, таких як: У Барнет i
© Р.М. Лепа, О.О. Охтень, I.I. Сташкевич, 2016
Economy of Industry -
ISSN 1562-109X 2016, № 3 (75)
Г. Керол [3], Д. Найпак [4], Т. Андреева [5], Д. Пащенко [6], А. Дусавицький [7], А. Пригожин [8], В.Давидов [7], Г. Дорофеева, А. Мадих [9-11], I. Ансоф [12], М. Вороновицький [13], Дж. Хайят [14] та ш. При цьому переважно завдання мiшмiзацii опору персоналу змшам роз-глядаеться як один iз процеав управлшня оргашзацшними змшами на пщприемст-вь Завдання мiшмiзацii опору персоналу змшам досить часто аналiзуються без урахування практично'1 доцiльностi, а та-кож розрахункiв витрат часу та кош^в на впровадження змiн [15; 16]. Таю пщходи можуть призводити до виникнення над-мiрних витрат й ускладнювати процеси органiзацiйних змш на пiдприемствi. Переважно вченi намагаються пояснити природу опору персоналу оргашзацшним змiнам та розробити вiдповiднi заходи щодо його мiшмiзацii в рамках психологи, мотивацп чи загально'1 теорп менеджменту [10; 17].
Незважаючи на те що науковцями цшеспрямовано дослiджуються особли-востi мiнiмiзацii опору персоналу органь зацiйним змшам, це питання потребуе по-дальшого вдосконалення. Iснуючi пщхо-ди не дозволяють формалiзувати процес мiнiмiзацii витрат на попередження орга-нiзацiйного опору з урахуванням авторитету члешв колективу, обективно'1 вигоди рiшення для члешв колективу та 1'х схиль-ност до сприйняття чужо'1 думки. Вони не дозволяють здшснювати оцшку рiвня пiдтримки органiзацiйних змiн членами колективу, а також при цьому враховувати шформацшш взаемодп мiж ними. Най-бiльш складними виявляються аспекти щодо врахування характеристик окремих членiв колективу стосовно пiдтримки ршення, переваги рiшень для окремих оаб, авторитету членiв колективу та мож-ливостей впливати один на одного. Необ-хщна розробка таких моделей, яю б дозволяли обирати оптимальш з точки зору витрат та результат заходи щодо мшь
мiзацii органiзацiйного опору персоналу. Важливим е врахування економiчноi ефе-ктивностi оргашзацшних змiн, а тому мають дотримуватися принципи доцшь-ностi, своечасностi, штеграцп в систему планування та непопршення параметрiв органiзацiйних змiн. Це потребуе одно-часного вирiшення комплексу важливих завдань: оцшки змiни рiвня пщтримки рь шення на iндивiдуальному та колектив-ному рiвнях, щентифшацп груп, схиль-них до опору, формалiзацii завдання цше-спрямованого впливу, визначення рiвня пiдтримки.
Метою статтi е обгрунтування пщ-ходiв до мiнiмiзацii опору персоналу ор-ганiзацiйним змшам на пщприемсга. Для цього у статп вирiшуються такi завдання: аналiз недолiкiв iснуючих пiдходiв до мiнiмiзацii опору персоналу при здшс-ненш органiзацiйних змiн; розробка пщ-ходу до оцшки рiвня пiдтримки оргашзацшних змш у колективi тсля шформа-цшно'1 взаемоди мiж членами колективу та розробка пщходу до прийняття рiшень у сферi управлшня мiнiмiзацiею опору персоналу органiзацiйним змшам на тдприемсга, а також практична апробащя запропонованого пiдходiв на д^чому промисловому пiдприемствi.
Слiд зазначити, що поняття «ошр органiзацiйним змшам» та «пщтримка органiзацiйних змiн» можна представити як полюси шкали «ставлення персоналу до оргашзацшних змш» - зниження рiвня опору автоматично приводить до зростан-ня рiвня пщтримки та навпаки: за умов реалiзацii необхщних заходiв ставлення персоналу до оргашзацшних змш змщу-еться iз зони опору через нейтральне ставлення в зону пщтримки. Тому надалi поняття «зменшення опору оргашзацшним змшам» i «пiдвищення пiдтримки органiзацiйних змiн» використовуються як взаемозамшш
Серед основних причин виникнення опору персоналу змшам за результатами практичного аналiзу виявлено несприй-няття роб^никами змiн через нерозумш-ня чи викривлене уявлення щодо 1'х при-значення; вiдсутнiсть пiдтримки оргаш-зацшних змiн керiвництвом середньо'1 ланки; труднощi взаемовiдносин та осо-бистiснi конфлшти, несприйняття змiн через власнi амбщп та iнтереси та об'ективна невипдшсть змiн для персоналу [17; 18]. Керiвництво промислових пiдприемств здебшьшого орiентоване на
штуЛтивне сприйняття та оцшку ймовiр-ностi опору персоналу змшам. За умов попршення показниюв дiяльностi промислових, особливо машинобудiвних, пiдприемств, низького технiчного рiвня виробництва та шновацшно'1 активностi, невисоко'1 ефективносп використання основних фондiв машинобудiвними шдп-риемствами складно своечасно та цше-спрямовано впроваджувати змiни, без яких неможливий подальший розвиток в^чизняно!' економши (табл. 1).
Показники 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Обсяги реалiзованоi машино-будiвноi продукцii, млн грн 99270,5 133469 148533 108134 91601,2 103708,1
1ндекси машинобудiвноi продук- ц11', % 136,1 115,9 96,7 86,8 79,4 85,4
Чистий прибуток машинобудiв-них пiдприемств (збиток), млн грн 4204,9 10639,6 9268,8 2768,6 -22380,2 -13006,0
Загальна сума витрат на шнова-цшну активнiсть по економщ в цшому, млн грн 8045,5 14333,9 11480,6 9562,6 7695,9 13813,7
Таблиця 1
Основт показникирезульmаmiв дiяльностi машинобуЫвних тдприемств Украгни та тновацтноИ активност1 по економщ в цшому за перюд 2010-2015 рр. 1
1 Складено за джерелом [19].
Одшею з основних проблем е вщ-сутшсть шструментар^, який би ство-рював основи для обгрунтованого прий-няття ршень у сферi мiнiмiзацii опору персоналу оргашзацшним змiнам. Фор-мування науково-практичних положень i рекомендацiй щодо тдвищення рiвня пiдтримки органiзацiйних змш персоналом пiдприемства в цшому i протидii опору персоналу оргашзацшним змшам на шдприемсга зокрема висувае необ-хiднiсть зведення основних передумов у едину систему та 1'х упорядкування у ви-глядi концепцп. Для цього потрiбно спе-ршу сформулювати концептуальнi поло-
ження щодо протидп опору персоналу органiзацiйним змшам на шдприемсга.
Як зазначено вище, iснуючi пiдходи до подолання оргашзацшного опору не-повною мiрою задовольняють актуальнi потреби практики управлiння пщприемс-твами, оскiльки мають ряд концептуаль-них недолiкiв. Серед найбiльш принци-пових недолiкiв можна вiдзначити таю:
необхщшсть мiнiмiзацii органiза-цiйного опору часто розглядаеться як самоцшь, без урахування п практично! доцiльностi, а також часу i коштiв, необ-хiдних для пiдвищення рiвня шдтримки органiзацiйних змiн у колективi. Подiбнi трактування призводять до непродуктив-
них витрат i змiщують акцент вщ досяг-нення цiлей i стратегш пiдприeмства;
спостерiгаeться домiнування яко-гось конкретного прикладного тдходу, що дозволяе пояснити виникнення орга-нiзацiйного опору (наприклад, психология, гiгiена пращ, рефлекая, економiчна мотивацiя тощо), у той час як практика потребуе конкретного шструментар^, який не може бути повною мiрою виве-дений iз вищевказаних пiдходiв;
мае мюце ухил до одше'1 з двох по-лярних ситуацiй: ряд пiдходiв мае декла-ративний характер (тдходи зводяться до суто практичних рекомендацш i можуть бути недостатньо формалiзованi), iншi, навпаки, - переважно абстрактний характер i вiдрiзняються вiддаленiстю вiд дш-сних потреб управлшня пiдприемствам (такi пiдходи не реалiзованi до рiвня ш-струментарiю тдтримки управлiнських рiшень i не можуть використовуватися для отримання конкретних практичних рекомендацш).
До основних недолшв багатьох тд-ходiв до мiнiмiзацii органiзацiйного опору слiд вщнести розгляд зниження орга-нiзацiйного опору як самоцш, коли кри-терiем ефективностi управлiння тдтрим-кою оргашзацшних змiн з боку колективу стае сам факт зменшення опору (або, вщ-повiдно, зростання пiдтримки). Можна констатувати, що таю тдходи неповною мiрою вiдображають не тiльки необхщ-нiсть досягнення основних цiлей розвит-ку i функцiонування пiдприемств (зокре-ма, отримання економiчного ефекту вщ 1'х роботи), але i навт прiоритети оргашза-цiйного розвитку тдприемства. Саме по собi подолання або мiнiмiзацiя оргашза-цiйного опору не е синошмом ефектив-ност оргашзацшних змш, якщо розгля-дати щ завдання у вiдривi вiд економiчноi ефективностi органiзацiйних змiн. Тому мiнiмiзацiю органiзацiйного опору слiд розглядати в контекст завдань оргашза-цiйного розвитку. У такому випадку за-
стосування пiдходiв, заснованих виключ-но на використанш iндикаторiв оргашза-цшно'1 тдтримки та оргашзацшного опору як единих орiентирiв для прийняття ршень, е неприйнятним, оскiльки воно може викривити цшепокладання прийняття ршень, у результатi чого економiчна ефектившсть органiзацiйних змiн може знизитися на користь тлям мiнiмiзацii органiзацiйного опору. Щоб такого не сталося, слщ ставити не просто завдання зниження оргашзацшного опору, а завдання зниження оргашзацшного опору до прийнятного рiвня, коли такий отр не перешкоджае своечасному й економiчно ефективному здiйсненню органiзацiйних змiн.
Таким чином, доцшьно розглядати мiнiмiзацiю органiзацiйного опору з ути-л^арно'1 точки зору як зааб для досягнення цшей органiзацiйних змiн, що яв-ляе собою сукупнiсть заходiв i дiй, спря-мованих на досягнення поставлено'1 мети. Вiдправною точкою прийняття ршень у сферi мiнiмiзацii оргашзацшного опору мае бути досягнення основних цшей оргашзацшних змш, а одним iз можливих пiдходiв до 1'х економiчно ефективного досягнення буде реалiзацiя заходiв, спря-мованих на тдвищення рiвня пiдтримки органiзацiйних змш у колективу
На практицi тдвищення рiвня тд-тримки органiзацiйних змш не завжди буде комплiментарне скороченню витрат на впровадження органiзацiйних змш, оскшьки заходи щодо пiдвищення рiвня пiдтримки можуть виявитися бiльш вит-ратними, нiж збитки внаслiдок оргашзацшного опору (що виявляеться у збшь-шенш витрат часу i коштiв на впровадження змш). Отже, мiнiмiзацiя оргашза-цiйного опору пов'язана з досягненням компромюу, з одного боку, мiж витратами на тдвищення рiвня пiдтримки оргашзацшних змiн i мiнiмiзацiю органiзацiйного опору, з шшого - з економiчним ефектом
вщ пщвищення рiвня пiдтримки та мшь мiзацii опору.
Джерелом економiчного ефекту вщ мiнiмiзацii органiзацiйного опору (який мае проявлятися, зрештою, в полшшенш технiко-технологiчних i фiнансових результат дiяльностi пiдприемства) е зни-ження витрат часу i коштiв на здшснення
органiзацiйних змiн, пiдвищення продуктивности працi за рахунок пщвищення лояльностi персоналу та збiльшення його защкавленосп в реалiзацii органiзацiйних змш. По сутi, можна вести мову про отримання переваг на декшькох рiвнях (рис. 1).
1нвестицп у мiнiмiзацiю оргашзацшного опору . . ♦ . . .
Пщвищення лояльносп персоналу та полшшення мiкроклiмату
в колективi ♦
Скорочення загальних витрат на здшснення оргашзацшних змiн Пiдвищення продуктивности працi Полiпшення фiнансово-господарських результат
Рис. 1. Переваги зниження оргатзацтного опору (складено авторами)
Слщ пщкреслити необхiднiсть за-вчасного здiйснення заходiв щодо досяг-нення в колективi необхiдного рiвня пщ-тримки оргашзацшних змш. Йдеться не стшьки про реагування на прояви оргашзацшного опору, скшьки про недопущен-ня таких проявiв тiею мiрою, якою вони здатш перешкодити ефективному здшс-ненню органiзацiйних змiн.
Також необхщно вiдзначити, що, на вiдмiну вщ iнших соцiально-економiчних систем (наприклад, ринюв товарiв i пос-луг), у колективах сшвроб^ниюв пiдпри-емств мае мюце вкрай iнтенсивна iнфор-мацшна взаемодiя, причому в результатi спшкування i взаемодii членiв колективу, коли одним членам колективу стае вщомо про думку шших членiв колективу у де-яких питаннях, 1х думка може змiнювати-ся. У зв'язку з цим при оцшш рiвня пiдт-римки органiзацiйних змш у колектив^ а
також при прийнятп рiшень щодо мiнiмi-зацп органiзацiйного опору необхiдно враховувати не просто попередню думку членiв колективу, але i вплив iнформа-цшно'1 взаемодii мiж членами колективу на пщсумковий рiвень пiдтримки. На ш-дприемствах при плануваннi органiзацiй-них змiн необхiдне врахування особ-ливостей конкретних спiвробiтникiв та iнформацiйноi взаемоди мiж ними, що на практиш проявляеться у вiдмовi вiд управлшня пiдтримкою органiзацiйних змiн на рiвнi колективу в цiлому (необ-грунтованого групування спiвробiтникiв в один об'ект управлшня) на користь ура-хування шдивщуальних особливостей окремих спiвробiтникiв та особливостей взаемодп мiж ними.
Завдання, пов'язаш з мiнiмiзацiею органiзацiйного опору, яю необхiдно ви-рiшувати на рiзних етапах здiйснення
оргашзацшних змш, наведено на рис. 2. Таким чином, мiнiмiзацiя органiзацiйного опору актуальна для кожного етапу орга-шзацшних змiн, причому на кожному етап вона вирiшуе певнi завдання, пов'я-
занi iз забезпеченням оптимально'1 реаль зацп цих етапiв - вщ вибору варiанта ор-ганiзацiйних змш до контролю 1'х ефекти-вностi та вiдповiдностi початковим планам.
- попередня оцшка р1вня шдтримки р1зних
1. Виб1р вар1анта оргашзацшних змш -► вар1ант1в зм1н; - виб1р вар1анта, пов'язаного з мшмальиим оргашзацшиим опором
5
- включения заход1в щодо мш1м1зацп
оргашзацшного опору до плану здшснення
2. Планування оргашзацшних змш -► оргашзацшних змш;
- оргашзацш системи мошторишу оргаиlзацlииого
опору
1
- мошторииг оргашзацшного опору;
- реагування на прояв опору оргаиlзацlииим
3. Здшснення оргашзацшних змш -► змшам;
- утримаиия оргаиlзацlииоi тдтримки иа
иеобхщиому р1вш
*
4. Контроль результативное^ та - мошторииг оргашзацшиого опору;
ефективност1 оргашзацшних змш, -► - урахуваиия фактора оргашзацшиого опору при
коригування здшсиеиш коригувальиих вплив1в
Рис. 2. Завдання, пов'язам з мшм1защею оргашзацшного опору, на рiзних етапах здшснення оргашзацшних змт (складено авторами)
На основi вищевикладеного можна видшити таю основш цш, пов'язаш з мiнiмiзацiею органiзацiйного опору i тд-вищенням рiвня пiдтримки оргашзацшних змш
1. Урахування р1вня пiдтримки органiзацiйних змiн у колективi при Тх плануваннi. Успiшне здшснення органь зацiйних змiн потребуе забезпечення пе-вного рiвня пiдтримки у колективi (як мiнiмум - запоб^ання прояву активного органiзацiйного опору, як максимум -забезпечення активно'1 тдтримки колек-тиву). Урахування рiвня тдтримки за-
планованих змiн у колектив^ а також консультацп перед здшсненням оргашза-цiйних змiн ще на стадп планування до-зволяе зменшити опiр з боку колективу в цшому й окремих груп, а також виявити проблеми, як дшсно турбують людей у змiнах, яю пропонуються. Якщо буде ви-явлено низький рiвень оргашзацшно'1 тд-тримки, то необхщно заздалегiдь вклю-чити до плану оргашзацшних змши еле-менти пiдвищення як суб'ективно'1 тдтримки оргашзацшних змш членами колективу, так i об'ективно'1 випдносп ор-ганiзацiйних змiн для них.
2. Своечасне й ефективне реагу-вання на прояви оргашзацшного опору. Оскшьки можливi прояви оргашзацшного опору е суттевою перешкодою до ефективного та своечасного здшснення оргашзацшних змiн, то необхiдно не тшьки здiйснювати х'х виявлення, але i реагувати на них також своечасно й ефе-ктивно. Чим швидше пiдприемство зможе проаналiзувати потенцiйно кризову ситу-ацiю i вiдреагувати на не'х' прийняттям вiдповiдних управлiнських рiшень, тим бiльш повною буде нейтралiзацiя можли-вих втрат вiд зниження рiвня пiдтримки i
проявiв оргашзацшного опору в колекти-вi. Ефектившсть передбачае лiквiдацiю наслiдкiв органiзацiйного опору i шдви-щення рiвня тдтримки до необхiдного рiвня з мЫмальними витратами.
Мiнiмiзацiя органiзацiйного опору мае бути спрямована на тдтримку при-йняття рiшень у сферi тдвищення рiвня пiдтримки органiзацiйних змiн у колек-тивi та, зокрема, мiнiмiзацii опору персоналу органiзацiйним змшам (рис. 3), якi зумовлюють ефектившсть й усшшшсть х'х здiйснення.
Попередня ощика р1вня тдтримки
Рис. 3. Узагальнена схема прийняттяршень у сфер1 мгнгмгзацИ опору персоналу оргатзацтним змшам (складено авторами)
Запропонований концептуальний пвдхщ потребуе подальшо'х конкретизацхх до рiвня науково-методичних пiдходiв, якi можуть, у свою чергу, бути доведеш до рiвня економiко-математичних моделей. Серед таких юнуючих моделей слщ зазначити пiдхiд 1.Г. Савицько'х' [20] до оцшки економiчноi ефективностi управ-лiння процесом органiзацiйних нововве-день, побудований на основi оптимiза-цшно'х моделi використання ресурсiв, що дозволяе забезпечити економш всiх видiв ресурав при впровадженнi органiзацiй-них шновацш; модель проактивного
управлiння програмами оргашзацшного розвитку на основi рушiйних сил проекту [21], у якш сумарний рiвень опору орга-нiзацiйним змшам визначено функшею, яка залежить ввд базового опору змiнам в оргашзацп, характеристик невизначенос-тi бачення майбутнього та визначеносп першого кроку оргашзацшних змш; а також модель оргашзацшних змш [22], яка базуеться на визначенш ймовiрностi успiху змiн, а оргашзацшний спротив пов'язуеться з такими характеристиками, як невдоволенють поточним станом, уяв-лення про бажаний стан, конкретш кроки
до мети та вартють змш. Зазначеш моделi мають певну теоретичну та практичну значущiсть, проте не враховують такий ключовий фактор, як вплив ствроб^ни-юв один на одного тд час шформацшно! взаемодп, а також не дозволяють здшс-нювати вiдбiр конкретних заходiв щодо попередження чи подолання оргашзацш-ного опору.
У рамках реалiзацii концепци вису-нуто гiпотезу, що iснуе споаб мiнiмiзува-ти витрати на подолання оргашзацшного опору (iншими словами, на досягнення заданого рiвня пiдтримки деякого ршен-ня) з використанням елементв теори стадно! поведiнки, зокрема, з урахуванням авторитету члешв колективу в очах один одного, об'ективно'1 вигщносп рiшень для членiв колективу та 1'х схильностi до при-йняття чужо'1 думки. Вiдмiннiсть тако'1 постановки завдання вiд пiдходiв шших авторiв полягае в урахуваннi повного набору фактов.
Вихiдна постановка завдання оцш-ки рiвня пщтримки певного рiшення в колективi полягае в тому, що е деякий колектив, у якому плануеться до реалiза-ци деяке ршення щодо впровадження оргашзацшно! шновацп, яке впливае на даний колектив, при цьому воно може рiзною мiрою впливати на окремих члешв колективу i мати рiзну вигiднiсть для них (для когось ршення може бути вигщ-ним, а для когось - ш). Воно може вима-гати вiд спiвробiтника додаткового часу на адаптащю до шновацп або шшим чином погiршувати його становище (мож-ливе зменшення повноважень, доходiв i наявних ресурсiв, змша робочого проце-су, змiна посадового статусу, перекваль фiкацiя тощо) - щ фактори сприяють зниженню тдтримки ствроб^ником рiшення. Або ж, навпаки, ршення може бути вигiдним - воно може надавати спiвробiтниковi додатковi повноваження, додатковий вiльний час, полегшувати працю, збiльшувати доходи, сприяти мо-
ральному задоволенню вщ працi тощо.
Кшьюсть учасникiв складае N . Рь вень пiдтримки даного ршення кожним окремим членом колективу позначаеться I, де п - iндивiдуальний iдентифiка-
тор члена колективу, п = 1, N, а ^ - щен-тифiкатор моментiв часу. Тодi вихщний рiвень пiдтримки (у момент часу, коли вш дiзнаеться про дане ршення) можна поз-начити 0. 8п1 може набувати значень
вщ 0 до 1, е [0;1], де 0 означае повну
вщсутшсть пiдтримки даного ршення i максимально активний опiр його реалiза-цii, а 1 - повну пщтримку рiшення i мак-симальне сприяння його реалiзацii.
Якщо застосовувати шкалу, у край-шх точках яко'1 будуть розташованi стани «активний отр» та «активна пщтримка, то точкам на шкалi можуть бути постав-ленi у вщповщшсть такi значения ^ :
0,8 < < 1 - активна пщтримка оргашзацшних змiн;
0,6 < < 0,8 - пщтримка оргашзацшних змш;
0,4 < / < 0,6 - нейтральна пози-
цiя;
0,2 < 5п( < 0,4 - прихований отр оргашзацшним змiнам;
0 < 5п( < 0,2 - активний отр оргашзацшним змшам.
У результат взаемодп та спшкуван-ня членiв колективу, пiд час якого одним членам колективу стае вщомо про думку шших члешв колективу з даного питания, 1'х думка може змшюватися. Назвемо ст-лкування або взаемодiю, в результат чого два члени колективу дiзнаються думку один одного з якогось питання, актом шформашйно! взаемодii, причому всю шформацшну взаемодiю всерединi колективу можна розбити на набiр атомарних акпв iнформацiйноi взаемодii двох члешв колективу. Унаслщок iнформацiйноi вза-
емоди член колективу частково переймае думку шшого члена колективу - партнера з акту шформацшно'Х взаемодп, причому стутнь прийняття одним членом колективу думки шшого залежить вщ авторитету особи, яка надае шформащю про свою думку, в очах того, кому ця шфор-машя передаеться. Авторитет т-го члена коллективу в очах п-го члена коллективу позначаеться А т. У даному випадку
авторитет ототожнюеться зi схильнiстю переймати думку шшого члена колективу - чим вищим е авторитет, тим бшьше одержувач шформацп про думку шшого члена колективу схильний перейняти цю думку. Апт е[0;1], тобто при наближенш
до 0 авторитет i думка т-го члена колективу не мае жодного впливу на думку п-га члена колективу. У граничному випадку, якщо авторитет п-го члена колективу в очах т-го члена колективу дорiвнюе 1, а авторитет т-го в очах п-го дорiвнюе 0, то в результат акту шформацшно'Х взаемодп т-й член колективу повшстю переймае думку п-го, в шшому разi результуюча думка кожно'Х з пари оаб, яю взаемодь ють, буде результатом взаемного прийняття ними думки партнера з акту шформацшно'Х взаемодп.
Крiм того, в данш моделi слiд ура-ховувати суб'ективну схильнiсть членiв колективу до впливу чужо'Х думки (така схильшсть у лiтературi часто називаеться словом «конформiзм» вiд лат. conformis -подiбний, схожий), пiд якою буде розумь тися схильнiсть члена колективу переймати чужу думку у процес шформацшно'Х взаемодп з шшими членами колективу (явище, зворотне збереженню свое'Х первинно'Х думки). Така схильшсть може визначатися психолопчними особливос-тями людини, Х'Х попередшм життевим досвiдом i позначаеться Бп е[0;1]: якщо п-й член колективу е схильним залишати-ся при власнш думцi, то Вп ^ 0, а якщо схильний переймати чужу думку, то
Ъп ^ 1.
Схильшсть члешв колективу до впливу чужо'Х думки, як правило, обумов-лена сукупшстю таких факторiв:
небажання приймати ршення i нести за них вщповщальшсть;
недостатня компетентнiсть; недостатня шформовашсть; суб'ективнi психологiчнi особливо-ст та психологiчний тип особистостi.
Така поведшка, що виражаеться у прийнятп думки членiв колективу i називаеться «конформiзмом» [23], проявля-еться в беззастережному прийнятп членами колективу юнуючого порядку речей, пашвних у групi думок, пристосування до них на основi вiдмови вщ власних думок i дш. У результатi може формуватися групова однодумнiсть, заснована на при-душенш окремою особистiстю сво'Хх дiй-сних поглядiв (суб'ективно'Х вигiдностi рiшень для конкретного члена колективу) та пщтримщ загально'Х думки з тим, щоб не порушувати гармошю групи. Слщ за-значити, що таке беззастережне прийняття е скорее крайшм випадком, на прак-тицi ж йдеться про той чи шший стутнь прийняття чужо'Х думки, яка може ютотно вiдрiзнятися в окремих прашвниюв. Як наголошуеться в робоп [23], ступiнь конформiзму залежить вщ складностi завдання, яке вирiшуеться членом колективу, становища прашвника у груш, су-б'ективного значення групи для нього: члени колективу з високим статусом пщ-даються меншому тиску, i чим ближче члену колективу загальш цш колективу, тим вш бiльше пiдпорядковуеться домi-нуючш думцi.
Роль конформiзму в оргашзацшних змшах може бути як позитивною, так i негативною: з одного боку, конформiзм «забезпечуе виживання в критичш моме-нти, полегшуе оргашзашю спiльноi дiя-льностi людей, позбавляе вщ роздумiв, як себе вести, надаючи поведшш стандарт-ностi у звичайних ситуацiях i передбачу-
ваност в нестандартних, полегшуе штег-ращю iндивiда в колективi» [23, с. 12], а з шшого - надмiрний конформiзм може перерости в мовчазну згоду i реалiзацiю невигщних для бiльшостi членiв колекти-ву ршень або у формальне прийняття та схвалення всiх рiшень, що супроводжу-еться зростанням внутрiшнього опору i втратою мотивацп.
Проектуючи висновки, отримаш в роботах з експериментально! психологи та психологи працi [24; 25] до проблеми оцшки ролi конформiзму в оргашзацш-ному опорi можна сформулювати такi фактори, що сприяють конформiзму в колективi:
стутнь конформiзму зростае, якщо проблема дшсно е складною;
ступiнь конформiзму зростае, якщо член колективу вщчувае свою некомпете-нтнiсть;
тип особистостi - люди iз заниже-ною самооцшкою бiльше схильнi до стадно! поведшки i групово! думки, шж люди iз завищеною самооцшкою;
чисельшсть групи - найбiльший стутнь конформiзму люди проявляють тодi, коли стикаються з одностайною думкою трьох i бiльше осiб;
склад групи - стутнь конформiзму тдвищуеться, якщо, по-перше, колектив складаеться з людей з високим авторитетом; по-друге, члени колективу е важли-вими людьми в очах дослщжуваного члена колективу; по-трете, члени колективу належать до одного сошального середо-вища (щ фактори вже враховано в рамках даного пщходу в параметрах авторитету одних члешв колективу в очах шших членiв колективу);
згуртовашсть - чим бiльше ступiнь згуртованост колективу, тим бiльше у нього влади над сво!'ми членами;
наявшсть союзника - якщо до лю-дини, яка вiдстоюе свою думку або сум-нiваеться в одностайнш думцi групи, приеднуеться хоча б один союзник, то
тенденцiя пiдпорядковуватися тиску групи падае (цей висновок тдтверджуе ак-туальнiсть мiнiмiзацii юлькосп людей, якi дотримуються непримиренно! позици навiть при однаковому середньому рiвнi пiдтримки, а не просто тдвищення се-реднього рiвня пiдтримки оргашзацшних змiн у колективi);
публiчна вщповщь - бiльш високий рiвень конформiзму люди показують тодi, коли вони мають виступити перед оточу-ючими, а не тод^ коли вони не вислов-люють сво€1 думки (цей висновок тдтверджуе актуальтсть оргатзацп вiдкритого iнформацiйного обмiну в колектив^.
Д. Майерс називае таю причини конформно'! поведшки [25]:
переконання з боку шших члетв колективу - наполеглива i вперта поведь нка шших людей може переконати люди-ну в помилковосп '!'! первинно'! думки;
член групи усвщомлено або неусвi-домлено прагне уникнути покарання, осуду, остракiзму з боку групи за незгоду i неслухнянiсть;
невизначенiсть ситуацй та незрозу-мiлiсть iнформацii сприяе орiентацii лю-дини на думки iнших людей, яю стають для не'' визначеними i зрозумiлими дже-релами шформацп.
Оцiнка рiвня конформiзму окремих члетв колективу може здшснюватися за допомогою психолопчних тестiв [26] або на основi iсторГ! цiлеспрямованих спо-стережень за поведшкою персоналу.
На основi вищевикладеного можна зробити висновок про те, що тдсумковий рiвень тдтримки деякого рiшення фор-муеться в результат шформашйно'' взае-модй всередит колективу з урахуванням авторитету окремих члетв колективу в очах один одного, а також суб'ективно' схильносп кожного з них до впливу чу-жо! думки.
З точки зору аналiзу рiвня пiдтрим-ки деякого ршення щодо впровадження оргашзацшних змш можливi кiлька ситу-
arnrn piвнoвигiднicть peaлiзaцiï piшeння для вах члeнiв кoлeктивy aбo piзнoвигiд-нють peaлiзaцiï piшeння для oкpeмиx члeнiв кoлeктивy.
Випадок piвнoвигiднocтi pеaлiзaцlï ршення для ecix члешв колективу
Спoчaткy дoцiльнo poзглянyти ви-пaдoк, шли зaплaнoвaнe дo peaлiзaцiï piшeння да пepeдбaчae oб'eктивнoгo впливу нa imepeOT члeнiв кoлeктивy, тoдi мoжнa ввaжaти йoгo peaлiзaцiю piвнoви-гiднoю: фaкт йoгo peaлiзaцiï aбo нepeaлi-3amï нe зaчiпae oб'eктивниx iнтepeciв члeнiв кoлeктивy. Як пpиклaд мoжнa да-вecти opгaнiзaцiйнi тa шш1 змши, яю нe cтocyютьcя бeзпocepeдньo члeнiв кoлeк-тиву, a caмe: пepeпiдпopядкyвaння вщдь лу iншoмy дeпapтaмeнтy зм!та дoкyмeн-тooбiгy 3a yмoви, щo щ змши нe пepeдбa-чaють icтoтнoгo впливу нa пocaдoвi o6o-в'язки, cтaтyc, piвeнь oплaти ^am от1в-poбiтникa тoщo. У тaкoмy випaдкy мoжнa cтвepджyвaти, щo piвeнь пiдтpимки шж-ним члeнoм тгективу дaнoгo piшeння e peзyльтaтoм йoгo cyб'eктивнoï думки.
Взaeмoдiя члeнiв тгективу oдин з oдним пpивoдить дo змши ïx дyмoк ^к-peмa, piвня пiдтpимки дeякoгo piшeння), щo визнaчaeтьcя ïx пoчaткoвими дyмкaми з кoнкpeтнoгo питaння, a тaкoж ïx aвтopи-тeтoм в oчax oдин oднoгo. Для cпpoщeння мoдeлi мoжнa вcтaнoвити, щo в oдин мo-мeнт чacy мoжe вiдбyвaтиcя тшьки oдин aкт cпiлкyвaння. Знaчeння piвня пiдтpим-ки poзглянyтoгo piшeння в таступний мoмeнт чacy пicля aктy cпiлкyвaння (o6-мшу iнфopмaцieю) мoжнa пpeдcтaвити у вигляд1 aбcтpaктнoï функцп тaким чинoм:
Sn,t = f (Sn,t-1, Sm,t-l, An,m , Am,n ) ,
S = fis S A A^
m,t J y^mj-l'^ n,t-l? m,n> n,m ) '
Кoнкpeтний вид функц1'1 бyдe тaким:
Sn,t =(l - Dn ) Sn,t-l +
+Dn (Sm,t-lAn,m + Sn,t-l (l - An,m ))
Функщя пoкaзye, щo пicля iнфop-мaцiйнoï взaeмoдiï n-гo члeнa m^e^^y з
(1)
m-м, cтaвлeння n-гo члeнa кoлeктивy дo пpoпoнoвaнoгo piшeння бyдe визнaчaтиcя йoгo пoчaткoвoю дyмкoю тa йoгo cxиль-нicтю пiдтpимyвaти влacнy думку, (l-Dn )SBÍ_дyмкoю m-гo члeнa кoлeк-
тиву, a тaкoж cxильнicтю n -ro члeнa кo-лeктивy пepeймaти чужу думку i aвтopи-тeтoм дoнopa iнфopмaцiï (m-й члeн кoлeк-тиву) в oчax oтpимyвaчa iнфopмaцiï ( n -й члeн кoлeктивy). Тoбтo чим вищoю e cxи-льнicть людини пepeймaти чужу думку i чим вищим e aвтopитeт дoнopa iнфopмa-ц1'1 в йoгo oчax, тим бiльшoю мipoю вш пepeймae думку дoнopa iнфopмaцiï. Ha-в1ть якщo людинa cxильнa пepeймaти чужу думку, aлe aвтopитeт дoнopa iнфop-мaцiï в йoгo oчax низький, тo oдepжyвaч iнфopмaцiï мeнш cxильний пepeймaти думку дoнopa, щo iлюcтpyeтьcя дpyгим дoдaнкoм фopмyли
Dn (Sm,t-\-An,m + Sn,t-l (l - An,m )) ,
якa пoкaзye, qo пepeймaння думки в1д6у-вaeтьcя пpoпopцiйнo aвтopитeтy дoнopa iнфopмaцiï в oчax oдepжyвaчa iнфopмaцiï.
Aдeквaтнicть зaпpoпoнoвaнoгo виду функцп пiдтвepджyeтьcя тaкoж тим, щo дaнa функц1я зaдoвoльняe вимoгy пpo-пopцiйнocтi впливу думки члeнiв кoлeк-тиву oдин нa oднoгo зaлeжнo вщ ïx aвтo-pитeтy в oчax oдин oднoгo. Зoкpeмa, вoнa зaдoвoльняe зaзнaчeнoмy вищe гpaнич-нoмy витадку, cyть якoгo пoлягae в тому, щo якщo aвтopитeт m-гo члeнa кoлeктивy в oчax n-гo члeнa кoлeктивy дopiвнюe 1 тa ^и цьoмy n-й члeн кoлeктивy e вкpaй cxильним дo чyжoï думки, то в peзyльтaтi aктy iнфopмaцiйнoï взaeмoдiï в1н пoвнic-тю пepeймae думку m-гo, щo iлюcтpyeть-cя тaким poзpaxyнкoм:
Sn,t =(l - l) Sn,t-, +
, , (2)
+ l(Sm,t-ll + Sn,t-! (l - l)) = Sm,t-! ( )
сл1д зaзнaчити, щo, як пpaвилo, o6-мш iнфopмaцieю пpo opгaнiзaцiйнi зм1НИ, яю мoжyть впливaти нa iнтepecи члeнiв кoлeктивy, вiдбyвaeтьcя вcepeдинi цьoгo
колективу штенсивно. Тому недоцшьно розглядати випадки, коли обмш шформа-цiею мав мюце тiльки мiж обмеженою кшьюстю членiв колективу, в якихось закритих групах, або що обмiн шформа-цiею вiдбувався несиметрично. Тому сто-совно дано'Х моделi доцiльно розглядати ситуащю, що зрештою, але ще до реаль зацГХ вiдповiдного ршення, всi члени колективу встигають здшснити взаемодiю мiж собою на тему передбачуваних змш. Крiм того, в рамках дано'Х постановки завдання доцшьно припустити, що в ко-лективi iснуе повна iнформованiсть про ставлення окремих члешв колективу до запропонованих рiшень. На вiдмiну вщ ринку товарiв i послуг, азартних iгор, фь нансових ринкiв тощо, в колективi немае шформацшно'Х асиметрп. Даний пiдхiд е певною мiрою спрощенням (деякi члени колективу можуть приховувати свою думку або навмисно спотворювати його у спшкуванш), проте таке спрощення необ-хщно, щоб уникнути надмiрного усклад-нення моделi.
З урахуванням того, що в один момент часу може вщбуватися тiльки один акт спiлкування, момент часу, до якого вщбудуться вс можливi акти спш-кування, можна умовно позначити t . Таким чином, при здшсненш вах можли-вих актiв спiлкування, тобто при t ^ { : ^ =(1 " Я ) ^ о +
I (°п (^ оАт + о (1 - Аптт ))) ^
м - 1 к=1|кФп
Економiчна iнтерпретацiя представлено'' формули е такою: рiвень пiдтримки конкретним членом колективу деякого ршення пiсля шформацшно'Х взаемодп з уама членами колективу визначаеться двома факторами: його початковою думкою (яка враховуеться пропорцшно його схильносп збершати свою думку, а не бути схильним до чужо'Х думки) i впливом iнших членiв колективу (взятим пропор-цiйно його схильносп бути схильним до
чужо'Х думки). У свою чергу, компонент пщсумково'Х думки, що визначаеться впливом думок шших члешв колективу, вбирае в себе думку кожного члена колективу, з яким взаемодiе певна людина, що береться з вагою, вщповщною авторитету даного члена колективу в очах людини, яка переймае його думку. Перший i дру-гий доданки в правш частиш формули вщповщають описаним компонентам.
Випадок р1зновиг1дност1 реал1заци ршення для всгх члешв колективу
На вщмшу вщ випадку рiвновигiд-носп, заплановане до реалiзацГi ршення чинить об'ективний вплив на штереси члешв колективу: факт його реалiзацii або нереалiзацii впливае на об'ективш iнтереси всiх або частини члешв колективу. До таких випадюв належать ршення, пов'язаш з перерозподшом вщповщаль-ностi всередиш колективу, змiною оплати працi або обсягу роботи, умов праш тощо. Тодi можна стверджувати, що рiвень пiдтримки кожним членом колективу даного ршення визначаеться поеднанням об'ективно'Х переваги ршення для члена колективу, а також його суб'ективно'Х думки. Тобто випадок рiзновигiдностi реаль зацп рiшення являе собою ускладнення описаного вище випадку рiвновигiдностi.
Якщо шформацшна взаемодiя схи-ляе члена колективу до думки, яка е ближчою до об'ективно'Х вигщносп даного ршення для певно'Х людини, то тим легше вона буде схильною прийняти цю думку. Очевидно, що переконати людину пщтримувати об'ективно вигiдне для не'Х рiшення (наприклад, упровадження бшьш зручно'Х системи взаемодп з керiвницт-вом) набагато легше, нiж переконати Х'Х' пiдтримувати об'ективно невигiдне для не'Х ршення (наприклад, пщвищення обсягу роботи при тш же зарплат або пере-ведення на незручний графш роботи).
Математично така закономiрнiсть виражаеться як
^ =(1-Я ) + О„ ((1 -А„,т - К^-гАт. + (1-А„,т )) + Кт - К„ ^ ) , (4) де К - об'ективна вигiднiсть ршення для п-го члена колективу;
К е [0;1]: якщо рiшення е максимально вигiдним для п-го члена колективу, то К ^ 0, а якщо ршення е невигщним для нього, то К ^ 1.
Введення до формули компонента
\Апт - К| вiдображае той факт, що чим
меншим е вщхилення думки партнера з шформацшно'Х взаемодп вщ об'ективно'Х вигiдностi розглянутого рiшення, тим бшьше одержувач шформацп е схильним до прийняття щеХ' думки.
Тобто рiвень пiдтримки конкретним членом колективу деякого ршення пiсля шформацшно'Х взаемодГХ з усiма членами колективу визначаеться двома факторами: його початковою думкою (взятою пропо-рцiйно його схильносп зберiгати свою думку, а не бути схильним до чужо'Х думки) i впливом iнших членiв колективу (взятим пропорцiйно його схильносп бути схильним до чужо'Х думки). У свою чергу, компонент пщсумково'Х думки, що визначаеться впливом думок шших чле-нiв колективу вбирае в себе думку кожного члена колективу, з яким взаемодiе роз-глянута людина, яка береться з вагою, вщповщною авторитету даного члена колективу в очах людини, яка переймае його думку, причому чим бшьше думка, що переймаеться, вщповщае об'ективнш вигщносп ршення для дослщжуваного члена колективу, тим бiльше вш буде схильним його перейняти (тобто людина тим бiльше схильна перейняти чужу думку, чим бшьше ця думка вщповщае Х'Х' реа-льнiй потребi). Перший i другий доданки у правш частинi формули вщповщають описаним компонентам.
Загальну схему змiни думки члешв колективу А i Б щодо пщтримки деякого
З урахуванням вигщносп рiшення для окремих члешв колективу пщсумко-вий рiвень пщтримки кожним членом колективу даного ршення шсля шформацшно'Х взаемодп з уама iншими членами колективу може бути розрахований за такою формулою:
(5)
ршення (зокрема, оргашзацшно'Х змiни) в результатi шформацшно'Х взаемодп мiж ними (так званий «бшарний» випадок тому що мiж собою взаемодiють два члени колективу) наведено на рис. 4.
Розроблений науково-методичний пщхщ до оцшки пiдтримки ршень членами колективу заснований на врахуванш характеристик окремих членiв колективу (первинного рiвня пiдтримки рiшення, авторитету шших члешв колективу в Х'х очах, схильносп переймати чужу думку), а також взаемного впливу члешв колективу один на одного при здшсненш шформацшно'Х взаемодп, що дозволяе не тшьки формалiзувати процес оцшки, але i про-аналiзувати вплив рiзних вихiдних фак-торiв на пiдсумковий рiвень пщтримки ршень у колективi.
1ншими словами, такий пщхщ до оцшки рiвня пщтримки в колективi пщ-приемства ршень, пов'язаних з оргашза-цшними змiнами, враховуе початкову пiдтримку ршень окремими членами колективу, схильнiсть члешв колективу до конформiзму та авторитет члешв колективу в очах один одного, а також змши рiвня пщтримки ршення пiсля шформа-цiйного обмiну мiж членами колективу.
^ =(1 - А) БЯш0 +
^ТТЧ Е (Оп ((1 -Ап,т - Кп|)(Бт,оАп,т + (1 - <т )) + |<т - К^о )) .
м 1 к=1| к ф пУ '
Рис. 4. Змта думки двох члетв колективу врезультатi акту тформацтног взаемодИ мiж ними (складено авторами)
Вш дозволяе:
1) бшьш точно оцшювати рiвень пвдтримки ршень у колективi та прийма-ти дп щодо мiнiмiзацii органiзацiйного опору на пiдприемствах;
2) систематизувати збiр та облш ш-формацп, пов'язано! з рiвнем пiдтримки
деякого рiшення в колективi (та оргашза-цiйним опором як одним iз проявiв низь-кого рiвня пiдтримки), i, в бшьш широкому сена, про настро! в колективi вщно-сно рiзних питань. Систематизацiя дося-гаеться завдяки використанню запропо-новано! структури даних, яка мiстить
iнфopмaцiю ^o piвeнь пoчaткoвoï пщ-тpимки члeнoм кoлeктивy piшeння, o6^-тивнoï вигiднocтi piшeння для члeнa ш-лeктивy, cxильнocтi члeнa кoлeктивy те-pyвaтиcя влacними iнтepecaми aбo aвтo-pитeтнoю дyмкoю шших члeнiв кoлeкти-ву, a тaкoж пpo aвтopитeт члeнiв rn^eRra-ву в oчax шших члeнiв кoлeктивy;
3) oцiнювaти змшу piвня пiдтpимки poзглянyтoгo piшeння oкpeмими члeнaми кoлeктивy в peзyльтaтi взaeмoдiï з шшими члeнaми кoлeктивy;
4) oцiнювaти cepeднiй piвeнь тд-тpимки piшeння в кoлeктивi, a тaкoж ви-являти пeвнi кoнфiгypaцiï пiдтpимки op-гaнiзaцiйниx змш у m^e^^i (нaпpиклaд, iдeнтифiкyвaти гpyпи, cxильнi пiдтpимy-вaти aбo пpoявляти omp piшeнням).
Пoдaльшим poзвиткoм дaнoгo тд-xoдy мoжe бути пocтaнoвкa зaвдaння тa фopмaлiзaцiя зaвдaння цiлecпpямoвaнoгo впливу та фaктopи, щo визнaчaють piвeнь пiдтpимки, з мeтoю мiнiмiзaцiï opгaнiзa-цiйнoгo oпopy i дocягнeння цiльoвoгo piвня пiдтpимки.
У paмкax виpiшeння цьoгo зaвдaння зaпpoпoнoвaнo oптимiзaцiйнy мoдeль пpийняття piшeнь у cфepi yпpaвлiння piв-нeм пiдтpимки opгaнiзaцiйниx змш у ш-лeктивi й yзaгaльнeнo пopядoк ïï викopи-cтaння у cфepi yпpaвлiння piвнeм тд-тpимки opгaнiзaцiйниx змш у кoлeктивi. Вибip нa кopиcть викopиcтaння oптимiзa-цiйнoгo iнcтpyмeнтapiю oбyмoвлeний тим, щo вш дoзвoляe чиceльнo oбгpyнтo-вyвaти вибip oптимaльниx aльтepнaтив 1З пepeлiкy дocтyпниx, у дaнoмy випaдкy -вибиpaти з пepeлiкy пoтeнцiйниx зaxoдiв т1, щo дoзвoляють мaкcимaльнo тдвищи-ти piвeнь пiдтpимки opгaнiзaцiйниx змш у m^e^^i пpи мiнiмaльниx витpaтax.
Вщмшта ocoбливicть meï мoдeлi вщ PO6^ пoпepeдникiв [21-23] пoлягae у мo-жливocтi включeння в poзpaxyнкoвy мo-дeль ycix нeoбxiдниx фaктopiв, зoкpeмa,
xapaктepиcтик пepcoнaлy тa пoтeнцiйниx зaxoдiв. Ha вxoдi у мoдeль нaдxoдять тaкi дaнi: пoчaткoвий piвeнь пiдтpимки opra-нiзaцiйниx ЗМ1Н oкpeмими члeнaми кoлe-ктиву; oб'eктивнa вигiднicть opгaнiзaцiй-них зм1н для oкpeмиx члeнiв кoлeктивy; aвтopитeт члeнiв кoлeктивy в oчax oдин oднoгo; пepeлiк пoтeнцiйниx зaxoдiв, cпpямoвaниx нa пiдвищeння piвня П1ДТ-pимки opгaнiзaцiйниx ЗМ1Н; пapaмeтpи функц1й витpaт й eфeктy (впливу пoтeн-Ц1ЙНИХ зaxoдiв нa пoчaткoвий piвeнь П1Д-тpимки opгaнiзaцiйниx змш тa ïx oб'eкти-вну випдшсть для oкpeмиx члeнiв кoлeк-тиву); бюджeтнi oбмeжeння нa peaлiзaцiю зaxoдiв; цiльoвi opieнтиpи (цiльoвий ce-peднiй piвeнь пiдтpимки, cтpyктypa piвня пiдтpимки, пopoгoвi знaчeння, фopмyвaн-ня ^уп 1з виcoкoю пiдтpимкoю, зaпoбi-гання фopмyвaнню гpyп 1з низькoю тдт-pимкoю тoщo). Ha виxoдi в peзyльтaтi викopиcтaння мoдeлi виxoдять тaкi дaнi: пiдcyмкoвий piвeнь пiдтpимки opгaнiзa-ц1ЙНИХ ЗМ1Н oкpeмими члeнaми кoлeктивy (пicля iнфopмaцiйнoï взaeмoдiï); пepeлiк oбpaниx для peaлiзaцiï зaxoдiв, a тaкoж ïx iнтeнcивнicть для кoжнoгo з члeнiв кoлe-ктиву; cтyпiнь дocягнeння пocтaвлeниx цiльoвиx opieнтиpiв; витpaти i вщшток викopиcтaння видiлeнoгo бюджeтy.
Фaктичний пoчaткoвий piвeнь П1Д-тpимки poзглянyтoгo piшeння пicля pea-лiзaцiï вiдiбpaниx зaxoдiв визнaчaeтьcя зa фopмyлoю
M
(6)
т=1
Об^ктивта вигiднicть пiдтpимки poзглянyтoгo piшeння:
M
кТ=к.о+TAV(mM- (7)
ni=1
Пiдcyмкoвий (з ypaxyвaнням peaлi-зaцiï зaxoдiв i пicля iнфopмaцiйниx взae-мoдiй) piвeнь пiдтpимки opгaнiзaцiйниx змш шжним oкpeмим члeнoм кoлeктивy:
sf* =(1 - d) f +
1 N / .
+N^T, I.(D((1 - ^
- yfinal\U S
n,m y n,0 ll|u-
0An,m + Sf,0 (! An,m )) + |An,m Vn
final о final n,0 Sn,0
(8)
Витрати на реалiзацiю заходiв:
N M
C=ZZfc (mni),
(9)
n=1 m=1
де ^ (т,п,') - функцiя витрат, яка пока-
зуе витрати (у грошовому вираженш) на реалiзацiю т-го заходу з г-ю штенсившс-тю для п-го члена колективу.
Б1™* - максимальний бюджет на тд-готовку думки колективу до оргашзацш-них змш
Цiльова функцiя у моделi визнача-еться як максимiзацiя середнього тдсум-кового рiвня пiдтримки органiзацiйних змш у колективi:
1 Л
-1 Sfnf ^ max.
N n=1
(10)
Стандартним обмеженням е непере-вищення бюджету на реалiзацiю заходiв:
N М
(т, П I )< Бтях . (11)
п=1 т=1
Цiльовi обмеження: 1. Обмеження на максимальну кшь-кiсть члешв колективу, якi демонструють пiдтримку певного ршення нижче деяко-го заданого рiвня:
N 11, SnJ* < S-
Z
110, Sn,t* > s
^ Qmax ( S") , (12)
де £ - нижне максимальне граничне значення рiвня пiдтримки;
бтк (£~ ) - задана максимальна кшь-
кiсть члешв колективу, яю демонструють рiвень шдтримки не вище мiнiмального порогового значення.
2. Обмеження на мшмальну кшь-кiсть членiв колективу, якi демонструють тдтримку певного рiшення не нижче деякого заданого рiвня:
§|0,.п„<£-(<ет'~(£), (13)
де £+ - верхне мiнiмальне порогове значення рiвня пiдтримки;
бтп (£+) - задана мiнiмальна кшь-
кiсть членiв колективу, яю демонструють рiвень пiдтримки не нижче мшмального порогового значення.
3. Мшмальний середнiй рiвень пiд-тримки:
1 N
— V S > SAVG
J.J ^^ n,t* — min ' N n=1
(14)
VA
Де Sm
,тт - заданий мшшальний середнiй рiвень пiдтримки.
Модель дозволяе: оцшювати витрати, необхвдш для досягнення цiльового пiдсумкового рiвня пiдтримки членами колективу певного ршення; визначати пiдсумковий рiвень пiдтримки, який мо-же бути досягнутий при заданому бю-джетц здiйснювати вiдбiр оптимальних заходiв, спрямованих на пiдвищення рiв-ня пiдтримки членами колективу певного ршення, при заданому бюджетi; запобь гати або формувати певнi конфшурацп пiдтримки органiзацiйних змiн у колек-тивi (сприяти формуванню груп ствро-бiтникiв, що пiдтримують органiзацiйнi змши або ж запобiгати формуванню груп ствроб^ниюв, якi спiльно реалiзують оргашзацшний опiр).
Для оцiнки ефективностi запропо-нованих методичних положень, пов'яза-них iз мiнiмiзацiею органiзацiйного опору на промислових тдприемствах, здшс-нено !х практичну апробацiю на дiючому промисловому пiдприемствi, пiдсумком яко'1 став розрахунок економiчноi ефекти-вностi iх упровадження як iнструментiв обгрунтування управлшських рiшень, пов'язаних iз пiдвищенням рiвня шдтри-мки органiзацiйних змiн членами колективу.
n
- Економжа npoMucnoeocmi ^^ Экономика промышленности -
ISSN 1562-109X 105
2016, №3 (75)
Як oб'eкт для peaлiзaцiï oбpaнo Дpyжкiвcький мaшинoбyдiвний зaвoд [27], який e нaйбiльшим у СHД виpoбни-шм гipничoшaxтнoгo oблaднaння, a зa тaкими йoгo видaми, як мexaнiзoвaнi ^i-плeння, шaxтнi й гipничopyднi вaгoнeтки, e мoнoпoлicтoм у Схщнш €вpoпi. Однieю з пpичин кpизoвиx явищ, щo нapaзi oto-cтepiгaютьcя та пiдпpиeмcтвi, e вдаут-нicть cвoeчacнoгo вдocкoнaлeння oprarn-зaцiйнoï cтpyктypи i впpoвaджeння пiдxo-Д1В дo yпpaвлiння, щo вiдпoвiдaють пoтo-чнш coцiaльнo-eкoнoмiчнiй cmyarnï тa cтaнy pинкy. Ц викликaнo нe тшьки да-дocтaтньo oпepaтивними д1ЯМИ кepiвниц-твa, aлe й icтoтним пoтeнцiaлoм opгaнiзa-цiйнoгo oпopy в кoлeктивi. Icнyючa отту-aцiя ycклaднюe здiйcнeння opгaнiзaцiй-них змш вiдpaзy зa двoмa нaпpямaми: пo-пepшe, нeдocтaтньo пpивaбливa зapoбiтнa плaтa знижye мoтивaцiю пepcoнaлy тa пiдвищye нeвдoвoлeння в paзi пoклaдaння нa пpaцiвникa нoвиx функцш, нeoбxiднo-cтi нaвчaння aбo зaбeзпeчeння дoдaткoвиx зycиль зa шшими нaпpямaми; пo-дpyгe, з oглядy нa знижeння кoнкypeнцiï зa poбoчi мicця в дaнiй гaлyзi тa в дaнoмy нaceлe-нoмy пункт (пepш зa в^ чepeз низьку зapoбiтнy плaтy, дeфiцит фaxiвцiв i пpeд-пeнciйний вш бiльшocтi квaлiфiкoвaниx фaxiвцiв) cпiвpoбiтники oтpимyють дoдa-ткoвi вaжeлi тиcкy та кepiвництвo, зму-шуючи йoгo да здiйcнювaти icтoтниx op-гaнiзaцiйниx змш, яю мoжyть викликaти нeвдoвoлeння в mne^™!.
Одним !з зaвдaнь, пoв'язaниx з op-гaнiзaцiйними змiнaми та Дpyжкiвcькoмy мaшинoбyдiвнoмy зaвoдi, e вдocкoнaлeн-ня poбoти дшьнищ пopiзки. Heeфeктив-нicть opгaнiзaцiйнoï взaeмoдiï пpизвoдилa дo збoïв у зaбeзпeчeннi шших цexiв зaгo-тiвкaми, втpaт yнacлiдoк нeoптимaльнoгo poзкpoю мeтaлy, пiдвищeнoгo вiдcoткa вiдxoдiв, нeoптимaльнoгo викopиcтaння вiдxoдiв. Мaв мюда нeдocтaтнiй кoнтpoль зa poбoтoю дшьнищ, щo oбyмoвилo нeoб-xiднicть здiйcнeння нa нш opгaнiзaцiйниx
змш Зaгaльнi втpaти внacлiдoк нaзвaниx пpичин cтaнoвлять пoнaд 2 млн гpн та pk.
Для виpiшeння виявлeниx пpoблeм зaпpoпoнoвaнo нoвy opгaнiзaцiйнy мo-дeль взaeмoдiï пepcoнaлy Д1ЛЬНИЦ1 пo-piзки, щo пpипycкae впpoвaджeння cиc-тeми пepeдaчi мaтepiaльнoï вiдпoвiдaль-нocтi м1Ж пepcoнaлoм Ц1€1 Д1ЛЬНИЦ1. У peзyльтaтi нa пepcoнaл пoклaдaютьcя дo-дaткoвi oбoв'язки:
кoмплeктyвaльник пoвинeн вecти жypнaл oблiкy фaктичнoгo нaдxoджeння зaгoтiвoк вщ poбiтникiв;
кoжeн poбiтник зoбoв'язaний ^ora-нтpoлювaти, щoб кoмплeктyвaльник вкa-зaв у жypнaлi кiлькicть пepeдaниx зaгoтi-вoк i пocтaвив пiдпиc, щo пiдтвepджye ïx пpийняття;
oблiкoвeць пoвинeн кoнтpoлювaти, щoб вiдoмocтi пpo кшькють виpoблeниx зaгoтiвoк у зaкpитиx ЗДЗ вiдпoвiдaли фa-КТИЧН1Й кiлькocтi зaгoтiвoк, пepeдaниx дo кoмopи;
кoмipник та пiдcтaвi фaктичниx зa-ЛИШК1В мeтaлy пicля пopiзки пoвинeн oнoвлювaти дeтaлiзoвaнy iнфopмaцiю пpo дiлoвi вiдxoди у вiдoмocтi зaлишкiв мeтa-лу, пepeдaвaти iнфopмaцiю пpo зaлишки мeтaлy i дeтaлiзoвaнi дiлoвi вiдxoди (в1-дoмicть зaлишкiв мeтaлy) зaвiдyвaчy ПРБ, iнжeнepy з плaнyвaння виpoбництвa i тexнoлoгy цexy мeтaлeвиx кoнcтpyкцiй;
тexнoлoг та пiдcтaвi вiдoмocтi зa-лишк1в мeтaлy i дeтaлiзoвaниx дiлoвиx вiдxoдiв, a тaкoж ЗДЗ (aбo вiдoмocтi шнт-poлю) пoвинeн фopмyвaти вiдoмicть мeтa-лу i пepeдaвaти ïï мaйcтpy, здiйcнювaти poзпoдiл мeтaлy нa пopiзкy у вiдoмocтi мeтaлy, тoбтo нaдaвaти вкaзiвки з якoï oдиницi мeтaлy, cкiльки, яких дeтaлeй нeoбxiднo piзaти i який плaнoвaний зa нo-pмaми зaлишoк. Ця iнфopмaцiя мae бути дocтyпнoю як iнжeнepy з плaнyвaння ви-poбництвa, тaк i кoмipникy, нa пiдcтaвi чoгo вш видae мeтaл, мae кoнтpoлювaти й aнaлiзyвaти витpaти мeтaлy пicля пopiзки.
Завдяки запропонованим оргашза-цшним змiнам тдприемство розраховуе отримувати економiчний ефект у розмiрi 1 500 тис. грн на рш за рахунок скоро-чення втрат iз 2 млн до 500 тис. грн на рш (у щнах 2013 р.) у результат економп металу за рахунок бшьш рацiонального його використання, запобшання випадкам необгрунтованого списання металу та винесення робiтниками дшових вiдходiв пiд виглядом металобрухту, а також винесення безпосередньо неврахованого металобрухту, загального тдвищення дис-циплши працi та вiдповiдальностi.
Дослвдження засвiдчило, що запро-понована схема оргашзацшних змiн може викликати прояви невдоволення серед персоналу дшьнищ порiзки. Зокрема, персонал:
негативно ставиться до включення до його обов'язюв нових функцiй, вико-нання яких потребуе бшьш штенсивного навантаження при тш самiй тривалостi змiни;
скептично ставиться до появи нових шструментв контролю (вщомють залиш-кiв металу), вщсутшсть яких ранiше дозволяла уникнути персонально!' вщ-повiдальностi за випадки ненавмисного псування заготiвок, помилок розкрою металу, зникнення залишюв унаслщок недбалостi або крадiжки;
скептично ставиться до впрова-дження практики оптимiзацii розкрою -по-перше, робггники звикли працювати «як зручно» (часто на шкоду економп металу), а по-друге, роб^ники без ентузь азму ставляться до вказiвок оптимального розкрою, тому, на !'х думку, це ставить пвд сумнiв '1'х професшш якостi;
побоюеться штрафних санкцш або iншого роду стягнень за невиконання нових нормативiв (зокрема, неоптимальне використання заготвок, вiдсутнiсть тд-писiв у журналах, несвоечасне внесення даних до шформацшно!' системи тощо).
Виявленi приводи для невдоволення можуть призвести до таких проявiв орга-нiзацiйного опору:
опiр упровадженню нового порядку роботи - вщкладання початку впрова-дження (скарги на «нерозумшня», про-хання про додаткове навчання та пого-дження, надлишковi пропозицп та поба-жання), пошук непередбачених проблем, а отже, уповшьнення процесу змiн;
свiдомий i несввдомий саботаж ви-конання нормативiв (або виконання нор-мативiв близько до нижньо'1, менш ефек-тивно'1 меж^;
конфлiкти i втрати часу на супереч-ки з приводу оптимального розкрою, нор-мативiв вiдходiв металу, використання дшових вiдходiв, передачi ввдповвдально-стi;
спроби представити винними шших працiвникiв або перекладання вiдповiда-льносп за власнi недолiки;
проведення окремими ствроб^ни-ками «агiтацii» проти пропонованих ор-ганiзацiйних змiн, пропозицп до колекти-вних дiй проти здшснення змiн;
загальна нервознiсть i несприятли-вий клiмат у колективi;
у крайшх випадках - вiдмова працювати вщповвдно до нового порядку, прохання перевести в шший цех або на шшу дiльницю - аж до звшьнення.
Усе це свщчить про те, що перед реалiзацiею органiзацiйних змiн необхiд-но вживати заходiв щодо пiдвищення рiв-ня 1х пiдтримки в колективь
На основi iнтерв'ювання персоналу дшьниш порiзки, а також аналiзу даних вщ служби персоналу i керiвництва цеху металевих конструкцiй здiйснено оцшку характеристик працiвникiв (схильнiсть до впливу чужо! думки, авторитетнiсть в очах шших прашвниюв). Також для кожного прашвника виконано оцiнку об'ек-тивно!' вигiдностi органiзацiйних змiн. Результати оцшки наведено в табл. 2 i 3.
Таблиця 2
Авторитет ствробтнишв дшьнищ пор1зки в очах inmux ствробтнишв 1
Начальник дшьнищ Ро- Ро- Ро- бп-ник 3 Ро- Ро-
У кого Комплекту-вальник Облшо-вець Комр-ник Технолог бп-ник 1 бп-ник 2 бп-ник 4 бп-ник 5
Начальник дшьнищ 1,00 0,80 0,75 0,78 0,94 0,95 0,73 0,87 0,93 0,82
Комплекту-вальник 0,66 1,00 0,48 0,52 0,61 0,58 0,57 0,58 0,76 0,63
Облшовець 0,57 0,38 1,00 0,54 0,49 0,45 0,51 0,68 0,34 0,65
Комiрник 0,60 0,21 0,32 1,00 0,63 0,45 0,47 0,52 0,59 0,50
Технолог 0,33 0,52 0,61 0,55 1,00 0,64 0,33 0,53 0,38 0,44
Робггник 1 0,47 0,50 0,39 0,34 0,57 1,00 0,54 0,47 0,45 0,44
Робггник 2 0,69 0,51 0,42 0,40 0,51 0,45 1,00 0,41 0,40 0,51
Робiтник 3 0,55 0,65 0,34 0,44 0,53 0,53 0,54 1,00 0,51 0,56
Робiтник 4 0,71 0,47 0,51 0,60 0,56 0,54 0,52 0,49 1,00 0,37
Робггник 5 0,49 0,65 0,49 0,50 0,45 0,37 0,38 0,51 0,49 1,00
1 Складено авторами.
Таблиця 3
Характеристики пращвнишв дшьнищ nopi3KU 1
Ствробгтники Початковий рь вень тдтримки Об'ективна випдшсть Схильшсть до впли-ву чужо'1 думки Рiвень тдтримки тсля обмшу
Начальник дшьнищ 0,1 0,25 0,15 0,12
Комплектувальник 0,37 0,25 0,45 0,36
Облшовець 0,53 0,3 0,75 0,47
Комiрник 0,7 0,3 0,56 0,61
Технолог 0,8 0,1 0,35 0,71
Робгтник 1 0,13 0,15 0,75 0,18
Робгтник 2 0,32 0,15 0,72 0,31
Робгтник 3 0,11 0,15 0,87 0,19
Робгтник 4 0,15 0,15 0,59 0,19
Робгтник 5 0,69 0,15 0,67 0,57
Середне значення 0,39 0,195 0,586 0,37
1 Складено авторами.
На основ! одержаних ощнок можна зробити таю висновки:
об'ективна випдшсть змш для пра-щвниюв е низькою;
незважаючи на низьку об'ективну випдшсть змш для технолога, вш демон-струе найвищий рiвень тдтримки, тому вважае змiни болючими, але правильни-ми;
тсля шформацшного обмiну мiж членами колективу рiвень пiдтримки знижуеться з 0,39 до 0,37, причому цьому значною мiрою сприяе позицiя начальника дшьнищ;
групування за рiвнями тдтримки виглядае таким чином: активна тдтримка органiзацiйних змiн (0 працiвникiв, 0% колективу); тдтримка оргашзацшних змiн (2 прашвники, 20% колективу); нейтральна позишя (2 працiвники, 20% колективу); прихований опiр органiзацiйним змшам (2 працiвники, 20% колективу); активний отр змiнам (4 працiвники, 40% колективу).
Загальний висновок полягае в тому, що при сформованому рiвнi тдтримки оргашзацшш змiни здiйснювати не мож-на, тому що це може призвести до активного оргашзацшного опору i навiть фор-мування групових форм опору оргашза-цiйним змiнам. Бiльш того, навт якщо опiр вдасться придушити адмшютратив-ними заходами, ефективнiсть змiн буде пвдриватися прихованими формами оргашзацшного опору i саботажу.
Як зазначено вище, iснуе два спосо-би виршення завдання пiдвищення рiвня тдтримки ршень у колективi: вплив на об'ективну випдшсть рiшень (наприклад, шляхом полшшення умов працi, тдви-щення зароб^но'!' плати, застосування
стимулюючих заходiв нематерiального характеру або коригування оргашзацшних змш) i вплив на початковий рiвень пiдтримки рiшення окремими членами колективу.
Таким чином, перспектива економп 1 500 тис. грн на рш опинилася пiд загро-зою через органiзацiйний опiр, який не-минуче виникне в разi спроби здiйснити органiзацiйнi змiни при поточному рiвнi пiдтримки (зокрема, 0% ствроб^ниюв демонструють активну пiдтримку i 40% спiвробiтникiв демонструють активний отр). Отже, запобiгання органiзацiйному опору е необхвдною умовою для здшс-нення оргашзацшних змш Реалiзацiя запланованих заходiв без попереднього створення фундаменту 1'х пiдтримки в колективi призвела б, за оцшками фахiв-цiв тдприемства, до втрати 750 тис. грн за рахунок збшьшення часу 1'х реалiзацii на 6 мiсяцiв, протягом яких пiдприемство продовжувало б зазнавати втрат.
У процес пiдготовки до здшснення органiзацiйних змiн розроблено перелш заходiв, що дозволяють пiдвищити початковий рiвень пiдтримки окремими членами колективу, а також об'ективну випдшсть рiшень для члешв колективу. Пере-лiк потенцiйних заходiв i витрати на 1'х реалiзацiю наведено в табл. 4.
№ Заходи Витрати, грн
1 Пщвищення зароб^но'1' плати на 10% 50000
2 Пщвищення зароб^но'1' плати на 20% 100000
3 Пщвищення зароб^но'1' плати на 30% 150000
4 Премiя в розмiрi 10% за виконання нормативiв 32000
5 Премiя в розмiрi 20% за виконання нормативiв 64000
6 Проведення треншпв 20000
7 Реорганiзацiя логiстики цеху тд новi вимоги 50000
1 Складено авторами.
Таблиця 4
Перелт потенцшних заход1в для тдвищення ргвня тдтримки оргашзацшних
змш у колектив1 дгльницг пор1зки 1
1з використанням запропоновано'1 оп-тимiзацiйноi моделi обрано заходи для реа-лiзацii, яю дозволять при мiнiмальних су-марних витратах вирiшити такi завдання:
скорочення вiдсотка працiвникiв, якi демонструють активний опiр, до 0%;
пвдвищення вiдсотка працiвникiв, якi демонструють активну тдтримку, до не менш шж 30%;
досягнення цiльового середнього рiвня пiдтримки до не менш шж 0,5.
Такi параметри дозволять реалiзу-вати проект органiзацiйних змiн без ю-тотних затримок, саботажу i пiдриву ат-мосфери в колективь Мета досягнення дуже високого рiвня пiдтримки (напри-клад, 0,8-0,9) свщомо не ставилася, оскь льки запропоноваш змiни об'ективно не-вигiднi персоналу дшьнищ порiзки, i досягнення високого рiвня пiдтримки за рахунок полшшення умов (наприклад, шляхом зниження навантаження на одного пращвника через розширення штату або рiзке збiльшення зароб^но'1 плати або премш) потребувало б iстотних витрат i знизило б економiчний ефект вщ запла-
нованих органiзацiйних змiн, поставивши тд сумнiв 1'х доцiльнiсть.
Для виршення поставлених завдань в оптимiзацiйнiй моделi використовува-лися вiдповiдна цшьова функцiя (мшмь зацiя витрат) та обмеження (вщповщш кожному завданню).
Здшснеш з використанням моделi розрахунки дозволили вибрати оптима-льний набiр заходiв, завдяки якому вико-нуються поставлен вище критерп та до-сягаеться необхвдний профiль пiдтримки органiзацiйних змш у колективi (табл. 5). Набiр обраних заходiв включае пiдви-щення зарплати на 10%, проведення тре-нiнгiв та реорганiзацiю логiстики цеху тд новi вимоги. Загальнi витрати станов-лять 120 тис. грн.
Завдяки реалiзацii змiн середнiй по-казник загального рiвня пiдтримки тсля iнформацiйного обмiну демонструе зрос-тання з 0,37 до 0,57. Змшу профшю пiд-тримки органiзацiйних змш серед пра-цiвникiв дiльницi порiзки у графiчному виглядi наведено на рис. 5.
Ствроб^ники Початковий рiвень пiдтримки Об'ективна випдшсть Рiвень тдтримки тсля обмшу
Начальник дшьниш 0,47 0,45 0,44
Комплектувальник 0,6 0,42 0,53
Облшовець 0,84 0,55 0,63
Комiрник 1,24 0,5 0,93
Технолог 0,97 0,2 0,89
Роб^ник 1 0,57 0,35 0,32
Робiтник 2 0,77 0,35 0,49
Робiтник 3 0,51 0,35 0,26
Роб^ник 4 0,61 0,35 0,39
Робiтник 5 1,04 0,35 0,79
Середне значення 0,762 0,387 0,57
1 Складено авторами.
Таблиця 5
Характеристики пращвнишв дгльницг пор1зки тсля реал1зацП обраних заход1в 1
Рис. 5. Змта профшю тдтримки оргатзащйних змш серед пращвнишв дшьнищ порiзки (складено авторами)
Таким чином, виконаш з викорис-танням оптимiзашйноi моделi розрахунки дозволили обрати оптимальний набiр заходiв (тдвищення зарплати на 10%, проведення тренiнгiв та реорганiзацiя лопстики цеху пiд новi вимоги), завдяки якому досягасться необхiдний профiль тдтримки оргатзацшних змiн у колек-тивi (0% працiвникiв, якi демонструють активний отр, не менше 30% пратвни-кiв, якi демонструють активну тдтримку; значення середнього рiвня пiдтримки -не менше 0,5). Економiчний ефект, роз-рахований як рiзниця мiж сумою втрат вiд органiзацiйного опору, яким вдалося запоб^и при здшснент органiзацiйних змiн без попередньо'1 реалiзацii заходiв щодо зниження органiзацiйного опору (750 тис. грн), i витратами на реалiзацiю заходiв щодо тдвищення рiвня тдтрим-ки органiзацiйних змш (120 тис. грн), склав 630 000 грн.
Висновки. Аналiз прикладних тд-ходiв i практичних аспекпв мiнiмiзацii
опору персоналу органiзацiйним змшам на пiдприeмствi свiдчить про те, що бага-тьма промисловими пщприемствами не-ефективно вирiшуються завдання мшмь зацп опору персоналу органiзацiйним змшам. Це е одним iз факторiв негативного впливу на загальну економiчну си-туацiю та шновацшну дiяльнiсть. Однiею з основних причин низького рiвня шно-вацшно1 активносп пiдприемств е вщсут-нiсть системносп у впровадженнi змiн. При цьому ймовiрнiсть виникнення орга-нiзацiйного опору персоналу змшам сприймаеться керiвництвом i менеджментом як одна з основних загроз та перешкод упровадженню змiн. Вiдсутнiсть нау-ково обгрунтованих пiдходiв та шструме-нтв щодо вирiшення завдання мiнiмiзацii опору персоналу оргашзацшним змiнам значною мiрою обмежуе ефективнiсть використання потенцiалу промислових тдприемств.
У результатi аналiзу ролi мiнiмiзацii органiзацiйного опору в забезпеченн
ефективного здшснення оргашзацшних змiн, а також причинно-наслщкових зв'яз-кiв органiзацiйного опору з окремими аспектами процесу оргашзацшних змш запропоновано концептуальш положення мiнiмiзацii опору персоналу оргашзацш-ним змшам, заснованi на моделюваннi оцiнки рiвня пiдтримки органiзацiйних змiн членами колективу з урахуванням шформацшних взаемодiй мiж членами колективу та проактивному здшсненш заходiв щодо пiдвищення рiвня тдтрим-ки, що дозволяе органiзувати економiчно ефективне прийняття рiшень у сферi мь нiмiзацii проявiв органiзацiйного опору.
Проаналiзовано фактори, включаю-чи елементи стадно'1 поведiнки, якi ви-значають рiвень пiдтримки членами колективу ршень, пов'язаних з оргашзацш-ними змшами, серед яких видiлено таю: початковий рiвень пiдтримки рiшення, об'ективна вигщшсть рiшення для окре-мих члешв колективу, авторитет членiв колективу в очах один одного, схильшсть до сприйняття чужих думок (конфор-мiзм). Виявлено роль шформацшнох вза-емоди мiж членами колективу, яка прояв-ляеться в частковому ухваленш думки iнших членiв колективу, у процес фор-мування пiдсумкового рiвня пiдтримки деякого рiшення.
У процес дослiдження розглянуто двi ситуацп: рiвновигiдного рiшення -коли воно не передбачае об'ективного впливу на штереси члешв колективу та ддать переважно суб'ективш чинники, i рiзновигiдного ршення - в цьому випад-ку необхщно враховувати фактор, що вь дображае об'ективну вигiднiсть рiшення для окремих члешв колективу.
Запропоновано математичну модель оцшки шдсумкового рiвня шдтримки рiшення пiсля шформацшнох взаемодп вах членiв колективу, вiдмiтна особли-вють яко'1 обумовлена врахуванням пси-холопчних особливостей колективу та об'ективно'1 випдносп змiн для його чле-
шв. Встановлено, що рiвень пiдтримки конкретним членом колективу деякого ршення шсля iнформацiйноi взаемодii з усiма членами колективу визначаеться двома основними факторами: його почат-ковою думкою (ураховуеться пропорцш-но його схильностi збер^ати свою думку, а не бути схильним до чужо'1) i впливом шших членiв колективу (ураховуеться пропорцшно його схильностi переймати чужу думку). У свою чергу, компонент тдсумково'1 думки, що визначаеться впливом думок шших члешв колективу, вбирае у себе думку кожного члена колективу, з яким взаемодiе певна людина. Цей показник береться з вагою, яка вщ-повщае авторитету даного члена колективу в очах людини, яка переймае його думку. Чим бшьше думка, яка переймаеться, вщповщае об'ективнш випдносп ршен-ня для дослщжуваного члена колективу, тим бшьше вш буде схильний п перейня-ти (тобто людина тим бшьше схильна перейняти чужу думку, чим бшьше ця думка вщповщае п реальнш потреб^. Запропонований пiдхiд дозволяе не лише формалiзувати процес оцiнки, але i про-аналiзувати вплив рiзних вихщних фак-торiв на пiдсумковий рiвень пiдтримки рiшень у колективi.
З точки зору прийняття ршень у сферi управлiння рiвнем пiдтримки оргашзацшних змш у колектив^ основне за-вдання зводиться до вибору оптимальних управлiнських рiшень (заходiв), яю мо-жуть впливати на рiвень пiдтримки орга-нiзацiйних змiн через змшу об'ективно'1 вигiдностi рiшень для окремих члешв колективу (об'ективна складова) i початковий рiвень пщтримки рiшень членами колективу (суб'ективна складова). Таке завдання зводиться до класично! задачi прийняття рiшень як вибору оптимальних варiантiв з альтернатив при обмеже-них ресурсах. Для п розв'язку доцiльно використовувати iнструментарiй матема-
тичного програмування, а конкретно -оптимiзацiйного моделювання. Виходячи з цього розроблено економшо-матема-тичну оптимiзацiйну модель прийняття рiшень у сферi управлiння рiвнем пщ-тримки органiзацiйних змiн у колектив^ яка дозволяе обирати оптимальш з точки зору витрат i результатiв заходи, пов'язанi з варiюванням початковим рiвнем пщт-римки та об'ективною вигщшстю змiн для члешв колективу. Особливiсть ше'1 моделi полягае у можливосп включення в розрахункову модель уах необхiдних факторiв, зокрема, характеристик персоналу та потенцшних заходiв.
Апробацiя запропонованих науково-методичних положень i моделей мшмь заци органiзацiйного опору, здiйснена на «Дружювському машинобудiвному заводЬ>, пiдтвердила 1'х ефективнiсть. Так, на дiлянцi порiзки було обгрунтовано необ-хiднiсть заходiв щодо пiдвищення рiвня пiдтримки колективом оргашзацшних змiн, спрямованих на впровадження тд-ходiв до рацiонального використання ме-талу i дiлових вiдходiв, а також до поси-лення контролю передачi вщповщальнос-тi мiж працiвниками. Виконанi з викорис-танням оптимiзацiйноi моделi розрахунки дозволили обрати оптимальний набiр заходiв (пiдвищення зарплати на 10%, проведення тренiнгiв та реоргашзащя логiстики цеху пiд новi вимоги), завдяки якому досягаеться необхщний профiль пiдтримки органiзацiйних змiн у колек-тивi (0% працiвникiв, яю демонструють активний опiр, не менше 30% пращвни-кiв, якi демонструють активну тдтримку; значення середнього рiвня пiдтримки -не менше 0,5). Економiчний ефект, роз-рахований як рiзниця мiж сумою втрат вщ органiзацiйного опору, яким вдалось запобши при здiйсненнi органiзацiйних змiн без попередньо'1 реалiзацii заходiв щодо зниження оргашзацшного опору (750 тис. грн), i витратами на реалiзацiю
заходiв щодо пiдвищення рiвня пщтрим-ки оргашзацшних змш (120 тис. грн), у 2013 р. склав 630 тис. грн.
Основний недолш запропонованого пщходу - це його залежтсть вщ об'ек-тивностi вихiдних даних (психолопчних характеристик працiвникiв, ставлення прашвниюв до органiзацiйних змiн i впливу запропонованих коригувальних заходiв на думку працiвникiв). Ключовим напрямом виршення mei проблеми е використання ефективних iнструментiв оць нки вказаних параметрiв i впровадження психолопчних методик у роботу служби персоналу та керiвництва вщповщних пiдроздiлiв.
Перспективи подальших дослi-джень полягають у розширенш iнструме-нтарiю мiнiмiзацii оргашзацшного опору та розробш методiв оцшки й облiку характеристик ствроб^ниюв, що використо-вуються в запропонованих пщходах, зокрема, рiвня конформiзму, авторитету чле-нiв колективу в очах один одного та об'ективноi вигщносп органiзацiйних змiн для окремих членiв колективу Також потребують подальшо'1' розробки питання iнтеграцii запропонованих пiдходiв у практику прийняття управлiнських рь шень на пiдприемствах, зокрема, з вико-ристанням iнформацiйних технологiй.
Л1тература
1. Prochaska J. Transtheoretical approach to changing organizations / J. Prochaska, J. Prochaska, D. Levesque // Administration and Policy in Mental Health. 2001. - Vol. 28. No. 4. - Р. 247-61.
2. Bovey W. Resistance to organizational change: the role of cognitive and affective processes / W. Bovey, A. Hede, Leadership & Organization Development Journa. - 2001. - Vol. 22. Iss 8. - Р. 372382.
3. Barnett, W.P. Modeling Internal Organizational Change / W.P. Barnett &
Glenn R. Carroll // Annual Review of Sociology. - Vol. 21. - 1995. - P. 217-236.
4. Найпак Д.В. Формування алгоритму управлшня оргашзацшними змь нами в забезпеченш розвитку тдприемс-тва на 0CH0Bi процесного пiдходу / Д.В. Найпак // Державне регулювання процеав економiчного i соцiального розвитку. Теорiя та практика державного управлшня. - 2011. - Вип. 2 (33). - С. 1.11.
5. Андреева Т.Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях: методики распространенные и результативные / Т.Е. Андреева // Российский журнал менеджмента. -2006. - Т. 4, № 2. - С. 25-48.
6. Пащенко Д.С. Роль генерального директора IT-компании в процессе внедрения изменений в производственные процессы / Д.С. Пащенко // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. - 2013. - Вып. №4-1. - С. 165-180.
7. Дусавицкий А.К. О соотношении понятий индивидуального и коллективного субъектов деятельности / А.К. Дусавицкий // Психологическая наука и образование. - 2001. - № 2 (5-13). -С. 1-8.
8. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия: монография / А.И. Пригожин. - М.: Политиздат, 2003. -271 с.
9. Дорофеева А.А. Управление организационным поведением персонала на основе повышения его мотивированности / А.А. Дорофеева // Науковий вюник Донбасько'1 державно'1 машинобудiвноi академп, 2015. - № 1 (34). - С. 134-137.
10. Дорофеева А.А. Мотивацион-ная классификация организационного поведения персонала предприятия / А.А. Дорофеева, А.А. Мадых // Новая экономика (Беларусь, спецвыпуск). - 2014. - № 10 (октябрь). - С. 72-75.
11. Дорофеева А.А. Модель максимизации мотивированности персонала при планировании и организации распределения работ на предприятии / А.А. Дорофеева, В.О. Самуйлов // 1нновацшна економша (Тернопшь). - 2014. - № 6 (55). - С. 82-86.
12. Ansoff I. Implanting Strategic Management / I. Ansoff, J. Macdonnel. -New York: Prentice Hall, 1990. - 520 р.
13. Вороновицкий М.М. Модель стадного поведения клиентов банка / М.М. Вороновицкий // Экономика и математические методы. - 2013. - №1, т. 49. - С. 73-87.
14. Hiatt J.M. ADKAR: a model for change in business, government and our community / J.M. Hiatt. - Loveland, CO: Prosci Research, 2006. - 146 р.
15. Шлапак Н.С. Направления преодоления сопротивления коллектива организационным изменениям на предприятии / Н.С. Шлапак, И.И. Губницкая // Вюник Приазовського державного технь чного ушверситету. Серiя: економiчнi науки. - 2013. - Вип. 26. - С. 103-109.
16. Булеев И.П. Методы преодоления сопротивления изменениям на промышленных предприятиях / И.П. Булеев, Г.С. Атаманчук // Стратеги i мехашзми регулювання промислового розвитку: зб. наук. праць. - Донецьк: 1ЕП НАН Украши, 2009. - С. 10-26.
17. Бухбиндер Р.Г. Организационные изменения: проблема сопротивления персонала и пути её решения / Р.Г. Бух-биндер // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2009. - №4. -С. 100-106.
18. Дак Дж. Д. Монстр перемен: причины успеха и провала организационных преобразований / Дж.Д. Дак; пер.с англ. - М.: Альпина, 2002. - 315 с.
19. Держстат Украши [Електрон-ний ресурс]. - Режим доступу: http://ukr-stat.gov.ua.
20. Сивицкая И.Г. Моделирование готовности предприятия к организационным изменениям / И.Г. Сивицкая,
B.П. Стасюк, В В. Федченко // Новое в экономической кибернетике: модели и методы управленческого консультирования: сб. науч. статей под общ. ред. Ю Г. Лысенко. - Донецк: ДонГУ, 2000. -№ 1. - С. 25-41.
21. Бушуев С.Д. Проектное управление на модели активных систем /
C.Д. Бушуев, Н.С. Бушуева // Управлшня проектами та розвиток виробництва: зб. наук. пр. - Луганськ: Вид-во СНУ iм. В. Даля, 2008. - № 1. - С. 36-41.
22. Ашмарина С.И Организационно-экономические направления повышения готовности организаций к изменениям / С.И. Ашмарина, А.С. Зотова // Вестник Государственного университета управления. - 2014. - №12. - С. 184-190.
23. Веснин В.В. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.В. Веснин. - М.: Юристъ, 2001. - 496 с.
24. Аронсон Э. Общественное животное. Введение в социальную психологию / Э. Аронсон. - М.: Прайм-Еврознак, 2007. - 416 с.
25. Майерс Д. Социальная психология / Д. Майерс. - СПб.: Питер, 2013. -800 с.
26. Гребень Н. Психологические тесты для психологов, педагогов, специалистов по работе с персоналом / Н. Гребень. - М.: Букмастер, 2014. - 480 с.
27. Дружковский машиностроительный завод / UBR [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://bp.ubr.ua/ profile/drujkovskii-mashinostroitelnyi-zavod.
Надшшла до редакци 01.08.2016р.
