CC BY
166
- меньший или больший комплекс проводимых мероприятий по санации такого предприятия также может влиять на величину стоимости объекта оценки.
Санация предприятий-банкротов предполагает их финансовое оздоровление, направленное на повышение стоимости объекта предполагаемой продажи. Задачи оценки бизнеса в данном случае специфичны. Прогнозируется оценочная стоимость объекта оценки с учетом конкретных инвесторов и запланированного комплекса мероприятий по финансовому оздоровлению.
Итак, проанализировав роль и место оценки бизнеса при банкротстве предприятия в системе антикризисного управления, можно сделать следующие выводы:
Во-первых, оценка стоимости объекта, оказавшегося в затруднительном финансовом положении, очень важна для антикризисного управляющего в качестве начальной информации для принятия каких-либо решений, а также разработки плана действий. Например, в рамках внешнего управления по результатам оценки арбитражный управляющий может принять одно из следующих решений: закрытие нерентабельных участков, продажа бизнеса, перепрофилирование производства и т.д.
Во-вторых, оценка стоимости является критерием эффективности применяемых антикризисным управляющим мероприятий.
В-третьих, оценка стоимости играет важную роль в арбитражном управлении на различных этапах процедуры банкротства. Например, на стадии внешнего управления управляющий для определения дальнейшего хода процесса банкротства с помощью метода дисконтированных денежных потоков может рассчитать разные варианты развития предприятия с учетом сумм и условий инвестирования. Принимать решения относительно дальнейшего использования активов помогут результаты затратного подхода к оценке бизнеса. На стадии конкурсного производства конкурсный управляющий с помощью метода ликвидационной стоимости составляет календарный график реализации активов предприятия и оперирует с величиной ликвидационной стоимости бизнеса. Список использованной литературы
1. Лаврухина Н.В., Размахова А.В. Особенности системного подхода к управлению предприятиями в процедуре банкротства // Теория и практика общественного развития. 2013. № 7. С. 191-196.
2. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ // СПС «Консультант- Плюс».
3. Размахова А.В. Реструктуризация неплатежеспособных предприятий: основные направления и оценка эффективности // Вестник финансовой академии. 2009. № 6 (54).
© Голов Я.С., Хакимова С.Д., 2016
УДК33
О.Н. Горбунова
магистрант
Финансовый университет при Правительстве РФ, г. Уфа, РФ
МЕТОДОЛОГИЯ АНАЛИЗА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В СИСТЕМЕ СБАЛАНСИРОВАННЫХ
ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
Аннотация
В статье рассмотрена методология анализа бизнес-процессов в структуре системы сбалансированных показателей предприятия. Говорится о том, что бизнес-процессы необходимо оценивать и оптимизировать,
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №1/2016 ISSN 2410-6070
в независимости от специфики работы организации, дается универсальная методика описания бизнес-процессов.
Ключевые слова
Система сбалансированных показателей, блоки ССП, бизнес-процессы, оптимизация. METHODOLOGY ANALYSIS OF BUSINESS PROCESS IN A BALANCED SCORECARD COMPANIES
Abstract
The article describes the methodology of the analysis of business processes in the structure of the enterprise balanced scorecard. It is said that business processes need to be evaluated and optimized, regardless of the specifics of the organization, provides a universal method of describing business processes.
Keywords
Balanced Scorecard, BSC units, business processes, optimization.
В системе сбалансированных показателей немаловажное значение придается блоку «внутренние бизнес-процессы». Это направление призвано измерить эффективность осуществляемых в компании процессов, связанных с основными сферами деятельности фирмы, с точки зрения создания конкурентных преимуществ.
Сама система сбалансированных показателей является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль реализации стратегии.
Бизнес-процессы зависят от отраслевой специфики организации производства и труда (к примеру, специфика организации труда и осуществления деятельности машиностроительного предприятия отличается от специфики организации внутренних процессов деятельности торговой компании, занимающейся реализацией бытовой химии). К числу типовых показателей по этому направлению можно отнести средний срок обработки и выполнения заказа, долю брака, число рекламаций, отклонение плановых значений от фактических по основным экономическим показателям, долю своевременных поставок, среднее время и стоимость выполнения отдельных процессов, производительность труда, показатели оборачиваемости (склада, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности).
Прежде чем осуществить анализ и оценку существующих бизнес-процессов, необходимо дать определение такому понятию как «процесс». Процесс - это устойчивая, целенаправленная последовательность действий, преобразующих ресурсы (входы) в некоторые продукты (выходы), которые представляют некую ценность для потребителя. Необходимо подчеркнуть, что у каждого процесса есть потребитель - клиент, который заинтересован в результатах процесса. Целью любого процесса является удовлетворение потребностей клиента. Как утверждают специалисты по стратегическому анализу деятельности предприятия, не может быть процесса без клиента.
Управляющие бизнес-процессы - процессы, осуществляющие руководство функционированием системы. Операционные бизнес-процессы составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Поддерживающие бизнес-процессы - это процессы, которые обслуживают основной бизнес, а также управление им (рис. 1).
Управляющие бизнес-процессы:
- корпоративное
Операционные бизнес-процессы
управление
- снабжение -производство
- маркетинг и
- стратегический
продажи
- управление кадрами
- бухгалетрский и управленческий учет
Рисунок 1 - Основные группы бизнес-процессов.
В современных условиях хозяйствования многие из российских компаний имеют проблемы, связанные с вопросами управления и эффективностью бизнес-процессов. Деятельность компании с такими проблемами не может продолжаться длительное время: пока конкуренция недостаточна - неэффективные процессы оплачивает потребитель, когда же конкуренция усиливается - затраты за неэффективные процессы ложатся на предприятие, следовательно, данное обстоятельство может послужить причиной проигрыша конкурентам. И это может послужить причиной гибели организации.
Анализ практики реализации проектов по совершенствованию систем управления позволяет выделить следующие негативные особенности в управлении российскими компаниями в настоящий момент:
1) Большое распространение имеет дублирование функций — функциональные обязанности пересекаются, создавая беспорядок, а иногда и хаос. Все мы понимаем, что оптимизировать хаос невозможно. Отсутствие прозрачности системы управления порождает «черные дыры», в которых пропадают денежные, материальные и временные ресурсы.
2) Наблюдается скрытое противостояние интересов собственников и топ-менеджеров компаний. Нередко встречается ситуация, когда топ-менеджеры занимаются лишь оперативным управлением (или созданием его видимости) и решением различных локальных вопросов. Времени на вопросы стратегии и внедрение изменений, вызванных потребностями рынка, почему-то не хватает. Собственникам компаний же хочется, чтобы топ-менеджеры в основном занимались инициацией и реализацией вопросов стратегического развития при отлаженной работе существующего бизнес-механизма.
3) Многие руководители, имея внушительный опыт управления предприятием, не имеют элементарных знаний в области экономики предприятия, нет профессионального владения инструментарием менеджмента в управлении. Как следствие, любой проект реформирования или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, как это принято в западных компаниях, а со структурирования задачи и выяснения, для чего это надо и надо ли вообще.
4) Нарушена либо вовсе отсутствует система улучшения деятельности компании на всех уровнях (об этом обычно задумываются только собственники). Довольно таки часто встречаются сотрудники, которым абсолютно все равно, как улучшить их деятельность и деятельность компании. Для того чтобы «расшевелить» таких работников, в ССП есть возможность внедрения показателей, измеряющих достижение
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №1/2016 ISSN 2410-6070
целей сотрудниками компании (KPI - ключевые показатели эффективности). После того, как сотрудники будут осведомлены о ключевых показателях оценки эффективности их деятельности, у них появится ориентир и ежеминутная заинтересованность в самоконтроле собственных действий. Они смогут осознать свое место и роль в организации, почувствовать себя ее частью, частью команды и ее миссии. Достижение как финансовых, так и нефинансовых показателей позволяет повысить мотивацию персонала, а, следовательно, его удовлетворенность своим трудом, преданность компании и достижение поставленных целей и задач.
5) Внедрение информационных систем без предварительного анализа необходимости их внедрения. Зачастую автоматизируются процессы, которые неэффективны и требуют улучшения.
Одним из современных инструментов решения вышеперечисленных проблем и повышения эффективности систем управления компаниями является описание и регламентация бизнес-процессов.
Стратегический анализ бизнес-процессов позволяет отслеживать функции и процессы по разработке, производству, продаже, доставке и поддержке продукта или услуги. Во время анализа выясняются, какие процессы являются определяющими для затрат предприятия, а также для достижения успеха на рынке. Анализ бизнес-процессов необходим для установки целей для работников организации различного уровня.
При проведении анализа бизнес-процессов актуальны вопросы выявления наиболее масштабных бизнес-процессов организации, а также отбора контрагентов (либо их групп), наиболее активно задействованных в функционировании организации, поскольку многие бизнес-процессы предприятия тесно связаны с внешней микросредой, непосредственным окружением фирмы. Отношения с поставщиками и клиентами предприятия являются существенным фактором его деятельности. Основой подобного анализа могут служить статьи отчета о прибылях и убытках, поскольку он отражает результат текущей деятельности предприятия. Фактически, статьи данной формы бухгалтерской отчетности отражают основные виды бизнес-процессов организации - затраты на производство, реализацию продукции, на управление предприятием и т.д. Первоначальный анализ бизнес-процессов в разрезе статей отчетности уже позволяет судить об эффективности бизнес-процессов организации, а также фактах, повлиявших на величину результатов деятельности.
Каждый проект по описанию бизнес-процессов состоит из ряда этапов. В зависимости от того, с какой целью проводится проект, и какие результаты от него ожидаются, некоторые из этапов могут исключаться из проекта или наоборот добавляться. Как правило, проекты по описанию бизнес-процессов хотят осуществить руководители компаний и презентации проекта проводятся именно для них. Но сам проект подразумевает работу с сотрудниками, которые не знают, что это за проект и зачем он реализуется.
Поэтому первым шагом каждого проекта по описанию бизнес-процессов является вводный семинар для всех его участников. Цель этого семинара — осветить цели и этапы проекта, объяснить сотрудникам, в какой форме будет проводиться проект и что именно от них потребуется, а также получить согласие сотрудников компании на проведение проекта. Все это дает возможность сэкономить время на объяснение каждому сотруднику, что от него требуется, сделать описание более качественно, а также не создавать в коллективе догадки и напряжение в отношении проекта.
Часто бывает, что руководитель дает распоряжения персоналу и считает, что все выполняется именно так, как было задумано. Но зачастую сотрудники искажают решения руководителя или со временем сами корректируют работу, убирая или переставляя некоторые важные этапы производства, создавая для себя, более простой вариант. Или же просто со временем какие-то действия отпадают как ненужные и устаревшие. Как раз для того, чтобы увидеть реальную картину процессов, протекающих на данный момент в компании, вторым этапом проекта по описанию бизнес-процессов являются опросы сотрудников, на которых выясняются области деятельности, результаты работы, проблемы и возможные решения проблем у участников проекта.
Следующий шаг описания бизнес-процессов включает в себя представление результатов опросов в
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №1/2016 ISSN 2410-6070
удобном для восприятия виде. А именно, описание бизнес-процессов, полученных в результате опросов, представляется в текстовом и графическом видах, то есть создаются так называемые модели существующих бизнес-процессов «как есть». Описания должны быть четкими, однозначными и затрагивать уровень, на котором видна конкретная работа сотрудников.
При описании бизнес-процессов считаем необходимым руководствоваться следующими правилами:
1. Описание процессов проводить «сверху вниз», то есть сначала описывать процессы, происходящие на верхнем уровне компании, после чего перейти к детализации. Например, процесс «Подготовка финансовой отчетности» делится на подпроцессы «Закрытие периода», «Обработка информации» и «Внесение поправок», которые в свою очередь могут разбиваться еще на более мелкие процессы. На данном этапе очень важно четко обозначить границы бизнес-процессов, поскольку от этого в дальнейшем будет зависеть распределение ответственности среди их владельцев. Объем моделей может быть разным: как по отдельно выделенному бизнес-процессу, так и по группе взаимосвязанных бизнес-процессов.
2. Использовать уже имеющиеся в компании описания процессов. Как правило, даже в небольших компаниях на момент начала оптимизации уже существует частичное и разрозненное описание процессов, это могут быть должностные инструкции, положения, регламенты. Их использование позволит сэкономить время на описание процессов.
3. Использовать существующие в других компаниях описания процессов. При описании бизнес-процессов следует ориентироваться на опыт ведущих консалтинговых компаний, предприятий-конкурентов, которые выполняли аналогичные работы. Адаптировать уже составленное описание процесса под специфические условия работы всегда значительно проще, чем составлять его с нуля. Правда, получить доступ к такой информации без привлечения консультантов предприятию вряд ли удастся.
4. Для каждого процесса назначать ответственное лицо за его выполнение (владельца процесса). Этот менеджер не только отвечает за процесс, но и имеет полномочия по его управлению. Невозможно оптимизировать те процессы, за выполнение которых никто не отвечает.
Объем моделей может быть разным: как по отдельно выделенному бизнес-процессу, так и по группе взаимосвязанных бизнес-процессов. Безусловно, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить их оптимальность. Графическое представление бизнес-процессов позволяет наглядно и просто представить последовательность осуществляемых действий, их взаимосвязь друг с другом и наиболее значимые детали осуществляемой деятельности.
Признано, что графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач по описанию, анализу и оптимизации деятельности компании. Графика хороша тем, что графическая информация, расположенная в поле зрения человека, воспринимается его мозгом одновременно. Второе преимущество в том, что менеджер, как и любой человек, имеет правополушарное мышление и мыслит в виде образов. Любую текстовую информацию он переводит в образы. В случае, когда ему представляется информация в виде графических образов, значительно возрастают его возможности анализа и восприятия решений. Поэтому графические подходы к описанию процессов хорошо себя зарекомендовали, и их можно эффективно использовать для оптимизации деятельности компании.
Оценивая оптимальность, в первую очередь надо анализировать каждую часть бизнес-процесса, выполняемую конкретным исполнителем (далее мы будем называть ее процедура). Изучая ее, надо проверять, к каким результатам приводит правильное выполнение, какие данные или материалы исполнитель получает в итоге, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, а также время работы и продолжительность выполнения процедуры. Проанализировав каждую процедуру и определив ее явные недостатки, можно оценить оптимальность управления бизнес-процессом и оптимальность группы процессов. Результатами оценки оптимальности должны стать выявленные недостатки в процессе и/или группе процессов.
Затем надо разработать предложения по исправлению выявленных недостатков, перестроить модель
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №1/2016 ISSN 2410-6070
процесса («как будет»), учитывая данные предложения, пересмотреть действия исполнителей и кандидатуры самих исполнителей (если это необходимо), а самое главное — улучшить средства труда. Улучшение средств труда заключается, конечно, не в разработке экспертных систем, а в усовершенствовании форм фиксации, хранения и первичной обработки данных, используемых при выполнении конкретной процедуры. Например, когда полномочия устанавливать правила предоставления скидок делегируются менеджеру по продажам, можно вставить в электронную форму бланка-заказа поля, при заполнении которых расчет скидки будет производиться автоматически (при этом может использоваться обычный Microsoft Excel).
На завершающем этапе надо оценить возможные ухудшения от предлагаемых улучшений в других местах процесса, в том числе и возможное сопротивление сотрудников.
Приемов по оптимизации бизнес-процессов существует великое множество. Мы рассмотрели лишь некоторую часть из них, которую можно применять сразу. К тому же предлагаемые методы являются низкобюджетными.
Список использованной литературы:
1. Лапаев С.Ю. Журнал «Вектор науки ТГУ». Выпуск № 1, 2010.
2. Самогородская М.И., Шереметьева Е.В. Описание бизнес-процессов компании «Как есть». Журнал «РЕГИОН: системы, экономика, управление». Выпуск № 4, 2010
3. Гагарский В.А. Оптимизация бизнес-процессов: как не навредить. Центр дистационного обучения Elitarium. 25.12.2012
© Горбунова О.Н., 2016
УДК 33-330
Д.А Грищенко
магистрант
Российский Экономический Университет им. Г.В. Плеханова, Москва, РФ
grishchenko. d@gmail. com
ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Аннотация
Внедрение инноваций - существенно важный и необходимый фактор повышения конкурентоспособности компаний. Процессы глобализации, возникновение новых потребностей рынка и возможностей их удовлетворения заставляет переходить на путь инновационного развития и гостиничные предприятия. В данной статье были описаны основные виды инноваций, применяемые в гостиничной индустрии, оценена их необходимость и потенциал.
Ключевые слова
Гостиничная индустрия, инновационное развитие, конкурентоспособность гостиничных предприятий.
INNOVATIVE DEVELOPMENT IN HOSPITALITY Summary
Innovation development is an essential and important factor in increasing the competitiveness of companies. Such processes as globalization, the emergence of new market demands and opportunities of their satisfaction makes
