CC BY
158УДК 658.14/.17
методологические основы разработки и реализации стратегии
устойчивого развития
_ __ _ _ _
хозяйствующего субъекта*
н.С. БАТЫРОВА,
аспирантка кафедры экономического анализа E-mail: nsbatyrova@yandex.ru Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации
Как показывают результаты анализа исследований по вопросам устойчивого развития, осознание необходимости решения указанных проблем с каждым годом повышается, однако наличие нерешенных методологических проблем существенно затрудняет широкое внедрение принципов устойчивого развития в стратегию хозяйствующего субъекта. Целью работы является формирование методологических основ разработки и реализации стратегии устойчивого развития, включая понятийный аппарат, а также информационно-аналитический инструментарий. Методология работы основана на системном подходе, применяемом к изучению всех аспектов развития компании, позволившему сформулировать определение устойчивого развития на уровне хозяйствующего субъекта, ориентированное на концепцию интегрированной отчетности, выявить ключевые факторы устойчивости (экономическая эффективность, экологическая безопасность, социальная устойчивость, технологическая и организационная эффективность, взаимоотношения с причастными сторонами). В результате была разработана методика формирования и реализации стратегии устойчивого развития, предоставляющая возможность комплексного управления финансовыми и нефинансовыми факторами долгосрочной устойчивости хозяйствующего субъекта. Автором предложена модифицированная методика проведения анализа внутренней среды в разрезе ключевых факторов устойчивости, а также система показателей устойчивого развития на примере вертикально интегри-
* Статья подготовлена по результатам исследований, выполненных за счет бюджетных средств по государственному заданию Финансового университета при Правительстве Российской Федерации на 2014 г.
рованного холдинга агропромышленного комплекса, позволяющая проводить оценку степени достижения устойчивости как на уровне группы, так и на уровне операционных сегментов. На основе проведенного исследования был сделан вывод о том, что ключевыми условиями успешной реализации стратегии являются интегрированный подход, при котором принципы устойчивого развития внедрены во все операционные процессы компании, вовлеченность и подотчетность старшего управленческого персонала, а также активное взаимодействие с основными группами заинтересованных сторон.
Ключевые слова: устойчивое развитие, интегрированная отчетность, стратегия, управление рисками, корпоративное управление, нефинансовый анализ
В ответ на возрастающие информационные требования со стороны основных групп заинтересованных сторон количество компаний, публикующих нефинансовую отчетность, увеличивается с каждым годом. Так, по состоянию на сентябрь 2014 г. в национальном регистре нефинансовых отчетов Российского союза промышленников и предпринимателей зарегистрировано 532 отчета1, составленных 148 компаниями, а в мировом регистре нефинансовых отчетов CorporateRegister.com - 60 100 отчетов, опубликованных 11 549 компаниями2.
1 Национальный регистр и библиотека корпоративных нефинансовых отчетов / Российский союз промышленников и предпринимателей. URL: http://xn--o1aabe.xn--p1ai/simplepage/157/.
2 CorporateRegister.com. URL: http://wwwcorporateregister.com/.
В мировом сообществе с каждым годом повышается осознание важности решения проблем устойчивого развития, однако наличие нерешенных методологических проблем существенно затрудняет широкое внедрение принципов устойчивого развития в стратегию хозяйствующего субъекта.
Термин «устойчивое развитие» впервые был предложен Международной комиссией по окружающей среде и развитию под руководством Г.-Х. Брундтланд в 1987 г.: это такое развитие, которое удовлетворяет потребности настоящего времени, но не ставит под угрозу способность будущих поколений удовлетворять свои потребности.
Предпринятая попытка увязать в одном определении и экономическое развитие, и социальные, и экологические ограничения вызвала обширную дискуссию в академических кругах и бизнес-сообществе, поскольку в нем не были четко сформулированы предмет устойчивости (что поддерживать), предмет развития (что развивать), связи между субъектами, которые следует поддерживать, и субъектами, которые следует развивать, а также временные рамки. После публикации отчета появились многочисленные исследования, посвященные разработке альтернативных вариантов определения. Приведем некоторые из них.
Устойчивое развитие - это непрерывное экономическое развитие без ущерба для природных ресурсов и окружающей среды (Themes Sustainable Development, 2004).
Концепция устойчивого развития - не список возможных угроз, это вопрос системного анализа; в частности, речь идет об эффективном или неэффективном взаимодействии экологических, экономических и социальных систем (Transportation Research Board, 1997).
Устойчивость - это возможность долгосрочного продолжения деятельности. Все, что может продолжаться неопределенно долго, - устойчиво. Все, что не может продолжаться неопределенно долго, -неустойчиво (Center for Sustainability, 2004).
Вместе с тем на уровне теоретических исследований с позиции основного субъекта микроэкономики - хозяйствующего субъекта, напротив, отмечается недостаточная разработанность данной проблемы.
Отдельными российскими учеными были предприняты попытки сформулировать определение на основе общей теории равновесия. Например, авторское понимание устойчивого развития есть такое истолкование состояния системы предприятия или
ее отдельных элементов, при котором они способны удерживать равновесие своей внутренней структуры и динамики в каждый отдельный промежуток времени, т.е. в случае отклонения от устойчивости своего развития система не распадается, а сохраняет свою целостность в противоборстве с внешними и внутренними разрушительными воздействиями.
На базе общей теории систем Е.В. Корчагиной было сформулировано следующее определение: социо-эколого-экономическая устойчивость представляет собой свойство системы достигать поставленных социальных и экономических целей в условиях трансформации внешней среды, сохраняя свой внутренний потенциал и основные параметры природного окружения.
Синтез концепций устойчивого развития на глобальном уровне и корпоративной ответственности позволил сформулировать другой вариант определения: «устойчивое развитие на уровне компании -подход к управлению бизнесом, основанный на создании долгосрочной ценности для широкой группы стейкхолдеров, включающей среди прочих будущие поколения, путем управления экономическими, экологическими и социальными факторами».
Определение устойчивого развития хозяйствующего субъекта, отражающее взаимосвязь между экономическим развитием и социальными и экологическими ограничениями, в категориях микроэкономики было дано О.В. Ефимовой: устойчивое развитие - долгосрочная стратегия, основанная на оценке взаимодействия и комплексном управлении важнейшими финансовыми и нефинансовыми факторами создания стоимости компании (экономическими, социальными и экологическими) для обеспечения долгосрочной устойчивости компании.
На основании предложенного подхода к определению устойчивого развития и с учетом основных принципов концепции поддержания (сохранения) капитала сформулируем авторское определение устойчивого развития хозяйствующего субъекта:
устойчивое развитие компании - долгосрочный процесс создания, поддержания и наращения финансового капитала на требуемом инвесторами уровне, достигаемый за счет сбалансированного развития иных видов капитала: социального, природного, интеллектуального, производственного.
Особенностью данного определения является ориентация на модель пяти капиталов, составляющая основу концепции интегрированной отчетности.
По мнению автора, общепринятая концепция триединого диалога, изначально разработанная для субъектов макроэкономического уровня, требует дополнения и конкретизации, чтобы адаптировать и сделать применимой на практике данную макроэкономическую модель по отношению к основному субъекту микроэкономики - коммерческому предприятию. Помимо традиционных факторов устойчивости (экологическая, экономическая и социальная) предлагается выделить и такие факторы, как эффективные взаимоотношения с основными группами заинтересованных пользователей, технологическая и организационная эффективность. Значимость этих факторов определяется особенностями современного состояния российской экономики и возникающими новыми вызовами для нее.
Под экономической устойчивостью традиционно понимается способность компании генерировать прибыль, а также обеспеченность источниками ее получения. Под экологической устойчивостью -способность компании осуществлять производственную деятельность с минимальным негативным воздействием на окружающую среду. Социальная устойчивость подразумевает эффективное управле-
ние социальным и интеллектуальным капиталом. Технологическая эффективность определяется способностью компании обеспечить адекватный уровень технологической оснащенности и непрерывность инновационного процесса на системном уровне. Организационная устойчивость предусматривает способность эффективно управлять цепочками поставок, инфраструктурой компании или группы, системой управления рисками и корпоративного управления. Наконец, эффективные взаимоотношения с основными группами заинтересованных сторон определяются уровнем информационных разрывов между информационными потребностями причастных сторон и информацией, раскрываемой компаниями, а также степенью удовлетворенности деятельностью компании.
В данном случае предлагается модифицированная методика разработки стратегии устойчивого развития, структурно-логическая схема которой представлена на рис. 1. Особенностью данной методики является признание и выделение основных факторов устойчивости, описанных ранее.
Формулирование миссии и постановка стратегических целей компании. Как известно,
Рис. 1. Структурно-логическая схема формирования стратегии устойчивого развития
начальным этапом стратегического управления организацией является формирование миссии -целевой картины бизнеса, а также определение стратегических целей.
В контексте устойчивого развития миссия компании, безусловно, должна основываться на принципах и ценностях устойчивого развития, ожиданиях основных групп заинтересованных сторон, вместе с тем отражать видение своей роли в обеспечении сбалансированного экономического роста без ущерба способности будущих поколений удовлетворять свои потребности. Например, в качестве миссии организации могут рассматриваться сохранение и укрепление здоровья нации путем предложения качественных и экологически безопасных продуктов, укрепление продовольственной безопасности страны путем развития собственного высокоэффективного и экологически безопасного производства сельскохозяйственной продукции и т.д.
Целевая картина бизнеса (миссия) должна быть конкретизирована в виде ряда стратегических целей, например, интеграция вопросов экологической безопасности в процесс планирования и принятия решений, включая развитие новых продуктов, технологических решений и/или корпоративных действий (слияния, поглощения, выделение бизнеса), идентификация, оценка и управление экологическими рисками, связанными с основными операционными процессами на каждой стадии жизни продукта, для устранения или минимизации вероятности возникновения негативных последствий и др.
На следующем этапе необходимо провести комплексную оценку стратегического положения компании: анализ внешней и внутренней среды, а также основных групп заинтересованных сторон, чтобы в дальнейшем иметь возможность разработать конкретный план действий по достижению поставленных задач - стратегию устойчивого развития компании.
Анализ внешней среды. Такой анализ должен оценить существенные внешние воздействия, которые влияют на решения и деятельность компании, а также на наличие и доступность ресурсов, которые организация использует в создании краткосрочной и долгосрочной стоимости. Разработанный на настоящее время инструментарий традиционного стратегического анализа позволяет провести полную и объективную оценку условий, в которых работает организация. В качестве наиболее известных и
широко применяемых на практике методов анализа внешней среды следует указать метод оценки сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз - SWOT-анализ, анализ разрывов - GAP-ана-лиз, модель оценки макроэкономических факторов -PESTEL-анализ, модель пяти конкурентных сил М. Портера и др.
Как бы то ни было внешняя среда является крайне волатильной и динамичной, поэтому для сохранения конкурентных преимуществ компании необходимо иметь четкое представление о своих внутренних ресурсах и возможностях, с помощью которых она сможет противостоять внешним воздействиям.
Анализ внутренней среды. Существуют различные подходы к проведению комплексного анализа внутренней среды организации, например, система комплексного экономического анализа хозяйственной деятельности, разработанная А.Д. Шереметом, сбалансированная система показателей Д. Нортона и Р. Каплана (Balanced Scorecard) и др.
Эти подходы могут быть с успехом использованы для анализа внутренней среды компании в разрезе выделенных факторов устойчивости: экономическая эффективность, экологическая безопасность, социальная устойчивость, эффективные взаимоотношения с основными группами заинтересованных сторон, технологическая и организационная эффективность. Цель такого анализа -обоснование требований к разработке и взаимной увязке корпоративных стратегий с учетом требований устойчивого развития.
Общий подход к проведению анализа внутренней среды компании в разрезе факторов устойчивости представлен в табл. 1.
Комплексный анализ факторов устойчивости позволит получить наиболее полное и объективное представление о внутренней среде компании, ее ресурсах и возможностях, а также позволит определить конкретные цели устойчивого развития по каждому из выделенных направлений.
Анализ основных групп заинтересованных сторон. Учитывая стратегическую важность управления взаимоотношениями с заинтересованными сторонами, представляется важным разработать и внедрить комплексный подход к управлению процессом взаимодействия с причастными сторонами, начальным этапом которого является их идентификация и ранжирование по степени существенности влияния на деятельность организации.
Вопросы управления Management {ззшз - 18 -
Таблица 1
характеристика области анализа и рекомендуемых показателей в разрезе факторов устойчивости
Фактор устойчивости Область анализа Раздел корпоративной стратегии
Экономическая эффективность Способность компании генерировать прибыль, степень обеспеченности источниками получения прибыли Финансовая стратегия и ключевые финансовые показатели эффективности (рентабельность продаж и инвестиций, создание экономической добавленной стоимости EVA, совокупный акционерный доход TSR)
Экологическая безопасность Система управления экологическими рисками Политика в области промышленной, экологической безопасности и охраны труда; системы показателей экологического воздействия, прозрачной методики их расчета; системы мониторинга, контроля и механизма принятия решений; объем инвестиций в ресурсосберегающие технологии; проведение экологического аудита; сертификация системы экологического менеджмента
Социальная устойчивость Система управления человеческим и социальным капиталом Политика в области управления благотворительной деятельностью и взаимодействием с местными сообществами;механизм принятия решений о выделении средств на соответствующие программы; система контроля за целевым использованием средств; сумма расходов на обучение и повышение профессиональной подготовки; степень удовлетворенности персонала; доля сотрудников, имеющих степень кандидата, доктора наук; профессиональные сертификаты; расходы на социальные выплаты и льготы и др.
Технологическая эффективность Уровень технологической оснащенности и непрерывность инновационного процесса Политика или программа инновационного развития; объем фактических инвестиций на инновации в сравнении с плановыми значениями; динамика объема производства, себестоимости производства, производительности труда
Организационная эффективность Система управления цепочками поставок, инфраструктурой компании или группы, системы управления рисками и корпоративного управления Политика в области закупочной деятельности; наличие системы оценки поставщиков; структура поставщиков; степень вертикальной интеграции; степень диверсификации бизнеса; эффективность взаимодействия бизнес-единиц внутри группы; индикаторы управления рисками ликвидности, валютным, рыночным рисками, рисками изменения процентных ставок; количество и существенность ошибок, допущенных в финансовой отчетности и выявленных в ходе проверки; количество выявленных случаев мошенничества; нарушения внутренней политики; вопросы, рассматриваемые на заседаниях, и др.
Эффективные взаимоотношения с основными группами заинтересованных сторон Система корпоративной отчетности, система двусторонних коммуникаций с внешними и внутренними пользователями, система управления клиентским капиталом Регламент составления корпоративной отчетности; степень соответствия информационным требованиям и ожиданиям основных групп заинтересованных сторон; частота и способы, инструменты взаимодействия с причастными сторонами; средняя продолжительность работы с клиентами; доля клиентов, с которыми компания сотрудничает продолжительное время; чувствительность к цене; степень удовлетворенности клиентов
Для определения значимости основных групп заинтересованных сторон можно использовать модель Р.К. Митчелла, Б.Р. Агла и Д.Д. Вуда, позволяющую классифицировать причастные стороны в зависимости от таких факторов, как власть (power), законность или легитимность (legitimacy) и срочность или безотлагательность их требований (urgency).
По итогам проведенной работы компания должна иметь четкое представление обо всех причастных
сторонах и степени их влияния, в том числе потенциального, на ее деятельность.
Следующим шагом на пути к разработке системы управления взаимоотношениями с заинтересованными сторонами являются определение стратегических целей взаимодействия и выявление проблем, интересующих их.
При определении основных групп заинтересованных сторон анализ необходимо проводить в разрезе каждого операционного и географического
сегмента. Некоторые группы заинтересованных сторон, например акционеры, являются общими для группы в целом. Другие, например местные сообщества, зависят от местоположения и характера сегмента. Наконец, анализ должен включать оценку влияния на окружающую среду, общество в целом, а также потребности будущих поколений.
Кроме того, следует учитывать тот факт, что требования заинтересованных сторон подвержены изменениям, поэтому необходимо выстроить систему мониторинга, отслеживающую любые изменения в настроениях пользователей на постоянной основе.
Формулирование стратегии устойчивого развития. Результаты проведенного стратегического анализа положения компании позволят оценить уровень ее зрелости в контексте устойчивого развития, сравнить с текущей стратегией, а при выявлении расхождений внести соответствующие изменения.
Учитывая масштабность и стратегический характер планируемых изменений, конечная ответственность за формулирование стратегии лежит на высшем управленческом персонале. Руководство должно определить свое видение деятельности в области устойчивого развития, разработать и утвердить план действий, а затем однозначно и своевременно донести соответствующую информацию до всех групп заинтересованных сторон.
Во многих странах, в том числе в России, определение приоритетных направлений деятельности компании является компетенцией совета директоров (наблюдательного совета). Соответственно, в организационно-правовых документах компании должна быть четко закреплена ответственность совета директоров за формулирование стратегии устойчивого развития, определение целей, создание и поддержание на высоком уровне системы интеграции, мониторинга и оценки эффективности деятельности в области устойчивого развития.
В рамках представленной методики предлагается сформулировать стратегию устойчивого развития как обеспечение сбалансированного развития, направленного на повышение экономической эффективности, экологической безопасности, социальной устойчивости, технологической и организационной эффективности, а также эффективных взаимоотношений с основными группами заинтересованных сторон.
Разработка и исполнение плана реализации стратегии устойчивого развития. Важным условием эффективной реализации стратегии устойчи-
вого развития является наличие детального плана внедрения структурных изменений в существующую систему корпоративных ценностей, организационную структуру, информационные системы и операционные процессы, а также распределение ответственности между структурными единицами. Структурно-логическая схема плана реализации стратегии устойчивого развития представлена на рис. 2.
Постановка целей и задач устойчивого развития. Цели и задачи устойчивого развития, как и сама стратегия устойчивого развития, должны формироваться в разрезе упомянутых факторов устойчивого развития. Примерный перечень целей устойчивого развития представлен в табл. 2.
Поскольку задачи конкретизируют поставленные цели, руководитель каждого подразделения, вовлеченного в процесс управления устойчивым развитием, должен самостоятельно их определить. Например, в качестве задач устойчивого развития в области повышения технологической эффективности может рассматриваться достижение объемов производства в результате внедрения новых технологий на 100 млн руб. в год, снижение себестоимости производства на 90 млн руб. в год и т.д.
Разработка системы информационно-аналитического обеспечения. Наиболее подходящим методом информационного обеспечения комплексного подхода к реализации стратегии устойчивого развития является разработка системы интегрированной отчетности. Раскрытие информации в интегрированном отчете производится таким образом, чтобы показать целевой аудитории взаимосвязи между различными финансовыми и нефинансовыми факторами, создающими стоимость компании, продемонстрировать, в какой степени комплексный подход внедрен в организации.
Ввиду того, что эффективность управленческих решений определяется надежностью и своевременностью предоставления информации об устойчивом развитии, компании необходимо автоматизировать процесс управления соответствующими информационными потоками: создать новое программно-техническое обеспечение, аккумулирующее информацию об устойчивом развитии в масштабах всей компании или группы, либо модернизировать имеющиеся ресурсы, организовать документооборот между ответственными подразделениями, определить контрольные процедуры на входе и выходе информации, а также сформировать систему
Система эффективных взаимоотношений с основными группами заинтересованных сторон
Рис. 2. Структурно-логическая схема плана реализации стратегии устойчивого развития (УР)
Таблица 2
Примерный перечень целей устойчивого развития для предприятия агропромышленного комплекса
Фактор устойчивости Цель
Технологическая эффективность Увеличение объемов производства, снижение себестоимости
Экологическая безопасность Снижение выбросов парниковых газов в виде метана и воздушных азотных осадков, разработка и внедрение технологии утилизации отходов
Эффективные взаимоотношения со связанными сторонами Развитие системы подготовки интегрированной отчетности, сокращение информационных разрывов между информационными потребностями заинтересованных групп и содержанием раскрываемой информации
Экономическая эффективность Максимизация совокупного акционерного дохода, максимизация экономической добавленной стоимости компании
Социальная эффективность Обеспечение стабильного прироста валовой добавленной стоимости (составной части валового регионального продукта), обеспечение стабильного прироста налоговых поступлений в региональный и местный бюджеты
Организационная эффективность Снижение себестоимости продукции, оптимизация величины расходов по формированию запасов, обеспечение устойчивости логистической цепочки (value chain management), внедрение принципов устойчивого развития на всех уровнях управления
составления внешней и внутренней отчетности об устойчивом развитии.
Разработанная сбалансированная карта показателей имеет стратегическое значение, поскольку является главным инструментом оценки уровня достижения стратегических целей, с ее помощью
руководство компании осуществляет управление указанным процессом, а также отчитывается перед причастными сторонами о развитии в данном направлении, соответствии внешним и внутренним стандартам. Репрезентативность разработанной системы показателей напрямую зависит от качес-
тва используемых измерителей. Они должны быть релевантны, четко определены, однозначны и сопоставимы как минимум внутри компании между различными периодами. Поэтому документ должен быть в обязательном порядке проверен и утвержден советом директоров или правлением.
Пример карты показателей устойчивого развития в разрезе ключевых факторов устойчивости на примере сельскохозяйственного вертикально интегрированного холдинга представлен в табл. 3.
Особенностью представленной системы является разработка шестифакторной системы показателей в разрезе сегментов бизнеса (мясопереработка,
птицеводство, свиноводство, растениеводство), а также группы в целом.
Постоянный мониторинг, обобщение и комплексный анализ информации обо всех аспектах устойчивости на уровне компании, а также составление интегрированных отчетов для внутренних и внешних пользователей следует проводить на уровне профильного подразделения, например департамента корпоративной отчетности. Полномочия, обязанности, периодичность и сроки проведения анализа и составления отчетности также необходимо регламентировать и официально утвердить на уровне исполнительных органов управления.
Таблица 3
Система показателей устойчивого развития на примере сельскохозяйственного вертикально интегрированного холдинга
Фактор устойчивости Операционный сегмент Приоритеты Цель Показатель
Технологическая эффективность Группа Расширение производственных мощностей, создание новой продукции (инновации) Увеличение объемов производства Срок окупаемости, общий объем инвестиций, чистая приведенная стоимость проекта, чистый прирост объема производства
Мясопереработка Внедрение новых технологий Улучшение качества продукции Сертификаты качества, ожидаемый экономический эффект, объем инвестиций, срок окупаемости
Свиноводство Создание собственной кормовой базы Снижение зависимости от внешних поставок Доля сырья, закупленного у внешних поставщиков, в общем объеме материальных затрат
Растениеводство Применение технологий сберегающего земледелия Обеспечение стабильных экономически выгодных уровней урожайности Урожайность
Птицеводство Увеличение производственных мощностей (инкубатории) Увеличение объемов производства Валовой сбор яиц, выход мяса (в процентах от живого веса)
Экологическая безопасность Группа Минимизация негативного влияния на окружающую среду Снижение выбросов парниковых газов в виде метана и воздушных азотных осадков Коэффициенты выброса метана, азота
Мясопереработка Использование безотходных методов производства Использование биораз-лагаемой (съедобной) упаковки Доля продукции, произведенной в биоразлагаемой (съедобной) упаковке
Растениеводство Повышение эффективности использования земель Подавление эрозии почв Доля пораженных эрозией участков в общем объеме посевной площади
Свиноводство Эффективная и безопасная утилизация отходов свиноводства Разработка и внедрение технологии утилизации отходов Объем инвестиций, чистая приведенная стоимость проекта, ежегодная экономия энергии в натуральном и стоимостном выражении
Птицеводство Эффективная и безопасная утилизация помета и отходов переработки Разработка и внедрение технологии утилизации помета Объем инвестиций
Окончание табл. 3
Фактор устойчивости Операционный сегмент Приоритеты Цель Показатель
Социальная эффективность Группа в целом Вклад в развитие региона присутствия Обеспечение стабильного прироста валовой добавленной стоимости (составной части валового регионального продукта) Добавленная стоимость от деятельности компании
Эффективные взаимоотношения со связанными сторонами Группа Прозрачность и подотчетность Развитие системы подготовки интегрированной отчетности Наличие рабочей группы, ответственной за составление интегрированной отчетности, результаты проведения аудита (общественного заверения)
Экономическая эффективность Группа Обеспечение благосостояния акционеров Максимизация совокупного акционерного дохода Совокупный акционерный доход (total shareholder return)
Сегменты Ориентация на план группы Достижение уровня рентабельности, установленного группой Рентабельность продаж, выручка, EBITDA
Организационная эффективность Группа Эффективное управление инфраструктурой группы Укрепление вертикальной интеграции Коэффициент энтропии, степень вертикальной интеграции
Контроль за эффективностью реализации процесса должен осуществляться на систематической и регулярной основе уполномоченными органами внутреннего контроля. В зависимости от масштабов деятельности и организационной структуры компании контрольные функции могут быть возложены на контролера, службу внутреннего контроля, департамент внутреннего аудита либо иной орган, ответственный за проверку эффективности системы внутреннего контроля.
Выводы по результатам оценки степени достижения целей устойчивого развития должны регулярно рассматриваться на заседаниях совета директоров и служить основой для принятия управленческих решений. Интегрированные отчеты, предназначенные для внешних пользователей, также необходимо составлять и утверждать советом директоров и желательно высшим органом управления - общим собранием акционеров как минимум ежегодно.
Выстраивание системы взаимоотношений с основными группами заинтересованных сторон. Качественная система интегрированной отчетности, безусловно, создает базу для будущего вовлечения причастных сторон, однако она является лишь одним из элементов общекорпоративного механизма взаимодействия с ними.
В данном случае механизм эффективного взаимодействия подразумевает систематическую последовательную деятельность по созданию и поддержанию
у компании и причастных к ней сторон установки на сотрудничество и способности к нему. Процесс вовлечения заинтересованных сторон должен быть интегрирован в ежедневные рутинные операции: наем сотрудников, их обучение, оценка эффективности деятельности, развитие корпоративного управления, политик и систем управления. При этом обсуждение проблем, обнаруживаемых в результате данного взаимодействия, должно осуществляться на уровне менеджмента высшего звена и (или) совета директоров.
Основными инструментами и методами вовлечения причастных сторон являются побуждение заинтересованных сторон к использованию письменных отзывов (например, посредством купонов обратной связи в раскрываемых отчетах), телефонных «горячих линий», телефонных брифингов (например, с инвестиционными аналитиками по итогам отчетного периода), встреч, открытых собраний, фокус-групп, опросов, виртуальных конференций, форумов и др.
Высшим уровнем взаимодействия с заинтересованными сторонами считается активное сотрудничество в виде совместных проектов и инициатив, многосторонних альянсов, партнерств, а также интеграция причастных сторон в структуру корпоративного управления (например, в качестве членов пользовательских комитетов при совете директоров).
При организации процесса взаимодействия компании необходимо придерживаться системного
подхода: четко распределить ответственность за взаимодействие с каждой группой заинтересованных сторон между профильными подразделениями, назначить сотрудников, уполномоченных агрегировать результаты анализа работы с группами, разработать график взаимодействия с причастными сторонами, а также систему контроля за качеством реагирования.
Обобщая, можно сделать следующие выводы. В условиях макроэкономической нестабильности и высокой геополитической напряженности, а также в силу ряда причин структурного характера становится очевидным, что единственным условием сохранения и развития бизнеса является стратегия развития компании, обеспечивающая повышенную устойчивость к неблагоприятным внешним и внутренним воздействиям, другими словами, стратегия устойчивого развития.
Предложенная методика разработки аналитического инструментария стратегии устойчивого развития позволяет применить комплексный подход к управлению долгосрочной устойчивостью в разрезе ключевых факторов - экономической эффективности, экологической безопасности, социальной устойчивости, эффективных взаимоотношений с основными группами заинтересованных сторон, технологической и организационной эффективности.
Список литературы
1. Анисимов Ю.П., Журавлев Ю.В., Черткова Г.Д., Соломка А.В. Управление устойчивым развитием предприятия на основе инноваций и интерпартнерства. Воронеж: ВГТА, 2006. 403 с.
2. Аньшин В. М. Организация управления проектами с позиций концепции устойчивого развития // Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования: сборник научных трудов. М.: НИУ ВШЭ, 2012. С. 113-120.
3. Базовые индикаторы результативности. Рекомендации по использованию в практике управления и корпоративной нефинансовой отчетности: под ред. А. Шохина. М.: РСПП, 2008. 68 с.
4. Бариленко В.И. Подготовка бизнес-аналитиков // Экономический анализ: теория и практика. 2011. № 33. С. 42-47.
5. Бердников В.В. Контроллинг бизнес-систем: проблемы, модели, развитие и опыт // Аудит и финансовый анализ. 2012. № 3. С. 304-313.
6. Бобылев С.Н. Индикаторы устойчивого развития для России. URL: http://cyberleninka.ru/article/ n/indikatory-ustoychivogo-razvitiya-dlya-rossii.
7. Наше общее будущее: доклад Международной комиссии по окружающей среде и развитию. М.: Прогресс, 1989. 372 с.
8. Войнова Ю.С. Обеспечение устойчивости предприятия в условиях экономического кризиса // Труды вольного экономического общества России. 2008. Т. 93. № 1. С. 59-63.
9. Ендовицкий Д.А., Любушин Н.П., Бабичева Н.Э. Ресурсоориентированный экономический анализ: теория, методология, практика // Экономический анализ: теория и практика. 2013. № 38. С. 2-8.
10. Ефимова О.В. Парадигма устойчивого развития: проблемы информационно-аналитического обеспечения // Инновационное развитие экономики. 2013. № 1. С. 22-31.
11. Ефимова О.В. Анализ устойчивого развития компании: стейкхолдерский подход // Экономический анализ: теория и практика. 2013. № 45. С. 41-52.
12. Ивашковская И.В. Моделирование стоимости компании. Стратегическая ответственность советов директоров. М.: ИНФРА-М, 2009. 430 с.
13. Ивченко С.В. Оценка влияния корпоративных социальных и благотворительных программ на показатели основной деятельности компании: обзор зарубежного опыта // Благотворительность в России: исторические и социально-экономические исследования. 2003. № 2. С. 108-125.
14. Корчагина Е.В. Анализ и оценка экономической устойчивости в структурах предпринимательства. СПб: СПбГУЭФ, 2002. 145 с.
15. Крылова Н. Обзор рынка мяса птицы в России // Мясные технологии. 2013. № 5. С. 24-27.
16. Кудряшов Л.С. Оценка качества мясного сырья // Мясная индустрия. 2013. № 2. С. 43-46.
17. КузьмичеваМ.Б. Продовольственная безопасность России - важный фактор экономического роста государства // Мясная индустрия. 2010. № 1. С. 4-7.
18. Перцева Е.Ю. Применение проектного подхода к реализации стратегии устойчивого развития компании // Российский журнал управления проектами. 2013. № 2. C. 16-21.
19. Петров А.Ю. Техническое регулирование пищевой продукции в условиях вступления России в ВТО // Мясные технологии. 2012. № 8. С. 6-10.
20. Портер М.Э. Конкуренция. М.: Вильямс, 2003. 496 с.
21. Фондовые рынки в контексте устойчивого развития. URL: http://www.ey.com/Publication/ vwLUAssets/Capital-Markets-Sustainability-RU/ $FILE/Capital-Markets-Sustainability-RU.pdf/.
Economic analysis: theory and practice Management issues
ISSN 2311-8725 (Online) ISSN 2073-039X (Print)
METHODOLOGICAL FRAMEWORK FOR DEVELOPING AND IMPLEMENTING THE SUSTAINABLE DEVELOPMENT STRATEGY OF AN ECONOMIC ENTITY
Nadezhda S. BATYROVA
Abstract
Importance The research results show that the existing awareness of the need to solve issues related to sustainable development is growing from year to year; however, outstanding methodological problems make it difficult to introduce sustainable development principles to a business strategy of an economic entity. Objectives The purpose of the study is to develop methodological framework for working out and implementing a sustainable development strategy, including all definitions and informational and analytical tools. Methods The methodology of this research bases on a system approach, which is applied to the analysis of all spheres of a company's development. The approach enables to give a definition of sustainable development of an entity and to determine key factors of sustainabil-ity, i.e. economic effectiveness, environmental security, social sustainability, technological and organizational effectiveness, and relationships with stakeholders. Results As a result, I have developed a methodology for working out and implementing a sustainable development strategy, which gives an opportunity to exercise integrated management of financial and non-financial factors of long-term sustainability of an entity. I also offer a modified methodology of internal environment analysis broken down by six factors of sustainability, and a system of sustainability indicators for a vertically-integrated agricultural holding. The system allows assessing sustainability at the Group and operational segment levels. Conclusions and Relevance Based on the results of the performed analysis, I conclude that the key factors for successful implementation of a sustainable development strategy include an integrated approach, under which sustainable development principles are incorporated in all operational processes, involvement and accountability of key management personnel, and effective cooperation with stakeholders.
Keywords: sustainable development, integrated reporting, strategy, management, corporate governance, non-financial analysis
References
1. Anisimov Yu.P., Zhuravlev Yu.V., Chertkova G.D., Solomka A.V. Upravlenie ustoichivym razvitiem predpriyatiya na osnove innovatsii i interpartnerstva [Managing sustainable development of a company on the basis of innovation and partnership]. Voronezh, Voronezh State University of Engineering Technologies Publ., 2006, 403 p.
2. An'shin V.M. Organizatsiya upravleniya proektami s pozitsii kontseptsii ustoichivogo razvitiya. Sovremennyi menedzhment: problemy, gipotezy, issle-dovaniya: sbornik nauchnykh trudov [Organization of project management based on the sustainable development concept. In: Modern management: issues, hypotheses and research: a collection of scientific papers]. Moscow, National Research University Higher School of Economics Publ., 2012, pp. 113-120.
3. Bazovye indikatory rezul'tativnosti. Reko-mendatsii po ispol'zovaniyu v praktike upravleniya i korporativnoi nefinansovoi otchetnosti [Key performance indicators. Recommendations on using them in management and in corporate non-financial statements]. Moscow, RSPP Publ., 2008, 68 p.
4. Barilenko V.I. Podgotovka biznes-analitikov [Training of business analysts]. Ekonomicheskii analiz: teoriya i praktika - Economic analysis: theory and practice, 2011, no. 33, pp. 42-47.
5. Berdnikov V.V. Kontrolling biznes-sistem: problemy, modeli, razvitie i opyt [Controlling of business systems: problems, models, development and experience]. Audit i finansovyi analiz - Audit and financial analysis, 2012, no. 3, pp. 304-313.
6. Bobylev S.N. Indikatory ustoichivogo razvitiya dlya Rossii [Sustainable development indicators for Russia]. Available at: http://cyberleninka.ru/article/n/indika-tory-ustoychivogo-razvitiya-dlya-rossii. (In Russ.)
7. Nashe obshchee budushchee: doklad Mezhd-unarodnoi komissiipo okruzhayushchei srede i razvitiyu [Our common future. Report of the International Commission on Environment and Development]. Moscow, Progress Publ., 1989, 372 p.
8. Voinova Yu.S. Obespechenie ustoichivosti predpriyatiya v usloviyakh ekonomicheskogo krizisa [Supporting sustainability of an entity in the conditions of economic crisis]. Trudy vol'nogo ekonomicheskogo obshchestva Rossii - Proceedings of Free Economic Society of Russia, 2008, iss. 93, no. 1, pp. 59-63.
9. Endovitskii D.A., Lyubushin N.P., Babicheva N.E. Resursoorientirovannyi ekonomicheskii analiz: teoriya, metodologiya, praktika [The resource-oriented economic analysis: theory, methodology, practice]. Ekonomicheskii analiz: teoriya i praktika - Economic analysis: theory and practice, 2013, no. 38, pp. 2-8.
10. Efimova O.V. Paradigma ustoichivogo raz-vitiya: problemy informatsionno-analiticheskogo obespecheniya [The sustainable development paradigm: problems of informational and analytical support]. Innovatsionnoe razvitie ekonomiki - Innovation development of economy, 2013, no. 1, pp. 22-31.
11. Efimova O.V. Analiz ustoichivogo razvitiya kompanii: steikkholderskii podkhod [Analysis of sustainable development of a company: a stakeholders' approach]. Ekonomicheskii analiz: teoriya ipraktika -Economic analysis: theory and practice, 2013, no. 45, pp.41-52.
12. Ivashkovskaya I.V. Modelirovanie stoimosti kompanii. Strategicheskaya otvetstvennost' sovetov direktorov [Modeling a company's value. Strategic responsibility of boards of directors]. Moscow, INFRA-M Publ., 2009, 430 p.
13. Ivchenko S.V. Otsenka vliyaniya korpora-tivnykh sotsial'nykh i blagotvoritel'nykh programm na pokazateli osnovnoi deyatel'nosti kompanii: obzor zarubezhnogo opyta [Assessing the influence of corporate social and charity programs on key performance indicators: a foreign practice review]. Blagotvoritel 'nost' v Rossii: istoricheskie i sotsial 'no-ekonomicheskie issledovaniya - Charity in Russia: historical and socioeconomic research, 2003, no. 2, pp. 108-125.
14. Korchagina E.V. Analiz i otsenka ekonom-icheskoi ustoichivosti v strukturakh predprinimatel 'stva [Analysis and assessment of sustainable development in business structures]. St. Petersburg, St. Petersburg State University of Economics Publ., 2002, 145 p.
15. Krylova N. Obzor rynka myasa ptitsy v Rossii [A review of the Russian poultry meat market]. Myasnye tekhnologii - Meat technologies, 2013, no. 5, pp. 24-27.
16. Kudryashov L.S. Otsenka kachestva myasnogo syr'ya [Assessing meat quality]. Myasnaya industriya -Meat industry, 2013, no. 2, pp. 43-46.
17. Kuz'micheva M.B. Prodovol'stvennaya bezo-pasnost' Rossii - vazhnyi faktor ekonomicheskogo rosta gosudarstva [Food security of Russia: an important factor of the economic growth of the State]. Myasnaya industriya - Meat industry, 2010, no. 1, pp. 4-7.
18. Pertseva E.Yu. Primenenie proektnogo pod-khoda k realizatsii strategii ustoichivogo razvitiya kompanii [Applying a project management approach to implementing the sustainable development strategy of a company]. Rossiiskii zhurnal upravleniyaproektami -Russian journal of project management, 2013, no. 2, pp.16-21.
19. Petrov A.Yu. Tekhnicheskoe regulirovanie pishchevoi produktsii v usloviyakh vstupleniya Rossii v VTO [Technical regulation of food production under conditions of Russia's accession to the WTO].
Myasnye tekhnologii - Meat technologies, 2012, no. 8, pp.6-10.
20. Porter M.E. Konkurentsiya [On Competition]. Moscow, Vil'yams Publ., 2003, 496 p.
21. Fondovye rynki v kontekste ustoichivogo razvitiya [Capital markets in the context of sustainability]. Available at: http://www.ey.com/Publication/vwLUAs-sets/Capital-Markets-Sustainability-RU/$FILE/Capi-tal-Markets-Sustainability-RU.pdf/. (In Russ.)
Nadezhda S. BATYROVA
Financial University under Government
of Russian Federation, Moscow, Russian Federation
nsbatyrova@yandex.ru
Acknowledgments
The article is supported by the results of State-financed research activities under the State job assigned to the Financial University under the Government of the Russian Federation for 2014.
