CC BY
73
- удовлетворяет требованиям минимизации риска несоответствия будущих фактических результатов деятельности предприятия-утилизатора выдвинутым в ходе перспективного анализа предположениям.
Использование данной модели даст предприятиям-утилизаторам возможность получить реалистичное значение спрогнозированных доходов от финансовохозяйственной деятельности предприятия; достоверную информацию о его будущем финансовом состоянии; позволит построить уточненные прогностические финансовые отчеты. Это является особенно важным, так как любого пользователя, будь то собственник или инвестор, в первую очередь удовлетворяет прогноз со стопроцентным совпадением.
Таким образом, применение данной модели на практике открывает предприятию-утилизатору путь в будущее, дает ему уверенность в завтрашнем дне. Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности - объективная необходимость для предприятий, осуществляющих утилизацию отходов.
1. Евдокимова Н.А. Проблемы перспективного анализа финансовой деятельности организации. Саратов: СГСЭУ. 2009.
2. Лазарев В.Н. Методика оценки развития предприятия как микромодели способа производства // Вестник СГСЭУ. 2008. № 3(22).
3. Удалов Д.В. Российские фирмы: новые тенденции развития // Вестник СГСЭУ. 2008. № 5(24).
удк 338.26 к.В. Благодаров,
Д.М. Елисеев
МЕТОДИКА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
В данной статье авторы рассматривают систему менеджмента качества как фактор конкурентоспособности менеджмента и продукции компаний, что предполагает необходимость выстроить процессы стратегического планирования конкурентоспособности на основе системы сбалансированных показателей. В статье методика BSC проецируется на систему стратегического планирования в системе менеджмента качества и конкурентоспособности предприятия.
Ключевые слова: конкурентоспособность, система менеджмента качества, система сбалансированных показателей.
K. V. Blagodarov, D.M. Eliseev
TECHNIQUE OF PERFECTION OF STRATEGIC PLANNING OF COMPETITIVENESS ON THE BASIS OF SYSTEM OF THE BALANCED INDICATORS
In given article authors consider quality management system as the factor of competitiveness of management and production of the companies in which it is necessary to build processes of strategic planning of competitiveness on the basis of system of the balanced indicators. In article displaying of technique BSC on system of strategic planning in system of quality management and competitiveness of the enterprise is spent.
The key words: competitiveness, quality management system, Balanced Scorecard.
В данной статье сделана попытка проекции мето -дики BSC на систему стратегического планирования в системе менеджмента качества и конкурентоспособности предприятия. Ключевой идей методики является представление стратегии организации в виде четырех взаимосвязанных проекций, отражающих разные аспекты деятельности, обеспечивающих конкурентоспособность:
- финансового аспекта,
- качественной составляющей (удовлетворенность клиента),
- внутренних процессов (процессов СМК),
- совершенствования.
Важным моментом при представлении системы виде стратегической карты является наличие баланса
между всеми четырьмя составляющими карты, именно наличие баланса позволяет организации развиваться, системно избегая перекосов, наличие баланса обеспечивает стабильность и долгосрочность развития организации.
Проекция «Финансы». Как уже отмечалось, подвергая критике традиционные теории, основанные только на финансовых показателях, авторы концепции BSC не отрицают использование самих показателей, а наоборот, подчеркивают их важность с учетом ограниченности возможности их применения. Проекция «Финансы» является, по мнению авторов концепции, одной из важнейших, так как именно в рамках данной проекции оценивается эффективность деятельности всей компании. Так, в своей книге «Стратегические карты “Транс-
формация нематериальных активов в материальные результаты”» Д. Нортон и Р. Каплан отмечают: «Сбалансированная система показателей представляет финансовую составляющую как конечную цель для компаний, которые добиваются получения максимально возможных прибылей» [3].
Главной финансовой целью, по мнению Д. Нортона, должен быть устойчивый рост стоимости для акционеров. Именно поэтому финансовый компонент стратегии должен иметь и долгосрочный (рост), и краткосрочный (производительность) показатели. Мгновенное уравновешивание этих противоборствующих сил является организационной моделью для стратегической карты [2].
Сложившаяся практика построения BSC показывает, что в проекции «Финансы» чаще всего используется от 3 до 4 показателей ожидаемых финансовых результатов. Авторы концепции отмечают, что финансовые цели организации должны быть четко сформулированы, это позволит минимизировать их количество до рекомендуемого уровня. Анализ практики хозяйствования показывает, что традиционно финансовые показатели стоят во главе дерева целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями в области маркетинга, внутренних процессов и роста организации, реализуемая через причинно-следственные связи.
Проекция «Удовлетворенность потребителя». В этом аспекте описываются особенности процесса создания добавленной ценности для потребителей, качество и требования потребителей к продуктам и услугам корпорации и пути их удовлетворения, новые потребительские свойства продуктов, за которые потребитель согласится заплатить [1].
Здесь формируются исходные предпосылки ключевых аспектов организации бизнес-процессов и развития компании. Автор убежден, что именно этот ключевой аспект является центральным в системе стратегических карт. Если компания не сможет предложить потребителям качественные продукты и услуги по оптимальной цене как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, то объемы ее продаж сократятся, она придет в упадок и обанкротится.
Целями в данной проекции являются: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д. В данную проекцию также обязательно включаются показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании, которая, в свою очередь, во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Так, например, ценность для клиента может представ -лять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ. Соответствующим образом показателями, характеризующими данные двигатели эффективности, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах. Сложившаяся практика использования системы показала, что оптимальное число показателей колеблется от 5 до 8 показателей. Отмечается также, что обычно качественная составляющая содержит много опережающих индикаторов.
Проекция внутренних бизнес-процессов. Данная проекция описывает структурную часть интеллектуаль-
ного капитала посредством идентификации внутренних бизнес-процессов, подлежащих усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ . Для каждого бизнес-процесса должен быть определен соответствующий драйвер, характеризующий его эффективность. Как отмечает Д. Нортон, «эффективность процесса является одним из основных параметров, определяющих создание ценности для покупателей, что, в свою очередь, отражается на стоимости интеллектуального капитала и, соответственно, на стоимости компании» [3]. Практика применения BSC по -казала, что проекция «Внутренние процессы», как правило, самая объемная и содержит от 5 до 10 показателей. В этой составляющей определяются ключевые процессы, которые в последующем будут доводиться до совершенства, чтобы продолжить добавлять стоимость для клиентов и лиц, имеющих в организации финансовый интерес. В этой проекции процессы могут затрагивать всю организацию, именно поэтому она содержит показателей больше, чем другие.
Проекция обучения и роста. Аспект обучения и экономического роста характеризует способность компании к долговременному развитию и является предпосылкой успешного выживания в долгосрочном плане.
Проекция обучения и роста определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе, что непосредственно связано с ростом и повышением качества интеллектуального капитала. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур.
В рамках этого аспекта деятельности компания должна определить не только меры по модернизации и усовершенствованию своих ноу-хау, обеспечивающих соответствие ее продуктов запросам потребителей, но и пути поддержания необходимого уровня производительности и эффективности тех процессов, которые в настоя -щее время создают ценность для потребителя, а также для своего процветания в будущем сформировать базисную компетенцию. Кроме того, компания должна решить, откуда и как она будет получать необходимые ноу-хау в сферах, не входящих в ее базисную компетенцию.
В проекции обучения и роста основными целями могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив , эффективность работы информационной системы и т.д. Проекция «Обучение и рост персонала» чаще всего содержит от 3 до 6 показателей, которые являются движущими силами трех других составляющих. Большинство практикующих менеджеров, внедривших у себя систему сбалансированных показателей, отмечают, что они являются самыми проблемными. В частности, Д. Нортон и Р Каплан указывают, что обычно их труднее всего выделить и согласовать.
Использование BSC в процессе стратегического уп -равления приводит к появлению новых элементов, не характерных для традиционных систем стратегического планирования в системе менеджмента качества корпорации. Для более корректного описания методоло-
Причинно-следственные связи в рамках стратегической карты
гии BSC, с нашей точки зрения, необходимо в вести ряд терминов, которые будут использоваться в дальнейшем. За основу взяты определения, введенные П. Нивеном в книге «Система сбалансированных показателей: шаг за шагом», которые, по мнению автора, являются наиболее полными и корректными, а также простыми для понимания менеджеров, что в современных условиях является одним ключевых условий практической применимости любой концепции.
Говоря о месте, занимаемом системой сбалансированных показателей в системе стратегического планирования в системе конкурентоспособности, с нашей точки, зрения важно отметить те ключевые аспекты концепции, посредством которых система оказывает наибольшее влияние на весь процесс стратегического управления предприятием:
- наличие причинно-следственных связей между проекциями;
- каскадизация стратегической карты на нижние уровни управления;
- тесная взаимоувязка стратегической карты системой мотивации.
Реализация принципа системности развития организации, совершенствующей процесс стратегического управления на основе BSC, в рамках данной концепции находит свое отражение в понятии причинно-следственных связей, определяемых в рамках стратегической карты предприятия. В модели BSC 4 проекции связываются между собой стратегической причинноследственной цепочкой (causeand effectlinkages). Наличие этой цепочки позволяет говорить о стратегической карте как о системе, а не простом наборе показателей, который необходимо отслеживать. Все задачи организации в рамках системы стратегического планирования в системе менеджмента качества корпорации связываются между собой причинно-следственными связями. Эта связь реализуется через логическую цепочку, построенную по принципу «если - то». Практически данная взаимосвязь реализуется следующим образом: квалифицированные, мотивированные, сплоченные в единую команду сотрудники, использующие развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе качество бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы (низкий процент брака, быстрая обработка и выполнение заказа клиента, качественная сервисная поддержка) определяют удовлетворенность клиентов, достижение конкурентных преимуществ и успех компании на рынке. Маркетинговые успехи компании, в свою очередь, служат залогом ее финансовых успехов. Обратная цепочка модели Balanced Scorecard раскручивается следующим образом: причины неудовлетворительных значений финансово-экономических показателей следует искать в блоке «Рынок / Клиенты», неудовлетворенность клиентов означает наличие проблем в блоке «Бизнес-процессы», а корни проблем с бизнес-процессами находятся в блоке «Инфраструктура / Сотрудники» (рисунок). Совокупность задач и связей между ними образуют карту стратегии организации.
Использование BSC в системе стратегического планирования в системе конкурентоспособности позволяет решить ряд проблем традиционных систем стратеги-
ческого управления, основанных на финансовых показателях:
- устранить разрыв между разработкой стратеги и ее воплощением. Благодаря системе взаимосвязанных показателей стратегия менеджмента качества корпорации воплощается в жизнь. Одновременно можно оценить обратное воздействие, а именно понять, как новый проект способен повлиять на достижение стратегических целей;
- оперативно реагировать на изменения окружающей среды. Все изменения в окружающей среде могут быть оценены с точки зрения их влияния на достижение стратегических целей. При этом может быть использован какой-либо количественный измеритель, например в рамках инновационного направления;
- оценить успешность проекта на стадии его возникновения. Когда уже установлены взаимосвязи между различными параметрами развития, нетрудно понять , есть ли смысл в реализации данного проекта и насколько это приблизит компанию к достижению стратегических целей;
- оценить стратегию. Если некое стратегическое решение приводит к большому числу взаимоисключающих воздействий, то скорее всего такая стратегия является неудовлетворительной. Кроме того, на основе системы взаимосвязанных показателей возможно подкорректировать существующую стратегию и привести ее в более гармоничное состояние. Однако не стоит видеть в системе взаимосвязанных показателей панацею и средство решения всех проблем обеспечения конкурентоспособности. Эта система является лишь инструментом воплощения идей, а не методом их создания.
С нашей точки зрения, именно разделение процесса внедрения BSC на 4 крупных составляющих, обеспечивающих конкурентоспособность, позволит придать технологии внедрения определенную гибкость, так как каждый этап при обязательности прохождения, под которым мы понимаем достижение целей этапа, может наполняться необходимым содержанием, т.е. конкретными мероприятиями. Набор мероприятий в определенных случаях может изменяться в зависимости от специфики предприятия и степени готовности его к готовности к внедрению. В то же время на предприятии с неформализованной стратегией для достижения согласования целей может понадобиться процедура процессного консультирования.
1. Гугелев А.В. Формирование систем менеджмента качества предприятий наукоемких отраслей // Вестник СГСЭУ. 2005. №10.
2. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2009.
3. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2005.
