CC BY
23УДК330.34.01, 658.15
МЕТОДИКА РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ
В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ*
Л. А. ГОРШКОВА,
доктор экономических наук, профессор кафедры экономической информатики E-mail: [email protected]
В. А. ПОПЛАВСКАЯ,
кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры экономической информатики E-mail:[email protected] Нижегородский государственный университет
им Н. И. Лобачевского — Национальный исследовательский университет
В статье представлена авторская методика реализации изменений в системе управления промышленным предприятием. Методика состоит из диагностики возможных сопротивлений персонала, проведения организационных изменений и контроля за успешностью преобразований, реализуемых с использованием различных методов исследования. Методика опробована на трех крупных предприятиях Нижегородской области.
Ключевые слова: система,управление, диагностика, сопротивление, инновации, персонал, методика.
Современные экономические условия, в которых функционируют субъекты хозяйствования, подвержены постоянным изменениям. Для поддержания конкурентоспособности предприятиям приходится проводить постоянный мониторинг
* Статья предоставлена Информационным центром Издательского дома «Финансы и кредит» при Нижегородском государственном университете им. Н.И. Лобачевского — Национальном исследовательском университете.
внешней среды и осуществлять адекватные организационные преобразования.
Авторами разработана методика реализации изменений в системе управления. Она опробована на трех крупных промышленных предприятиях Нижегородской области: научно-производственном, оборонном и на предприятии автомобильной промышленности.
Научно-производственное предприятие является лидером в одной из областей отечественной радиоэлектронной промышленности. Значительная часть его продукции поставляется на экспорт. Работы ведутся по всем стадиям жизненного цикла продукции: проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, производство, ремонт, оснащение объектов у заказчиков и их обслуживание. У предприятия имеются лицензии для выполнения без ограничений работ по направлениям деятельности, его системакачествасертифицирована.
Оборонное предприятие осуществляет удовлетворение потребностей государства в создании воору-
жений и военной техники, обеспечивающей необходимый уровень обороноспособности страны, атакже выпуск промышленных изделий. Большая часть продукции предприятия отправляется на экспорт. Производится оказание услуг в виде гарантийного обслуживания ранее поставленной продукции.
Предприятие автопрома выпускает бензиновые и дизельные двигатели и запасные части к ним, атакже осуществляет реализацию покупной продукции. Ассортимент предприятия насчитывает более 2 ООО номенклатурных позиций. С недавнего времени субъект хозяйствования сотрудничает не только с российскими, но и с зарубежными партнерами [1].
Предлагаемая методика состоит из трех блоков:
- диагностики возможных сопротивлений персонала;
- проведения организационных изменений;
- контроля за успешностью преобразований, реализуемых с использованием различных методов исследования.
Зная особенности основных компонентов системы управления (стратегия, организационная структура и культура управленческого персонала), необходимо понять, с какими сложностями со стороны персонала можно столкнуться в ходе преобразований в деятельности хозяйствующего субъекта, т. е. решить задачи первого блока — провести диагностику возможных сопротивлений персонала.
Блок диагностики сопротивлений персонала. Для определения ключевых лиц из руководящего состава организации, способных оказать сопротивление предстоящим изменениям в системе управления, следует использовать метод интервьюирования и карту сил влияния. Определение общего отношения сотрудников субъекта хозяйствования к организационным преобразованиям целесообразно осуществлять, используя методы анкетирования, интервьюирования, наблюдения, активного социологического тестированного анализа и контроля, изучения документации и метод корректирующих мероприятий. С помощью метода анализа поля сил необходимо определить потенциальные проблемы реализации перемен.
Прямое влияние на результаты изменений, как положительное и так отрицательное, оказывает сопротивление со стороны персонала хозяйствующих субъектов. Различают индивидуальное, групповое и системное сопротивление.
Важнейшая причина индивидуального сопротивления объясняется тем, что работники оказываются не готовыми психологически осознать и
принять необходимость предлагаемых изменений, требующих пересмотра прежних норм поведения.
Другой причиной сопротивления является психологическое восприятие новшеств человеком как возможной опасности своему существующему положению, что чаще всего связано с его недостаточной компетентностью в иных условиях.
Преодолению этих видов сопротивления способствует переобучение сотрудников, повышение их квалификации. Чтобы поддержать нововведения, следует убедить сотрудников в том, что работа в новых условиях позволит открыть им дополнительные горизонты карьерного роста. Особо следует уделять внимание тем сотрудникам, которые сопротивляются переменам, постараться всегда давать детальные ответы на их возражения.
Работники, имеющие аналогичные взгляды на организационные проблемы, как правило, объединяются во внутренне однородные группы, которые активнее, чем индивидуумы, пытаются влиять на процесс реализации изменений и отстаивать системы ценностей коллектива. Источниками группового сопротивления становятся группы, настроенные консервативно.
Активно вовлекать в процесс преобразований следует те группы сотрудников, которые беспрекословно поддерживают предлагаемые изменения. Активных участников начального этапа нововведений (при условии успешного их осуществления) обязательно следует публично поощрить. Таким способом руководство мотивирует персонал следовать новым ценностям и использовать предлагаемые принципы работы. В этом случае приобщить к процессу преобразований остальных сотрудников будет гораздо проще, поскольку именно они рискуют лишиться имеющегося положения в организации.
При неудачном начале реализации нововведений не следует наказывать работников, которые взяли на себя ответственность за проведение перемен, так как наказания могут быстро снизить их положительный настрой на участие в дальнейших преобразованиях.
Системное сопротивление возникает, если в организации не проводится мониторинг изменений внешней среды и, как следствие, отсутствует на них адекватный отклик. Необходимым условием успешного преодоления такого рода сопротивлений является максимальная информированность о внешних угрозах, а также поддержка преобразований со стороны высшего руководства.
По результатам проведения анкетирования и интервьюирования персонала, наблюдения за
рабочей обстановкой на объектах исследования и характера изменений определен тип сопротивлений работников (см. таблицу).
Для выявления возможных сопротивлений топ-менеджеров научно-производственного предприятия проведено интервью с каждым из них и по результатам построена карта сил влияния (см. рисунок).
Полученные данные (—117 + 108 = — 9) свидетельствуют как о наличии определенных опасений со стороны ключевых работников научно-производственного предприятия, так и о готовности их к предстоящим переменам. Позитивное воздействие на топ-менеджеров может быть достигнуто при вовлечении их в групповую работу по выработке конкретной программы проведения преобразований и конкретных зон ответственности каждого из них.
С помощью метода поля сил можно определить потенциальные негативные и позитивные факторы, влияющие на процесс перемен. На предприятии автомобильной промышленности, реализующем стратегию роста, при которой предполагается рыночный тип культуры, можно выделить несколько ключевых факторов, сдерживающих становление указанного типа культуры и способных положительно повлиять на процесс предстоящих изменений.
Характер сопротивлений при реализации организационных изменений
Предприятие Объект изменений Состояние: текущее/необходимое Характер преобладающих сопротивлений
Научно-производственное Стратегия Рост/ стабилизация Индивидуальное и групповое
Культура Бюрократия/ клановое
Оборонное Стратегия Стабилизация/ рост Системное
Структура Сбалансированное/расширение
Автомобильной промышленности Структура Сбалансированное/расширение Индивидуальное и групповое
Культура Бюрократия/ рыночное
Наличие, как показали результаты проведенной диагностики, в настоящее время умеренно сильной бюрократизированной организационной культуры предприятия будет тормозить процесс преобразований. Основными сдерживающими факторами являются существующие стиль руководства, уровень централизации, характер коммуникаций и отношение к информации, способы и средства решения проблем. Позитивное воздействие должен оказать используемый на предприятии
7 - Ключевые компетенты + + 108
10 9 5 4 3 3 3 3 4 5 9 10
X X X Генеральный директор X
X X Первый заместитель генерального директора X X
X Директор по научно-исследовательской и опытно-конструкторской работе X X X
X X Директор по экономике и финансам X X X
X Директор по производству X X X
X X X Директор по внешнеэкономическим связям X
X X X Технический директор X X
X X X Директор по персоналу X X X
X X X Директор по качеству X
X Директор по координации и управлению X X X X
Итого... Ценности Интересы Статус Привычки Процедуры Методы Показатели ^ Методы Процедуры Привычки Статус Интересы Ценности Итого...
Карта сил влияния для научно-производственного предприятия
технологический инструментарий, соответствующая норма управляемости, существующие объем и направление коммуникаций.
Для нейтрализации негативных воздействий и усиления позитивных влияний необходимо разработать комплекс организационных мер, который позволит реализовать осуществляемое предприятием автопрома направление развития. В целях преодоления сопротивлений персонала в высшем руководстве можно сформировать группу единомышленников, не допускающих к принятию решений противников изменений, и некоторое время, пока не утвердится новая организационная структура, осуществлять руководство организацией с помощью своих непосредственных распоряжений.
Блок проведения организационных изменений. При внедрении изменений на научно-производственном и оборонном предприятиях, отличающихся наличием высококвалифицированного персонала, предпочтительнее использовать сочетание подходов рационального убеждения и компромисса. Первый подход предполагает заверение в необходимости и своевременности реформ, апеллирование к цифрам и фактам. Второй подход предполагает убеждение путем предложения сотрудникам компенсаций и частичного контроля за внедрением изменений. На предприятии автопрома представляется целесообразным применение так называемого силового способа воздействия, а также некоторых элементов приема рационального убеждения (особенно в части изменения организационной культуры).
Ни один из указанных подходов к реализации организационных изменений нельзя назвать единственно верным. Выбор конкретного способа в большей мере зависит от времени, которым располагает организация, а также от настроя сотрудников на предстоящие преобразования.
Процесс организационных изменений даст положительные результаты, если в его реализации участвует весь коллектив предприятия, а вдохновляющую роль играет первое лицо. Основная нагрузка по организации проекта ложится на лидера и агентов изменений.
Поскольку руководитель проекта олицетворяет собой все неприятности, связанные с изменениями, и чем отчетливее его статус, тем сильнее сопротивление со стороны окружающих. Поэтому для руководителя изменений хорошие коммуникативные и организаторские качества даже более важны, чем знание предмета изменений. Лидера изменений желательно наделить соответствующими полномочиями и освободить на время от выполнения обычных
обязанностей, иначе, как показывает практика, он не добьется успеха ни в одной из областей.
Представляется, что несколько более эффективными будут решения, принимаемые не временным коллективом агентов изменений, а службой предприятия, действующей на постоянной основе. Но в этом случае необходимо понести затраты на ее содержание.
Что касается исследуемых объектов, то для каждого из них применимы различные решения. Для научно-производственного предприятия обязанности по организации процесса преобразований следует возложить на существующий в настоящее время отдел перспективного планирования, поскольку основные преобразования касаются стратегии и культуры предприятия. Для предприятия автопрома, изменяющего структуру и культуру, — на службу управления персоналом. Оборонному предприятию при изменении стратегии и структуры предлагается использовать менее затратную форму управления изменениями — временный орган.
На разных этапах проведения организационных изменений главную роль могут играть разные управленческие структуры: отдел по управлению персоналом, РЯ — служба, аналитический отдел и другие подразделения хозяйствующего субъекта.
Использование внешних консультантов для осуществления преобразований может понадобиться для того, чтобы составить полное и объективное представление о стоящих перед организацией проблемах. Весьма полезно использовать нейтральный статус консультантов для выяснения позиций всех затрагиваемых изменениями лиц. Кроме того, именно они могут оказывать конкретную экспертную помощь в разрешении тупиковых ситуаций и взять на себя функции специалистов в качестве тренеров по обучению, сопровождению групп самообучения.
Не следует забывать также, что совершенствование системы управления организацией должно происходить на основе документации, в которой закрепляются все направления деятельности, подвергающиеся преобразованиям. Выполненное документирование организационных преобразований позволит осуществить их максимально результативно. После утверждения документов руководством необходимо довести их содержание до всех сотрудников организации (например путем рассылки по внутренней информационной сети).
В процессе непосредственного проведения изменений в системе управления организацией следует воспользоваться различными формами информирования персонала. Коммуникации между
участниками организационных преобразований могут быть индивидуальными и групповыми. При индивидуальном непосредственном взаимодействии осуществляется постановка задач, делаются замечания, даются рекомендации, проводятся индивидуальные беседы и аттестационные собеседования. Индивидуальное опосредованное взаимодействие предполагает общение по телефону, использование Интернета, личную переписку, организацию приемного времени.
Подведение итогов, проведение горячей линии, совещаний, а также инструктажа, обучение руководящих кадров, работа комиссии — все это предусматривает групповое непосредственное взаимодействие участников процесса преобразований.
Групповое опосредованное взаимодействие необходимо при использовании наглядных средств и внутренней радиосети, составлении справочников, инструкций и других совместных действий.
Оказать влияние на различные аспекты организационной культуры могут:
- проведение конкурсов (на лучшего среди молодых рабочих, наставников и т. д.), на каждый из которых следует разработать свое положение;
- формулирование заявлений о философии, нормах и ценностях, видении и миссии компании;
- использование истории и «мифологии» организации;
- создание музея организации;
- широкое использование новых лозунгов;
- введение должности менеджера по культуре;
- организация корпоративного клуба;
- создание внутриорганизационной газеты;
- оформление помещений с использованием организационной символики (лозунги, плакаты, изображения логотипа) и фирменного архитектурного дизайна (оборудование и мебель, цвета и объем пространства, само здание и его оформление, место расположения, дизайн рабочих мест рядовых сотрудников и кабинетов, места питания, стоянки для автомобилей ит. д.);
- введение единого стиля одежды сотрудников. Для получения стабильного результата при
реализации организационных изменений, как
Список литературы
показывает практика, необходим довольно продолжительный период времени [2].
Блок контроля за успешностью преобразований. Этот блок предназначен для отслеживания, оценки и корректировки процесса реализации изменений по приведению в соответствие основных компонентов системы управления и стадии жизненного цикла организации.
По результатам осуществления динамического сравнения агенты перемен могут проанализировать тенденции изменения ключевых показателей деятельности предприятия. Метод совершенства предоставляет возможность оценить степень приближения последствий преобразований к желаемому состоянию на текущий момент времени и уточнить план дальнейших действий.
Метод идентификации позволяет отследить информацию о конкретных проблемах, возникающих в ходе проведения управленческих изменений, определить действия по их решению. Желательно проводить собрания по применению этого метода регулярно, чтобы сотрудники знали о них заранее и могли выдвигать на обсуждение все выявленные ими проблемы, а не отрывать руководителя в индивидуальном порядке по каждому возникшему вопросу.
Метод метафор применим для активизации команды менеджеров, поскольку позволяет определить настроения, опасения, ожидания и представления управленцев в ходе преобразований. Метод корректирующих мероприятий даст возможность доработать программу сопровождения, внести поправки в ход проведения изменений.
Цель контрольного блока — не только собрать и оценить данные о проведенных изменениях, но и при необходимости скорректировать ход преобразований, тем самым повысить активность менеджеров, их ответственность зареализуемый процесс.
Руководство исследуемых объектов признало, что для сохранения высокого уровня приспособляемости хозяйствующего субъекта к изменяющейся внешней среде необходимо осуществлять перемены в системе управления организаций, поддерживать целенаправленный и планомерный процесс организационного развития.
1. Горшкова Л. А., Поплавская В. А. Выбор направления развития промышленных предприятий в соответствии с реализуемой ими стадией жизненного цикла // Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. 2010. № 4.
2. Подводные камни организационных преобразований. URL: http://www.lexgroup.ru/ras/press/articles-manage/?action=show&id=92.
