Управление организационной культурой: опыт крупного промышленного предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

21 (276) - 2012

Вопросы управления

УДК 658.5

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОй КУЛЬТУРОй:

ОПЫТ КРУПНОГО ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ*

Л. А. ГОРШКОВА,

доктор экономических наук, профессор кафедры экономической информатики E-mail: gorla@mail. ru

В. А. ПОПЛАВСКАЯ,

кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры экономической информатики E-mail: pva7-ya@mail. ru Нижегородский государственный университет

имени Н. И. Лобачевского -Национальный исследовательский университет

Б. Н. ПОПЛАВСКИЙ,

кандидат экономических наук, начальник отдела перспективного планирования E-mail: viking-nn@mail. ru ОАО «НПП «Полет»

В статье отражен опыт использования на крупном промышленном предприятии, ориентированном на инновационное развитие, авторской методики управления организационной культурой, принимающей во внимание взаимосвязи данного элемента системы управления с внутренней и внешней средой организации.

Ключевые слова: организационная культура, управление, промышленные предприятия, методика.

* Статья предоставлена Информационным центром Издательского дома «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ» при Нижегородском государственном университете имени Н. И. Лобачевского - Национальном исследовательском университете.

Одна из важнейших задач, стоящих перед Российской Федерацией, - повышение инновационной активности промышленного производства, позволяющего стране занять достойное место в системе мирового хозяйства. В соответствии с Концепцией долгосрочного развития Российской Федерации на период до 2020 года [5], доля инновационно активных предприятий должна увеличиться в 4-5 раз (с 9,4 до 40-50 %).

Все нововведения, осуществляемые в рамках деятельности промышленных предприятий, подразделяются на производственные и управленческие. Первый тип инноваций напрямую связан с реали-

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жеорпя -и ЪР^тжгсх*

19

зациеи современных технологии организации производства, предполагающих комплексное развитие предприятия - от обновления станков до подготовки рабочих кадров.

Управленческие инновации связаны с принципиальными изменениями системы управления хозяйствующего субъекта - культуры, управленческого персонала, стратегии и организационной структуры.

Распределение по годам указанных типов нововведений, осуществляемых, в частности, нижегородскими промышленными предприятиями (среди представленных субъектов хозяйствования крупные промышленные предприятия, официально отчитывающиеся о наличии инновационной деятельности, составляют 61 %), представлено на рис. 1.

Как видно из графика, представленного на рис. 1, управленческий тип нововведений как менее затратный в современной ситуации посткризисного периода растет ускоренными темпами.

Цель авторского исследования - показать использование методики управления организационной культурой [2] как один из инструментов в деятельности субъекта хозяйствования на примере крупного промышленного предприятия, ориентированного на инновационный путь развития.

Все организации независимо от целей деятельности создаются и действуют в определенной культурной среде. Она во многом определяет смысл их существования. Четкое представление об организационной культуре позволяет, во-первых, прогнозировать поведение организации и реакцию работников на внешние события, решения и действия руководства, во-вторых, предоставляет возможность выработать управленческие воздействия при необходимости изменения организационной культуры.

По данным различных исследовательских и аналитических агентств, только 10-15 % российских компаний занимаются формированием корпоративной культуры и имеют в своем составе специализированные подразделения [4].

Изначально идентификация организационной культуры исследуемого предприятия была проведена в 2006 и 2009 гг. Результаты диагностики свидетельствовали, что хозяйствующий субъект имел

40 35 30 25 20 15

слабую бюрократическую культуру, которая не соответствовала основным компонентам внутренней и внешней среды и требовала преобразования. Но в условиях разразившегося финансового кризиса руководство приняло решение не тратить ресурсы на предложенные изменения. В конце 2011 г. в связи с произошедшими позитивными изменениями во внешней среде топ-менеджмент предприятия принял решение о возобновлении преобразований.

Общее представление об организационной культуре предприятия было получено в ходе интервью с топ-менеджерами. Как и предполагалось, ключевые стратегические цели руководства состояли в переводе предприятия на инновационный путь развития и поиске основных направлений проведения организационных нововведений, в частности, связанных и с организационной культурой.

Чтобы получить данные о восприятии культуры членами трудового коллектива, на предприятии в ходе анализа были использованы методы анкетирования, метафор и экспертной оценки.

В качестве экспертов выступили работники различных структурных подразделений организации. Экспертам были выданы опросные листы с утверждениями, позволяющими выявить отношение сотрудников к организации, их представление о достоинствах и недостатках предприятия, организационных ценностях и этических принципах, особенностях реализации управленческих функций, принципах делового и межличностного взаимодействия, а также исторических закономерностях сложившейся культуры, их влиянии на работоспособность организации.

2006

2007

2008

2009

2010

Производственные

Организационные

Рис. 1. Распределение инноваций, осуществляемых нижегородскими предприятиями, по типам в 2006-2010 гг, %

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жеб7>ЪЯ -и ЪРЛЖкЫ

Типичное восприятие организационной культуры членами трудового коллектива исследуемого предприятия, свидетельствующее о готовности к переменам, представлено на рис. 2.

Профиль организационной культуры, построенный с испол ь зованием метода контрольных вопросов, отражен в табл. 1.

Как правило (и это подтверждается результатами авторского исследования), существующая в организации культура редко укладывается в какой-нибудь один тип и чаще бывает смешанной, т. е. представляет собой поликультурное образование. Поэтому применение данного метода позволило определить не только доминирующий тип, но и сопутствующие

Начало предложения -вопрос Продолжение -ответ

XX

Наше предприятие для меня Дом родной

Наше предприятие может быть описано следующими словами Организм, который требует срочного хирургического вмешательства

На нашем предприятии ценится Исполнительность, четкость выполнения поставленных задач, профессионализм

Для меня на нашем предприятии главное Люди, которые переживают за его судьбу

Важные разделяемые предположения Нет незаменимого человека

Разделяемые членами нашего коллектива выражения Сделай дело и тебя не накажут: если надо, сделаем все

Разделяемые членами нашего коллектива мысли и чувства Надежда на скорые изменения в будущем

Действующие в нашем коллективе ритуалы и соблюдаемые традиции Выступления генерального директора, проведение праздничных вечеров, спортивные мероприятия

На нашем предприятии имеют место следующие узкие места Закостенелость руководителей высшего и среднего звена, отсутствие творческой жилки у коллектива

Рис. 2. Анкета, выполненная по методике незаконченных предложений [6] Вопросник определения типа организационной культуры

Таблица 1

Вопрос Тип организационной культуры

Бюрократическая Рыночная Адхократическая Клановая

Чем организация направляется? Сильным руководством V Свободной инициативой Общей целью Всесторонними обсуждениями

Что лежит в основе решения проблем? Сосредоточенное продумывание Индивидуальное творчество V Коллективное творчество Взаимодействие

На чем основывается лидерство? На власти и положении V На авторитете и признании На харизме На содействии контактам и сотрудничеству

Какие средства помогают справляться с хроническими проблемами? Укрепляют руководство и следуют правилам V Ищут новые творческие подходы Отсутствие хронических проблем Более напряженных дискуссий и выработки способов решения

Как выполняется повседневная работа? Ориентирована на неизменность курса и активность руководства V Видоизменяется каждым по-своему С энтузиазмом Постоянно перепроверяется руководителем для большего совершенства

Как обращаются с функциями и ответственностью? Предписываются и закрепляются Получаются такими, какими их делают люди V Слабое разделение функций, коллективная ответственность Разделяются и сменяются по необходимости

Как относятся к желаниям и интересам отдельных людей? Подчиняются интересам организации V Считаются более важными, чем интересы организации Не принимаются во внимание Согласуются с интересами организации путем договоренности

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: Ш5б7>ЪЯ те ЪР*?жг(Ъ4

Окончание табл. 1

Вопрос Тип организационной культуры

Бюрократическая Рыночная Адхократическая Клановая

Чем занимается руководство? Определяет лидеров и возможные направления развития Дает людям возможность делать так, как они считают нужным Сплачивает коллектив Действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества V

Какое влияние оказывают разногласия и конфликты? Нежелательны. Угрожают стабильности организации и мешают работе V Продуктивны. Являются выражением индивидуальных особенностей и различий персонала Опасны. Угрожают самому существованию организации Жизненно необходимы. Используются для эффективного решения проблем, способствуют нововведениям

Как можно охарактеризовать коммуникации? Подчиняются правилам, формальны V Различаются по интенсивности Непредсказуемы Открыты и насыщены

Каково отношение к информации? Контролируется, доступ к ней ограничен V Используется для индивидуальных достижений Используется в общих интересах Оценивается и распределяется открыто

Каков основной рычаг управления? Сила V Деньги V Общая цель Авторитет

Каков основной критерий целеполагания? Реализуемость задач Прибыльность Факт существования организации Приемлемость V

Каковы области целе-определения? Воля начальника Максимальная прибыль Общий интерес V Групповые интересы

Какой технологический инструментарий является основным? Разработка заданий V Маркетинг Энтузиазм Изучение общественного мнения

Как осуществляется функциональное разделение труда? Четко закрепленные функции Функции закреплены Отдельные функции закреплены Разделение функций нестрогое V

Какова степень использования регламентов? Очень высокая V Высокая Низкая Средняя

Какова иерархия управления? Высокая V Средняя Малая Плоская

Какова норма управляемости? Малая V Средняя Большая Незначительная

Каков уровень централизации? Высокий V Средний Полная централизация Низкий

Какова общая характеристика коммуникаций? Преимущественно хорошо определенная цепь команд Формальная, разнонаправленная V Неформальная разнонаправленная Неформальная, многоканальная

Каков объем и направление коммуникаций? Значительные сверху вниз Умеренные разнонаправленные связи V Умеренные сверху вниз Разветвленная, насыщенная связь

Какой стиль управления использует руководство? Авторитарный V Демократический Демократический Либеральный

Количество позиций профиля 16 5 1 3

типы культуры в организации. В данном случае доминирующая культура исследуемого предприятия включает значительное количество элементов культуры бюрократического типа (16) и по убыванию отдельные черты рыночного (5), кланового (3) и

адхократического (1) типов. Сложившаяся ситуация объясняется успешной и длительной историей развития предприятия, наличием в коллективе авторитетного руководителя, необходимостью ориентации на динамичное внешнее окружение.

22

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: Ж80РЪЯ те ЪРЛЖкЫ

Результаты выполненной с помощью вопросника диагностики состояния культуры [1, с. 245-246] отражены в табл. 2.

Проведенное анкетирование показывает, что исследуемое предприятие имеет средний уровень состояния культуры.

характеристика состояния

Результаты анализа такой характеристики организационной культуры, как сила, представлены в табл. 3 и 4.

Культура исследуемого предприятия оценена как умеренно сильная.

Таблица 2

организационной культуры

Группа характеристик Утверждение Балл*

Работа На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью 8

Все, кто желает, приобретают новые специальности 4

В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности 3

Рабочие места у нас обустроены 4

Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой 3

Работа нам нравится 6

Трудовая нагрузка у нас оптимальная 4

Средняя оценка по группе 4,6

Итого баллов по группе 32

Коммуникация У нас имеются должностные инструкции для всех категорий работников 8

На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение низовых управленцев к руководству 6

У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и т. д.) 4

У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации 4

У нас поощряется двусторонняя коммуникация 7

На нашем предприятии налажена система коммуникаций 3

Средняя оценка по группе 5,3

Итого баллов по группе 32

Регулирование Наша деятельность четко и детально организована 3

У нас принимаются своевременные и эффективные решения 3

Наши работники участвуют в принятии решений 6

У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников 3

Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение 5

Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки 3

Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения 3

У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления 3

Средняя оценка по группе 3,6

Итого баллов по группе 29

Мотивация и мораль Система заработной платы у нас не вызывает нареканий 5

Инициатива у нас поощряется 6

Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом 7

Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки 5

У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников 5

Рвение к труду у нас всячески поощряется 6

Наши работники испытывают гордость за свою организацию 5

В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками 5

Средняя оценка по группе 5,5

Итого баллов по группе 44

всего баллов 137

* Здесь и в последующих таблицах усредненные показатели в баллах по четырем группировкам свидетельствуют о следующих состояниях: 10-8 баллов - великолепное, 7-6 - мажорное, 5-4 - унылое, 3-1 - упадочное. Суммарные показатели отражают следующие уровни культуры: 290-261 - очень высокий; 260-175 - высокий; 174-115 - средний; ниже 115 - низкий.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: Ш5б7>теЯ те ЪР*?жгеЪ4

23

Таблица 3

Общая характеристика силы организационной культуры [3]

Окончание табл. 4

Утверждение

Практически все менеджеры и большинство работников могут описать ценности организации

Члены организации четко осознают свой вклад в достижение целей организации

Действия менеджеров обычно согласуются с принятыми на предприятии ценностями

Поддержка других работников (даже из других отделов) является нормой и оценивается по достоинству

Организация и ее менеджеры ориентированы скорее на долгосрочные, нежели краткосрочные перспективы

Лидеры стремятся развивать и воспитывать своих подчиненных

К найму новых работников относятся очень серьезно, с претендентами проводятся несколько интервью, ориентированные на выявление у них черт, соответствующих культуре организации

Новичкам предоставляется как положительная, так и отрицательная информация об организации

Критерий перехода сотрудника на новую ступеньку иерархической лестницы - его профессионализм, а не интриги и знакомства

Ценности организации подчеркивают необходимость эффективной деятельности, адаптации к непрерывно изменяющейся внешней среде

Следование миссии и ценностям предприятия важнее, чем соответствие процедурам и стилю одежды

Вы слышали рассказы о лидерах или героях организации

На предприятии проводятся церемонии награждения сотрудников, внесших существенный вклад в дело организации

Итого...

Балл*

2

33

Утверждение

Принятые на работу сотрудники много работают, проходят интенсивное обучение, представляющее большую сложность, и/или выполняют в течение первых месяцев второстепенные задания

Напряженность этого начального периода способствует возникновению определенной сплоченности между принятыми работниками

Все работники в каждой конкретной области начинают с самого низа, независимо от своего предыдущего опыта и образования

Системы поощрения и продвижения по служебной лестнице в качестве обязательного условия определяют достижение мастерства в сфере своей деятельности

Карьера профессиональных работников внутри компании последовательно развивается в течение 6-10 лет работы

Системы поощрения, стимулирования, совершенствования рабочих навыков, критерии для продвижения по служебной лестнице и другие необходимые вехи на пути к успеху являются в высшей степени согласованными

Практически все профессионально подготовленные работники фирмы могут определить и объяснить основные культурные ценности компании, которые ими всеми разделяются

Действия руководства очень редко идут вразрез с этими общими ценностями

Работники часто идут на жертвы ради компании, поскольку они преданы этим общим ценностям

В тех организациях, в которых компания должна выбирать между тем, что необходимо сделать для достижения краткосрочных или долгосрочных целей, выбор будет сделан в пользу последних

В организациях поощряются отношения «наставник - ученик»

Практически во всех областях у кандидатов высокий потенциал

Итого...

Балл

3

48

2

2

2

3

3

3

2

4

2

3

3

3

3

3

3

3

4

2

2

2

4

4

4

* Суммарные показатели отражают следующие уровни силы культуры: 52 балла и выше - сильная организационная культура; от 26 до 51 балла - умеренно сильная; менее 25 баллов - слабая.

Таблица 4 Уточняющая характеристика силы

организационной культуры

Утверждение Балл

Лица, принятые на работу, проходят интенсивное обучение хотя бы в течение недели 2

В анкетах лиц, поступающих на работу, выделяются основные черты, которые считаются важными для успешной работы в компании 3

Кандидаты при поступлении на работу проходят по крайней мере четыре подробных собеседования 2

В процессе отбора кандидатов при поступлении на работу компания фиксирует не только положительные, но и отрицательные черты 3

24

Итоги анкетирования, характеризующие силу организационной культуры исследуемого предприятия с точки зрения приобщения к ней новых сотрудников, подтверждают сформулированный ранее вывод.

Вследствие макроэкономической стабилизации для отечественной промышленности имеются в целом благоприятные предпосылки развития, позволяющие привлекать инвестиции и реализовывать их под растущий рынок сбыта. Результаты анонимного опроса экспертов выявили следующие конкурентные факторы конкретного предприятия: - инновационность продуктов и производственного процесса;

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ЖВбРЪЯ -и ЪР/ГКЖЪХА

- экономия на масштабе производства;

- удобный, доступный сервис и техобслуживание;

- способность доведения результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ до внедрения в производство;

- быстрый вывод новой продукции на высокотехнологичный и конкурентный рынок. Выявленные сильные стороны исследуемого

предприятия свидетельствуют о наличии внутреннего потенциала, позволяющего использовать позитивную конъюнктуру рынка для индивидуального прорыва.

Проверка на соответствие существующего типа организационной культуры основным компонентам предприятия и его внешней среде показала, что такого соответствия нет. Результаты, представленные в табл. 5, свидетельствуют о необходимости проведения мероприятий по согласованию указанных компонентов.

Учитывая необходимость активизации инновационной деятельности, следует осуществлять переход не просто к доминирующей рыночной культуре, адекватной предполагаемым изменениям, но и к сопутствующей ей адхократической организационной культуре, так как инновационность соответствует только последнему типу культуры.

Параметры организационной культуры, необходимой для реализации указанного направления развития, представлены на рис. 3.

Процесс преобразований должен начинаться с высшего руководства и касаться каждого члена коллектива. Обязанности по организации изменений следует возложить на отдел перспективного планирования. Причем следует учесть, что, возможно,

Показатель

Область целеопределения ->

Основа решения проблем -> ->

Уровень централизации

Средство решения проблем -> ->

Отношение к информации

Средство расширения рынка ->

Стиль руководства ->

Основной рычаг управления -> ->

Степень использования регламентов

Характеристика коммуникаций ->

Отношение к конфликтам ->

Таблица 5

Совместимость внешней среды и основных компонентов системы управления исследуемого предприятия

Элемент Состояние

исследования Текущее Перспективное

Внешняя среда Умеренно благоприятная Благоприятная

Внутренний Наличие Наличие

потенциал

Стадия жиз- Зрелость Рост

ненного цикла

организации

Стратегия Стабилизация Рост

Структура Сбалансированная Расширение

Культура Бюрократия Рыночная (инновационная)

понадобится предварительно обучить имеющихся сотрудников данного отдела, а при необходимости и набрать новых. На разных этапах проведения организационных изменений должна также усиливаться роль отдела по управлению персоналом, PR-службы, аналитического и юридического отделов хозяйствующего субъекта.

Общие закономерности изменения организационной культуры таковы:

- чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру;

- чем слабее культура, тем более подвержена она изменениям;

- чем больше существует сопутствующих культур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Значение

Активизация инновационной деятельности

Индивидуальное и коллективное творчество

Средний

Поиск новых творческих подходов

Используется в общих интересах

Маркетинг

Демократический

Достижение общей цели

Высокая

Разнонаправлены, открыты и насыщены

Один из инструментов управления

Рис. 3. Параметры организационной культуры

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: шгб7>теЯ те ЪР*?жгеЪ4

Исходя из характеристик силы и состояния организационной культуры, сложившейся в настоящее время на предприятии (умеренно сильная, с состоянием среднего уровня и наличием элементов сопутствующих культур всех типов), организаторам изменений придется преодолеть значительное сопротивление со стороны преобладающей части коллектива.

Добившись желаемых результатов, руководство не должно пренебрегать мониторингом внутренней и внешней среды, позволяющим отслеживать критические моменты в жизнедеятельности хозяйствующего субъекта, требующие организационных преобразований для повышения эффективности функционирования инновационно активного предприятия.

Список литературы

1. Горшкова Л. А. Инструментарий анализа системы управления организацией: монография. Н. Новгород: ННГУ, 2009.

2. Горшкова Л. А., Поплавская В. А. Методика управления организационной культурой крупного промышленного предприятия // Экономический анализ: теория и практика. 2012. № 20.

3. Дафт Р. Л. Менеджмент: учебник / пер. с англ. СПб: Питер, 2009.

4. Дудин А. С. Корпоративная культура // Business Seminar/ URL: http://www. b-seminar. ru/ article/show/469.htm.

5. О Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года: распоряжение Правительства Российской Федерации от 17.11.2008 № 1662-р.

6. Опросник изучения корпоративной культуры // HR-Portal: сообщество HR-менеджеров. URL: http://www. hr-portal. ru/pages/okk/oikk. php.

26

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жеот>ЪЯ -и ЪРЛКЮехА