CC BY
121
Тема номера:
СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ И ПРОЦЕССЫ
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2009. № 2. С. 6-13. © В. С. Половинко, О.Ю. Тимошенко, 2009
УДК 658.G
МЕТОДИКА МНОГОУРОВНЕГО РАНЖИРОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ТРАНСФОРМАЦИИ В KPI ОТДЕЛЬНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И РАБОТНИКОВ
COMPANY OBJECTIVES MULTILEVEL RANGING IN KPI OF ITS UNITS AND EMPLOYEES
В.С. Половинко V.C. Polovinko
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского О.Ю. Тимошенко
O.U. Timoshenko
Учебно-консультационный центр «Харизма», г. Новосибирск
В статье рассматривается методика каскадирования целей организации до уровня показателей результативности деятельности подразделений и отдельных работников. Данная методика позволяет наиболее точно оценить значимость отдельных целей организации для ее структурных подразделений, выявить степень значимости их достижения для конкретных должностных единиц, разработать более адекватную систему стимулирования работников на достижение генеральных целей предприятия и реализацию его стратегии.
The article discusses the methods of company goals cascading down its separate divisions and workers’ KPI, which enables to determine appropriately the company objectives as being of prime importance both for its units and officers and develop proper system of motivating the staff to meet the company general strategy as well.
Ключевые слова: цели организации, показатели результативности деятельности, целеполагание.
Keywords: the organisation purposes, indicators of productivity of activity, target-put.
Реализация управления по целям в организации требует значительного усиления ориентации деятельности предприятия на конечный результат. Это требует использования специфических методов управления, повышения качества выполнения всех управленческих функций, а также использования специальных методов и подходов при построении системы целей.
Одним из наиболее эффективных инструментов обеспечения достижения целей является система сбалансированных показателей (ССП), которая предполагает создание стратегических карт для предприятия в целом и его отдельных бизнес-единиц. Стратегические цели предприятия каскадируются до целей первого уровня и отражаются через призму четырех инициатив: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, сотрудники и развитие организации. Несмотря на то, что все четыре группы этих целей взаимосвязаны и важны для реализации общей стратегии предприятия, степень их относительной значимости различна. На уровне предприятия эти различия определяются долгосрочной и краткосрочной перспективами развития, размером компании и стадией ее жизненного цикла, отраслевой спецификой. На уровне отдельных бизнес-единиц - особенностями бизнес-
процессов, технологическими, структурными, организационными факторами.
Различная степень значимости для предприятия отдельных целей первого уровня и разная степень влияния отдельных структурных подразделений на их достижение требуют выработки на предприятии единой методики их ранжирования с целью дальнейшей трансформации в КР1 для подразделений и работников.
Поскольку все цели взаимосвязаны, то необходимо определить коэффициенты относительной значимости (КОЗ) каждой из них, а в дальнейшем определить степень влияния отдельных подразделений и работников на их достижение. Предлагаем выделить следующие критерии для определения КОЗ:
1. Оценка целей нижележащего уровня по их значимости для достижения цели более высокого уровня.
2. Оценка целей одного уровня с позиций их значимости между собой вне связи с целями более высокого уровня.
3. Оценка степени влияния структурного подразделения или отдельного работника на достижение цели в рамках бизнес-процесса или зон функциональной ответственности.
Для определения КОЗ используется метод экспертных оценок. Соответственно, необходимо использовать нормирующие условия, чтобы получить оценки экспертов в одинаковой размерности. Нормирующее условие предполагает, что относительная значимость каждой цели во всей совокупности определяется в диапазоне от 0 до 1 (при количестве элементов сравнения до 10), либо от 0 до 10 (при количестве элементов сравнения от 10 до 15), или от 0 до 100 (при количестве элементов сравнения более 15). При этом должно соблюдаться условие, что сумма значений по
каждому элементу должна быть равна максимальному значению шкалы (1, 10 или 100).
При проведении оценки КОЗ эксперты могут сами выбирать «глубину оценочного шага», однако, на наш взгляд, целесообразно предварительно разработать шкалу оценок в табличной форме, чтобы неким образом унифицировать подход различных экспертов к сравнению значимости отдельных элементов совокупности.
Так, для оценки значимости целей нижележащего уровня в достижении целей более высокого уровня (КОЗ1) можно применить следующую шкалу, отраженную в таблице 1.
Таблица 1
Шкала оценок значимости целей нижнего уровня для достижения целей более высокого уровня
№ п/п Значимость оцениваемой цели нижнего уровня КОЗ1
1 Не влияет на достижение цели высшего уровня 0
2 Слабо влияет на достижение цели высшего уровня 0,25
3 Достижение цели данного уровня существенно влияет на достижение цели высшего уровня 0,5
4 Недостижение цели данного уровня существенно препятствует достижению цели высшего уровня 0,75
5 Достижение цели данного уровня крайне необходимо для достижения цели высшего уровня 1,0
Для оценки значимости целей одного уровня вне связи с целями более высокого уровня (КОЗ2) мы предлагаем применять метод парных сравнений, когда оценивается степень
влияния достижения одной цели на достижение другой. При этом можно воспользоваться шкалой оценок, представленной в таблице 2.
Таблица 2
Шкала оценок значимости достижения цели на достижение других целей одного уровня
№ п/п Значимость достижения одной цели на достижение другой цели этого же уровня КОЗ2
1 Достижение данной цели негативно скажется на достижении сравниваемой цели 0
2 Достижение данной цели слабо влияет на достижение сравниваемой цели 0,25
3 Достижение данной цели существенно влияет на достижение сравниваемой цели 0,5
4 Достижение данной цели является важным условием для достижения сравниваемой цели 0,75
5 Достижение данной цели приводит к полному достижению сравниваемой цели 1,0
Если достижение оцениваемой цели никак ни влияет на достижение сравниваемой цели, то никакая оценка не выставляется, и данное сравнение не учитывается в дальнейших расчетах.
Для оценки степени влияния структурного подразделения или отдельного работника на достижение поставленных целей (КОЗЗ), также необходимо разработать соответствующую шкалу оценок. При этом необходимо учитывать, сколько смежных подразделений
или работников влияют на достижение цели в рамках закрепленных бизнес-процессов и зон ответственности. Вариант подобной шкалы можно представить в виде таблицы 3.
Расчет окончательного коэффициента относительной значимости (КОЗ) каждой цели, из всей совокупности целей одного структурного подразделения или работника производится путем суммирования результатов сравнения на всех трех этапах оценки и определения весовой доли каждого полученного значения.
Таблица 3
Шкала оценок значимости подразделения или работника на полное достижение цели
№ п/п Степень влияния структурного подразделения или работника на достижение цели КОЗЗ
1 Данное подразделение или работник никак не могут повлиять на достижение цели 0
2 Данное подразделение или работник незначительно влияют на полное достижение цели, так как в процесс реализации включены еще несколько подразделений или работников 0,25
3 Данное подразделение или работник существенно влияют на достижение цели, так как она лежит в зоне ключевой ответственности подразделения или работника. Однако есть другие подразделения и работники, которые оказывают влияние на окончательный результат 0,5
4 Данное подразделение или работник имеют ключевое значение в достижении данной цели. Степень влияния смежных подразделений или работников не столь значительна 0,75
5 Данное подразделение или работник всецело влияют на достижение цели, так как она лежит в их зоне ответственности 1,0
Рассмотрим данную методику на примере предприятия, занимающегося производством и реализацией замороженных полуфабрикатов (пельмени, вареники, блинчики, голубцы и пр.).
Компания выбрала стратегию расширения рынка за счет лидерства по продукту. Это
означает, что необходимо удерживать и расширять клиентскую базу за счет обеспечения высокого качества и широкого ассортимента продукции.
Стратегическая карта предприятия представлена в таблице 4.
Таблица 4
Стратегическая карта предприятия по производству и реализации замороженных полуфабрикатов
Состав- ляющая Стратегическая цель Показатель Методика расчета показателя
Финансы Повысить стоимость компании Рентабельность собственного капитала Прибыль/среднегодовая стоимость собственного капитала
Повысить прибыльность компании Рентабельность продаж Прибыль/выручка
Повысить долю доходов от реализации новых продуктов Доля выручки по новым продуктам Выручка по новым продуктам/общая выручка
Клиенты Расширение клиентской базы Доля продаж новым клиентам Выручка от продаж новым клиентам/общая выручка
Число новых клиентов Число новых клиентов
Сохранение имеющейся клиентской базы Объем продаж «старым» клиентам Объем продаж «старым» клиентам
«Углубление» имеющейся клиентской базы Средняя сумма закупки на одного «старого» клиента Общая выручка по «старым» клиентам/ количество закупок «старыми» клиентами
Повышение удовлетворенности клиента продуктом Доля возвратов продукции по причине претензий к качеству Стоимость возвратной продукции /общая выручка
Бизнес-процессы Эффективное использование основных средств Фондоотдача Выручка/среднегодовая стоимость основных средств
Повышение качества продукции Потери от брака Стоимость забракованной продукции/общая стоимость произведенной продукции
Повышение информированности клиентов о новой продукции Рекламоотдача по новой продукции Выручка по новой продукции/стоимость рекламных мероприятий по продвижению новой продукции
Повышение качества обслуживания клиентов (полнота и скорость выполнения заявок) Процент качества работы с заявками клиентов Количество заявок, выполненных без претензий клиента /общее число заявок * 100%
Окончание табл. 4
Состав- ляющая Стратегическая цель Показатель Методика расчета показателя
Сотрудники Повышение производительности труда Производительность труда Валовая выручка/общая сумма отработанных часов по предприятию
Повышение лояльности производственного персонала Коэффициент текучести кадров Количество уволившихся/среднесписочная численность персонала
Рост профессионализма технологического персонала Доля технологов и мастеров, прошедших профессиональную подготовку и повышение квалификации Количество технологов и мастеров, прошедших профессиональное обучение/общее количество технологов и мастеров
Укомплектованность штата отдела продаж Процент укомплектованности штата отдела продаж Фактическое количество штатных единиц в отделе продаж/нормативное количество штатных единиц в отделе продаж * 100 %
Для дальнейшего каскадирования целей и проведения экспертных оценок на предприятии была создана рабочая группа в составе 9 человек (руководители основных структурных подразделений). Рассмотрим применение методики каскадирования и ранжирования целей до уровня КРІ на примере отдела продаж и его руководителя.
Цели высшего уровня (таблица 4) были транслированы или трансформированы в цели
первого уровня в формулировках, понятных начальнику отдела продаж, с учетом их возможной реализации в ходе бизнес-процесса «Продажи». Затем эксперты оценивали коэффициент относительной значимости (КОЗ1) целей первого уровня на достижение соответствующих им целей высшего уровня. Данные оценок одного из экспертов представлены в таблице 5.
Таблица 5
Коэффициенты относительной значимости целей отдела продаж для достижения высших целей предприятия
№ п/п Состав- ляющая Цель высшего уровня Цель первого уровня для начальника отдела продаж КОЗ1 Комментарии
1 Финансы Повышение прибыльности компании Общий объем продаж 0,75 Есть влияние других элементов
2 Финансы Повышение прибыльности компании Оборачиваемость дебиторской задолженности клиентов 0,5 Есть влияние других элементов: стоимость основных средств, себестоимость продукции, эффективность использования заемного капитала и пр.
3 Финансы Повышение прибыльности компании Рентабельность продаж (регулирование политики скидок) 0,25 Есть влияние других элементов: стоимость основных средств, себестоимость продукции, эффективность использования заемного капитала и пр.
4 Финансы Повышение доли доходов от реализации новых продуктов Объем продаж по новым продуктам 0,75 Есть влияние других элементов: производство новых продуктов, их реклама и продвижение
5 Клиенты Расширение клиентской базы Доля продаж новым клиентам 0,5 Есть влияние других элементов: важно и количество новых клиентов
6 Клиенты «Углубление» имеющейся клиентской базы Сумма среднего заказа от «старых» клиентов 0,5 Есть влияние других элементов: важно учитывать и ассортимент продукции, и частоту обращений клиентов (частые и малые заказы могут быть необходимы клиенту)
Окончание табл.5
№ п/п Состав- ляющая Цель высшего уровня Цель первого уровня для начальника отдела продаж КОЗ1 Комментарии
7 Бизнес- процессы Повышение качества обслуживания клиентов Процент качества работы с заявками 0,5 Есть влияние других элементов: важно учитывать и качество выявления потребности клиента при формировании заявки
8 Сотрудники Повышение производительности труда Объем продаж на одного менеджера по продажам 0,75 Есть влияние других элементов: количество и качество переговоров с клиентами, скорость формирования заявки и пр.
9 Сотрудники Укомплектованность штата отдела продаж Процент укомплектованности штата отдела продаж менеджерами по продажам 0,5 Есть влияние других элементов: в отделе есть операторы, кассиры
На втором этапе работы следует определить коэффициент относительной значимости (КОЗ2) каждой из этих целей, исходя из оценки влияния ее достижения, на достижение других целей этого же уровня. Для этого мож-
но воспользоваться методом парных сравнений с применением оценочной шкалы (таблица 2). Данные такой оценки, полученные одним из экспертов, представлены в таблице 6.
Таблица 6
Коэффициенты относительной значимости достижения целей отдела продаж
№ п/п Цель первого уровня 1 2 3 4 5 6 7 8 9 в ^ Сус Со п Среднее значение (КОЗ2)
1 Общий объем продаж Х 0,25 Х 0,25 0,75 0 1 Х 1,25 0,45
2 Оборачиваемость дебиторской задолженности клиентов Х - 0,5 0 0 0 Х 0 Х 0,5 0,01
3 Рентабельность продаж 0 0,25 Х Х 0 Х 0 Х 0,25 0,07
4 Объем продаж по новым продуктам 0,5 0 Х - 0,25 0,5 0 0,25 Х 1,5 0,25
5 Доля продаж новым клиентам 0,5 0 Х 0,25 - Х 0 0,5 Х 1,25 0,25
6 Сумма среднего заказа от «старых» клиентов 0,5 Х 0,25 0,25 Х - 0,5 0,5 Х 2,0 0,6
7 Процент качества работы с заявками 0,25 Х 0,25 0,25 0,5 Х - 0,25 Х 1,5 0,3
8 Объем продаж на одного менеджера по продажам 1 0,25 0,25 Х Х 0,25 0 - Х 1,75 0,35
9 Процент укомплектованности штата отдела продаж менеджерами по продажам 0,25 Х 0 0 0 Х 0 Х - 0,25 0,05
Логика рассуждений эксперта строится следующим образом: оценивается, как достижение цели, указанной в строке таблицы, повлияет на достижение цели, указанной в столбце. Например, реализация цели (достижение
целевого значения показателя) по строке 5 «Доля продаж новым клиентам» существенно повлияет на достижение целевого значения по столбцу 1 «Общий объем продаж», ввиду чего на пересечении строки и столбца выставлена
оценка 0,5; а вот влияние этой же строки на столбец 4 «Объем продаж по новым продуктам» менее значимое, так как вероятность того, что новые клиенты предпочтут именно новые продукты, невысока, и оценка эксперта составила 0,25.
На следующем этапе проводится экспертная оценка степени влияния структурного под-
разделения «Отдел продаж» на полное достижение каждой из целей. При этом соответствующий КОЗЗ оценивается по шкале, приведенной в таблице 3.
Данные оценок одного из экспертов приведены в таблице 7.
Таблица 7
Коэффициенты относительной значимости отдела продаж для полного достижения целей
№ п/п Цель первого уровня для подразделения «Отдел продаж» КОЗЗ Комментарии
1 Общий объем продаж 1 Полное влияние на достижение цели
2 Оборачиваемость дебиторской задолженности клиентов 0,75 Влияние ключевое, но есть зависимость от юридического отдела (содержание и корректность договора с клиентами)
3 Рентабельность продаж 0,5 Влияние существенное, но есть иные центры затрат, влияющие на этот элемент
4 Объем продаж по новым продуктам 0,5 Влияние существенное, но есть значительное влияние отдела маркетинга (эффективность продвижения новых продуктов) и производственного отдела (качество новых продуктов)
5 Доля продаж новым клиентам 0,75 Влияние ключевое, но есть зависимость от отдела маркетинга (эффективность рекламы компании)
6 Сумма среднего заказа от «старых» клиентов 1 Полное влияние на достижение цели
7 Процент качества работы с заявками 1 Полное влияние на достижение цели
8 Объем продаж на одного менеджера по продажам 0,75 Влияние ключевое, но есть зависимость от службы персонала (укомплектованность штата и компетентность менеджеров)
9 Процент укомплектованности штата отдела продаж менеджерами по продажам 0,5 Влияние существенное, но есть большая зависимость от службы персонала
Таким образом, проведена оценка коэффициентов относительной значимости каждой из целей структурного подразделения «Отдел продаж» по трем направлениям.
Так как оценку производили 9 экспертов, то необходимо на каждом этапе определять либо средние значения всех экспертных оценок по каждому из элементов, либо вводить дополнительную оценку компетентности каждого эксперта и учитывать ее при расчетах. Если мнения экспертов сильно разняться, то необходимо определить степень согласованности их мнений, чтобы в дальнейшем обеспечить максимальную валидность результата. Для этого можно применять коэффициент конкордации Кендалла.
В нашем примере согласованность экспертов достаточная и можно было учитывать средние значения по каждому элементу оценки.
После получения КОЗ целей (по трем методикам) определяется суммарное значение всех трех КОЗ по каждой цели. Итоги приведены в таблице 8.
Из таблицы видна различная значимость каждой из целей для отдела продаж, от наиболее выраженной (2,2) до минимальной (0,82). В свою очередь, владельцем бизнес-процесса «Продажи» является начальник отдела продаж, и для достижения целей курируемого подразделения целесообразно перевести полученные цели в КР1 данного руководителя с дальнейшим использованием их при построении матрицы результативности и премирования. Приведенные цели после определения их цифрового планового значения на месяц (квартал, год) могут быть трансформированы в КР1, но для одного работника нецелесообразно включать в матрицу премирования более 5-7 показателей во избежание «сглаживания» их значимости и деконцентрации внимания на их достижении. Тогда необходимо из представленных 9-ти целей выбрать меньшее количество с учетом их значимости.
Таблица 8
Итоговые коэффициенты относительной значимости целей отдела продаж
№ п/п Цель первого уровня для подразделения «Отдел продаж» КОЗ1 КОЗ2 КОЗЗ КОЗ итоговый
1 Общий объем продаж 0,75 0,45 1 2,2
2 Оборачиваемость дебиторской задолженности клиентов 0,5 0,01 0,75 1,26
3 Рентабельность продаж 0,25 0,07 0,5 0,82
4 Объем продаж по новым продуктам 0,75 0,25 0,5 1,5
5 Доля продаж новым клиентам 0,5 0,25 0,75 1,5
6 Сумма среднего заказа от «старых» клиентов 0,5 0,6 1 2,1
7 Процент качества работы с заявками 0,5 0,3 1 1,8
8 Объем продаж на одного менеджера по продажам 0,75 0,35 0,75 1,85
9 Процент укомплектованности штата отдела продаж менеджерами по продажам 0,5 0,05 0,5 1,05
Наибольший КОЗ получился у показателя № 1 «Общий объем продаж» (КОЗ = 2,2). Исходя из общеэкономической целесообразности затрат на персонал, в том числе и на фонд оплаты труда отдела продаж, можно данный показатель заложить в основу формирования этого фонда путем определения заданного процента от общего объема продаж. Долю фонда оплаты труда отдела продаж в общей сумме продаж можно определить, анализируя сложившуюся ранее на предприятии «зарплатоемкость» данного подразделения и корректируя ее с учетом тенденций рынка труда (обеспечение конкурентоспособности зарплат) и финансовых целей предприятия. Тогда целевой показатель «общий объем продаж» становится контрольным, и в матрице премирования начальника отдела продаж уже не ранжируется.
Рассмотрим показатель «Объем продаж на одного менеджера по продажам», рассчитываемый как отношение объема продаж к общему числу менеджеров в отделе. Повысить требуемое значение данного показателя можно двумя способами: путем увеличения общего объема продаж (в чем начальник отдела продаж уже заинтересован, так как от объема продаж зависит размер фонда оплаты труда) или путем сокращения численности менеджеров в отделе продаж. Второй путь нелогичен, так как есть разумный «предел возможностей» качественной работы с клиентами одного менеджера, и увеличение числа менеджеров способствует росту объема продаж. Кроме того, на предприятии существует утвержденное штатное рас-
писание, которое имеет экономическое обоснование. Учитывая вышеперечисленные аргументы, можно отказаться от включения в матрицу премирования данного показателя, так как его целевое достижение косвенно отражено через другие показатели.
Также можно отказаться от включения в матрицу премирования показателя «Процент укомплектованности штата отдела продаж менеджерами по продажам», так как, во-первых, неукомплектованность штата может носить эпизодический, временный характер, и при ежемесячном начислении премии его учитывать нет надобности. А во-вторых, основной подзадачей при реализации данной задачи для начальника отдела продаж будет осуществление качественного вторичного отбора кандидатов и обеспечение их полноценной адаптации и обучения в период испытательного срока. Результативность данной деятельности можно оценивать субъективно (оценка руководителя), ведь объективная заинтересованность начальника отдела продаж в укомплектованности штата отражена в показателе «общий объем продаж», который сильно зависит от численности менеджеров по продажам.
Таким образом, из оцениваемых ранее 9-ти целей отдела продаж, будут каскадированы только 6, которые примут вид КР1, и им будут задаваться плановые значения на месяц.
Можно найти суммарную значимость (КОЗ) этих целевых показателей, и вычислить процентную (весовую) долю каждого из них. Эти данные приведены в таблице 9.
Таблица 9
Весовые доли целевых показателей отдела продаж
№ п/п Показатель результативности КОЗ Весовая доля, %
1 Оборачиваемость дебиторской задолженности клиентов 1,26 14
2 Рентабельность продаж 0,82 9
3 Объем продаж по новым продуктам 1,5 17
4 Доля продаж новым клиентам 1,5 17
5 Сумма среднего заказа от «старых» клиентов 2,1 23
6 Процент качества работы с заявками 1,8 20
ИТОГО: 8,98 100
С учетом весовой доли показателей в матрице результативности начальника отдела продаж можно найти в конкретном месяце результативность по каждому показателю и вывести итоговое значение. Расчет результативности по показателю с прямой зависимостью (чем больше значение КР1, тем лучше, а значит, и выше результативность) можно произвести по формуле:
Я прям. = фактическое значение показателя / плановое значение показателя * 100 %.
А для показателей с обратной зависимостью (чем больше значение КР1, тем хуже, а значит, и ниже результативность) по формуле: Я обратн. = плановое значение показателя / фактическое значение показателя * 100 %.
Расчет результативности начальника отдела продаж с использованием разработанной нами матрицы результативности приведен в таблице 10.
Таблица 10
Расчет результативности начальника отдела продаж за февраль 2006 г.
№ п/п Показатель результативности Единица измерения Весовая доля, % Плановое значение КРІ Фактическое значение КРІ Результа- тивность, %
1 Оборачиваемость дебиторской задолженности клиентов дни 14 21 24 12,3
2 Рентабельность продаж % 9 18 17 8,5
3 Объем продаж по новым продуктам тыс. руб 17 300 280 15,9
4 Доля продаж новым клиентам % 17 15 12 13,6
5 Сумма среднего заказа от «старых» клиентов тыс. руб 23 155 160 23,7
6 Процент качества работы с заявками % 20 100 98 19,6
ИТОГ: 100 93,6
При построении матрицы результативности и премирования для менеджеров по продажам цели отдела продаж будут являться целями более высокого порядка, чем цели отдельного менеджера. Некоторые из этих целей первого уровня могут быть на втором уровне (уровень менеджера по продажам) трансформированы. Так, например, цель «Сумма среднего заказа от «старых» клиентов» с плановым значением 155 000 рублей, может быть разложена на денежные составляющие (для каждого менеджера свое значение в зависимости от структуры закрепленной клиентской базы), а может иметь и иной КОЗ. Следовательно, даль-
нейшее каскадирование и ранжирование целей по уровням дерева целей следует проводить аналогичным образом, используя описанную выше методику.
Применение предлагаемой нами методики позволит наиболее точно оценить значимость отдельных целей организации для ее структурных подразделений, выявить степень значимости их достижения для конкретных должностных единиц, разработать более адекватную систему стимулирования работников на достижение генеральных целей предприятия и реализацию его стратегии.
