CC BY
35
УДК 005.932.5
ЮВ. Воронцова МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОЗДАНИЮ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА БАЗЕ КОНТУРА ПРЕДЕЛЬНО ДОПУСТИМЫХ ЗАТРАТ
Аннотация. В статье рассматриваются вопросы, направленные на решение научной проблемы, связанной с совершенствованием и разработкой новых подходов к управлению затратами, эффективному использованию традиционного инструментария, а также укрупненно представлены технологии реализации основных из них для решения функциональных задач управления затратами, сформированных на базе специального инструментария и выполненных группировок операций (учета, контроля, анализа, прогноза и др.) по каждому из исследованных методов. Построена гипотетическая модель управления затратами, позволяющая увязать составляющие контура предельно допустимых затрат для управления этими затратами в любом срезе. Даны методические рекомендации по построению контура предельно допустимых затрат, позволяющие на практике применить основные положения концепции управления затратами с использованием разработанного контура.
Ключевые слова: база распределения, интегрированный подход, интенсивность воздействия, контур предельно допустимых затрат, кост-драйвер, механизм, управление затратами, условно-постоянные расходы, целенаправленное воздействие.
YuHa Vorontsova METHODICAL RECOMMENDATIONS ABOUT CREATION OF THE MECHANISM OF MANAGEMENT OF EXPENSES ON THE BASIS OF THE CONTOUR OF MAXIMUM PERMISSIBLE EXPENSES
Annotation. In the article the questions directed on the solution of the scientific problem connected with improvement and development of new approaches to management of expenses, to effective use of traditional tools are considered and also there are presented technologies of realization of the main of them for the solution offunctional problems of management of expenses created on the basis of special tools and the executed groups of operations (the account, control, the analysis, the forecast, etc.) on each of the studied methods. The hypothetical model of management of expenses allowing to coordinate components of a contour of maximum permissible expenses for management of these expenses in any cut is constructed. The methodical recommendations about creation of a contour of maximum permissible expenses allowing to put into practice basic provisions of the concept of management of expenses with use of the developed contour are made.
Keywords: base of distribution, integrated approach, intensity of influence, contour of maximum permissible expenses, cost-driver, mechanism, management of expenses, conditional and constant expenses, purposeful influence.
В современных условиях решение проблем эффективного управления затратами требует инновационного подхода как в части понимания процессов формирования затрат, выбора способов их минимизации при максимальной отдаче, так и новых инновационных приемов и методов их планирования, учета, контроля и анализа с целью получения высокой доходности от деятельности организации. Инновационность подходов к управлению затратами заключается в выборе специальных инструментальных средств, наиболее эффективно действующих в складывающихся условиях, использовании инновационных методов оценки ситуаций и адекватной реакции на изменения как в плане временных ограничений, так и используемых приемов и методов.
Такая постановка вопроса эффективного управления затратами требует, прежде всего, изучения и анализа теории и практики управления затратами (отечественной и зарубежной), сложившихся к настоящему времени; обобщению этих материалов и адаптации наиболее интересных и современных инструментальных средств к отечественной практике управления затратами или разработки новых концепций и теоретико-методических положений по инновационному решению этой сложнейшей социально-экономической задачи - оптимизации затрат организации.
© Воронцова Ю.В., 2015
Эффективность управления затратами можно характеризовать умением экономить ресурсы и максимизировать их отдачу, т.е. целью этой деятельности будет поддержание, максимизация и оптимизация прибыльности организации.
Процесс управления затратами предполагает:
- знание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы организации;
- владение инструментарием, обеспечивающим максимально высокий уровень отдачи используемых ресурсов;
- знание закономерностей поведения различных видов затрат;
- вовлечение в систему управления затратами всех видов затрат;
- прогноз необходимых дополнительных ресурсов (состава и объема);
- выявление и использование резервов снижения величины отдельных элементов и общей величины затрат;
- диагностирование и предупреждение излишних затрат, а не только их учет.
Авторы специальной литературы указывают на зависимость затрат от характера производимой продукции (оказанных услуг), конкретных условий, в которых функционирует организация, используемых технологий производства и управления и др.
Анализ инструментария управления затратами и выполненные автором статьи группировки операций по каждому из исследуемых методов позволили укрупнено представить процессы учета, контроля, анализа, прогноза затрат.
В качестве примера можно привести технологии наиболее часто используемых методов управления затратами.
1. Стратегический анализ затрат (1 этап. Определение цепочки образования стоимости (ЦОС) отрасли; 2 этап. Установление факторов, от которых зависят затраты на каждом звене ЦОС; 3 этап. Формирование структурных и операционных видов кост-драйверов (баз распределения условно-постоянных затрат); 4 этап. Создание устойчивого конкурентного преимущества).
2. Функционально - стоимостный анализ (1 этап - подготовительный: 1.1. Уточнение объекта анализа - носителя затрат; 1.2. Нахождение варианта с низкой по сравнению с другими себестоимостью и высокими показателями качества; 2 этап - информационный: 2.1. Сбор данных об исследуемом объекте и составляющих его компонентах; 2.2. Обработка исходных данных, преобразовывание их в соответствующие показатели качества и затрат; 3 этап - аналитический: изучение функций изделия (их состав, степень полезности), его стоимость и возможности уменьшения путем отсечения второстепенных и бесполезных функций; 4 этап - исследовательский: оценка предлагаемых вариантов разработанного изделия; 5 этап - рекомендательный: отбор наиболее приемлемых для данного производства вариантов разработки и усовершенствования изделия).
3. Activity Based Costing (1 этап: выделение работ и разнесение их по четырем типам работ: а) по способу их участия в выпуске продукции (3 типа): Unit level (штучная работа), Batch level (пакетная работа), Product level (продуктовая работа); б) по обеспечению функционирования организации в целом (1 тип): Facility level (общехозяйственные работы); 2 этап: классификация ресурсов по каждой работе на поставляемые в момент потребления и поставляемые заблаговременно; 3 этап: выбор измерителей выходного результата и расчет показателей расходования работами каждого из ресурсов; 4 этап: расчет себестоимости как суммы стоимостей потребленных в процессе производства продукта всех ресурсов по каждой из работ).
4. Метод построения цепочки ценностей (1 этап: выявление цепочки ценностей данной отрасли и определение затрат, доходов и активов для видов экономической деятельности, создающих ценность; 2 этап: установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности; 3 этап: создание устойчивого конкурентного преимущества или с помощью более
эффективного, чем у конкурентов, управления факторами затрат, или путем реконфигурации цепочки ценностей).
5. Стратегическое управление затратами (1 этап: анализ цепочки ценностей; 2 этап: анализ стратегического позиционирования; 3 этап: анализ факторов определяющих затраты; 4 этап: подготовка необходимой информации для решения задач стратегического управления затратами).
Такое представление позволяет:
1) сопоставлять каждый из методов, идентифицировать их отдельные составляющие, характеризовать на предмет полноты представления самого процесса управления, устанавливать отсутствие каких-либо существенных или несущественных элементов или операций техпроцесса;
2) определять, какое влияние эти составляющие затрат будут оказывать на общий уровень затрат, на возможность их регламентации и управления ими, в частности, корректировки этих затрат и т.д., что обеспечивает более объективное восприятие каждого из методов.
Таким образом, построенные взаимосвязи позволяют решить задачу определения последовательности аналитических, расчетных, учетных, отчетных, плановых, прогнозных и др. технологических операций каждого из исследуемых методов.
Все вышеперечисленные методики имеют ряд схожих элементов и идеально интегрируются друг с другом. Эти действия являются целенаправленно осуществляемой процедурой, а не стохастическим набором элементов.
Таким образом, формируется необходимый набор элементов (требования, условия, возможности и т.п.), который позволяет решить практически любую задачу (корректировки, планирования, учета, контроля и т.д.), особенно с учетом современной тенденции использования центров затрат, где можно задействовать весь спектр элементов затрат [2].
Как показало исследование, каждый из рассмотренных методов позволяет решать однофунк-циональную задачу планирования, учета, контроля, прогноза, но не ориентирован на решение комплексной задачи - управления затратами, поскольку отражает лишь статику процесса. Для управления затратами необходима не только констатация (оценка) сложившегося, планируемого (прогнозируемого) уровня затрат, но и относительного положения этого уровня в области возможных эффективных решений.
Для получения таких оценок традиционными методами потребовались бы дополнительные трудоемкие расчеты. Предлагаемый гипотетический контур предельно допустимых затрат [6], регламентирующий минимально и максимально допустимые параметры элементов затрат в целом, позволяет «сжать» процедуру контроля, анализа и прогноза практически в одну операцию - определение места сопровождаемой системы затрат в гипотетическом контуре. Если анализируемые (учетные, прогнозные или плановые) показатели вписываются в рамки контура предельно допустимых затрат, можно говорить об эффективности функционировании организации в части затрат, иначе, т.е. при выходе за пределы данного контура, необходим поиск вариантов снижения или роста соответствующих показателей, исходя из тенденции их изменения [5].
В процессе принятия управленческих решений по стратегии формирования затрат неизбежно возникает проблема учета затрат по местам их возникновения.
Такое выделение обеспечивает действенный и всесторонний контроль эффективности работы как организации, так и любого из ее производственных или структурных подразделений, объективное распределение накладных затрат на единицу выпускаемой продукции, необходимое для обеспечения обоснованности калькулирования себестоимости. Чем масштабнее выделяемое место возникновения затрат, тем легче отнести на него соответствующие виды издержек и эффективно управлять ими. Ис-
следования показали, что базу для распределения условно-постоянных затрат следует выбирать таким образом, чтобы численная оценка не была связана с большими затратами времени и средств, или путем сравнения затрат, связанных с применением каждого способа, и эффект от него (см. табл. 1).
Таблица 1
Базы распределения условно-постоянных затрат
Методы распределения затрат ПРЕИМУЩЕСТВА (сильные стороны, возможности) НЕДОСТАТКИ (слабые стороны, угрозы)
1. Пропорционально основным затратам без стоимости сырья, материалов, полуфабрикатов Например, затраты на станки (амортизация): приемлем для некоторых видов накладных расходов, зачастую связанных с производственными объектами. Оправдан в капиталоемких отраслях Не приемлем для некапиталоемких отраслей и при накладных расходах, зависящих от численности персонала
2. Пропорционально расходу топлива на производство электрической и тепловой энергии В определенной ситуации этот метод становится единственным способом оценки используемых ресурсов Годится только в случае непригодности других баз, связанных с производственными процессами. Принятый на сегодня метод разделения затрат топлива на тепловую и электрическую энергию не отвечает технологии производства энергии на тепло-энергоцентрали
3. Пропорционально затратам по переделу Прямые затраты отражают в текущем учете не по видам продукции, а по переделам либо стадиям производства, даже если в одном переделе можно получить продукцию разных видов Попередельный метод учета преимущественно применяют на предприятиях и в производствах с повторяющейся, однородной по исходному сырью, материалам и характеру выпуска массовой продукции. Если имеется несколько переделов, организовать учет затрат по передельному методу сложнее
4. Пропорционально выручке, полученной от продажи каждого вида продукции «Безболезненна», так как ущемляет только лучшую продукцию Не дает представление об образовании издержек. Понижает стимул к увеличению сбыта. Часто ущемляет продукцию с высокой стоимостью закупаемых компонентов
5. Пропорционально весу продукции Не выделены Не выделены
6. Пропорционально объему продукции Часто используется в компаниях, оказывающих услуги или производящих продукцию с помощью современного технологического оборудования, не требующего непосредственного участия рабочих в производственном процессе Подходит в том случае, когда в цехе производится продукция одного наименования, измеряемая в одних и тех же единицах
Продолжение таблицы 1
Методы распределения затрат ПРЕИМУЩЕСТВА (сильные стороны, возможности) НЕДОСТАТКИ (слабые стороны, угрозы)
7. Пропорционально общим прямым затратам на производство каждого вида продукции Представляет собой сочетание методов, основывающихся на оплате труда производственного персонала и стоимости основных материалов. Дает возможность устранить влияние резкого колебания удельного веса стоимости сырья Цены на различные материалы могут сильно отличаться друг от друга, и они могут не совпадать с ресурсами, затраченными на какой-либо вид продукции. Труд персонала на производство продукции может не быть существенным фактором, ведущим к увеличению стоимости
8. Пропорционально прямым материальным затратам на производство каждого вида продукции Используется при высокой валовой прибыли, поскольку именно размер прямых затрат влияет на рентабельность продукта. Дает возможность устранить влияние резкого колебания удельного веса стоимости сырья. При оценке незавершенного производства по стоимости сырья, материалов, полуфабрикатов намного упрощается внедрение попроцессного и позаказного методов учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, основным недостатком которых раньше являлась именно сложность оценки незавершенного производства Цены на различные материалы могут сильно отличаться друг от друга, и они могут не совпадать с ресурсами, затраченными на какой-либо вид продукции. Труд персонала на производство продукции может не быть существенным фактором, ведущим к увеличению стоимости
9. Пропорционально прямым расходам на оплату труда на производство каждого вида продукции Это один из способов повышения эффективности по одному виду продукции Но он не дает полное представление о реальном образовании издержек. Труд персонала на производство продукции может не быть существенным фактором, ведущим к увеличению стоимости
10. Пропорционально ремонту и эксплуатации оборудования Ошибка до 8 % Применяется в цехах со старым оборудованием, что исключает возможность модернизации
11. Пропорционально основной заработной плате основных производственных рабочих Приемлема при высокой трудоемкости процессов, малой доле накладных расходов в общих издержках и узком спектре продукции Не приемлема при малой доле труда (напр.10 %) и высокой доле накладных расходов(напр.30 %).Такое распределение дает 30 % ошибки. Вносит искажения в издержки на продукцию, произведенную в ручную, по сравнению с автоматизированным производством. Труд персонала на производство продукции может не быть существенным фактором, ведущим к увеличению стоимости
Окончание таблицы 1
Методы распределения затрат ПРЕИМУЩЕСТВА (сильные стороны, возможности) НЕДОСТАТКИ (слабые стороны, угрозы)
12. Пропорционально работе производственного персонала / машино-часам Метод учитывает время, проведенное тем или иным видом продукции в цехе
13. Пропорционально нормативной стоимости Долгосрочные расходы могут значить больше, чем краткосрочные колебания Метод основан на оценке ожидаемого среднего уровня бизнеса, который удовлетворит средний спрос со стороны покупателей в течение 3 - 5 лет, а в условиях России оценка на такой период может быть проблематичной
14. Пропорционально бюдже- Легче делать прогнозы на более корот- Подвержен ежегодным колебаниям
тируемому годовому объему кий период времени
15. Пропорционально практической мощности Оценивается на максимальной практической мощности производства Данный метод не очень применим в России, так как мощности многих заводов очень слабо загружены
Условно-постоянные издержки могут распределяться по местам возникновения на основе количественных и стоимостных баз распределения. При этом такие затраты можно рассматривать как совокупность постоянных затрат и средне- и долгосрочных постоянных расходов, которыми необходимо управлять.
В конечном счете при разработке стратегии затрат, как следует из выполненного анализа, необходимо обращать первоочередное внимание на:
- цели организации;
- характер ее деятельности;
- занимаемый организацией сегмент рынка;
- гибкость и быстрое реагирование организации на изменения рыночной цены, цены конкурентов и другие возмущающие воздействия [1; 4].
Кроме того, при формировании стратегии затрат необходимо разработать систему отчетности, которая бы содержала информацию об отклонениях фактических показателей от плановых. Это позволит оперативно выявлять факторы роста прибыли или возникновения убытков по каждому виду выпускаемой продукции, устанавливать ответственность за возникновение неблагоприятных отклонений и выделять причины, которые их обусловили [3].
Целенаправленное воздействие определяется целью, которая, в свою очередь, учитывает конкретный объект. В связи с этим появляются альтернативные варианты, так как сила воздействия является переменной величиной в зависимости от желаемого результата. Затраты должны формироваться с учетом определенного объекта, который представляет собой спектр составляющих элементов с различной степенью чувствительности к воздействию внешних и внутренних факторов. Определяется состав и место элементов себестоимости в общих затратах, выбираются механизмы воздействия на уровень затрат (методы управления затратами), критерии отбора, приемы воздействия; а также интенсивность воздействия при управлении затратами. Практически имеется три группы элементов: составляющие себестоимости, механизмы воздействия на уровень затрат и интенсивность их воздействия. Эти элементы можно представить в виде гипотетической модели управления затратами (см. рис. 1).
На каждую составляющую затрат воздействуют выбранные механизмы с различной интенсивностью (вектор интенсивности воздействия). Получаемый результат будет определяться правильностью выбора альтернативного варианта воздействия на объект управления (затраты или их элемент).
Примером реализации гипотетической модели управления затратами может служить модель управления затратами в срезе экономических элементов.
интенсивность воздействия на общую величину затрат
Рис. 1. Гипотетическая модель управления затратами
Библиографический список
1. Воронцова, Ю. В. Исследование инструментальных средств формирования цены и рекомендации по их использованию / Ю. В. Воронцова, Ю. Н. Кафиятуллина // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2015. - № 5. - С. 140-145.
2. Воронцова, Ю. В. Обеспечение гибкости стратегии функционирования организации как фактор ее конкурентоспособности / Ю. В. Воронцова, Я. С. Редькина // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2012. - № 11. - С. 175-180.
3. Воронцова, Ю. В. Формирование цены в условиях неопределенности и рисков / Ю. В. Воронцова, Д. А. Медведский // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2013. - № 12. -С. 159-163.
4. Воронцова, Ю. В. Ценообразование в современном бизнесе / Ю. В. Воронцова. - М. : Спутник+, 2014. -100 с. - ISBN 978-5-9973-3143-6.
5. Зеленцова, Л. С. Формирование цены на наукоемкую высокотехнологичную продукцию на базе метода затратокорректирующих множителей / Л. С. Зеленцова, Ю. В. Воронцова, Т. И. Юрченко // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2014. - № 5. - С. 60-73.
6. Юрченко, Т. И. Управление доходами и затратами организации: теория и практика / Т. И. Юрченко, Ю. В. Воронцова // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2012. - № 11. -С. 164-174.
