ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ВНУТРИПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ
НАУКОЕМКОГО ПРОИЗВОДСТВА В.А. Хвостикова, канд. экон. наук, доцент
Воронежский государственный технический университет
В статье рассмотрены принципы, элементы и формы организации внутрипроизводственных экономических отношений наукоемкого производства на основе системного подхода. Установлена определяющая роль типа производства, структуры управления, стратегических целей и квалификации персонала. Использованы методические разработки управленческого учета по формированию внутрипроизводственных экономических отношений на основе коммерческого расчета
Исследование предметной области показали, что основой формирования внутрипроизводственных экономических отношений может быть хозяйственный или коммерческий расчет. Считается, что в рыночных условиях более актуален коммерческий расчет.
Основными принципами внутрипроизводственных экономических отношений на основе коммерческого расчета являются:
материальная заинтересованность и ответственность работников предприятия за результаты своей деятельности;
гибкость и экономичность производства, которые позволят быстро и без существенных затрат перейти на выпуск новых видов продукции, отвечающих современному спросу и способных обеспечить не только самоокупаемость, но и самофинансирование подразделения;
окупаемость затрат полученной продукцией и рентабельность производства;
соизмерение затрат и результатов производства в денежной форме.
Методические основы организации внутрипроизводственных экономических отношений наукоемкого производства сформируем на базе теоретических исследований и практических разработок.
Качество организации внутрипроизводственных экономических отношений можно определить по уровню и структуре производственных затрат, а также по степени достижения результатов деятельности. Поэтому считаем целесообразным при исследовании организации внутрипроизводственных экономических отношений наукоемкого производства использовать достижения теории и практики в сфере организации производственных процессов, инновационного менеджмента и управления затратами.
Специалисты в области организации производства считают, что «с организационно - экономической точки зрения тип производства является обобщающей характеристикой производственного процесса, выражающей характер и число внутренних связей между основными элементами производственного процесса
и зависящая от них степень постоянства производственных условий на рабочих местах» [3]. В связи с этим определяем тип производства, как один из основных факторов, определяющих методы организации внутрипроизводственных экономических отношений. Б. Големенцев дает сравнительную характеристику трех основных видов производства и вводит два новых типа инновационных машиностроительных производства, которые «качественно отличаются между собой и отличаются от классических типов» [4]. Это опытно - серийное производство и производство массового обслуживания.
Исследователи наукоемкого производства считают адекватным ему единичный тип производства [5]. Специфика предложенного Големенцевым Б.В. нового опытно-серийного типа производства позволяет нам считать его соответствующим специфике производства наукоемкой продукции. Таким образом, в дальнейшем исходим из единичного и опытно - серийного типа производства.
Основными элементами внутрихозяйственных экономических отношений являются: система ценообразования, система материального стимулирования труда для всех категорий работающих, нормативы и планирование.
Формы внутрихозяйственных экономических отношений по степени самостоятельности подразделений представлены в таблице 1.
Исследования эффективности использования трудовых ресурсов в условиях совершенствования внутрихозяйственных производственно-
экономических отношений дали основу для построения методических основ организации внутрипроизводственных экономических отношений наукоемкого производства на основе системного подхода (таблица 2). Использование разработок в сфере управления трудовыми ресурсами актуально, так как специфика производства наукоемкой продукции требует координации совместной деятельности работников творческого труда и высококвалифицированных операторов производственной системы.
Таблица 1
Формы внутрихозяйственных экономических отношений [6]_
Характеристика форм Имущественные отношения Финансово - расчетные отношения
Частичная самостоятельность Закрепление средств производства за подразделениями в размере, обеспечивающим установленный им объем производства. Принцип самоокупаемости текущих производственных затрат
Предоставление коллективам права распоряжаться всей произведенной ими продукцией (в том числе интеллектуальной), а также вести расширенное воспроизводство за счет прибыли Закрепление средств производства за подразделениями в размере, обеспечивающим установленный им объем производства с возможностью последующего расширения за счет прибыли Первичные подразделения не являются юридическими лицами, имеют текущий или лицевой счет в бухгалтерии (финансово-расчетном центре) предприятия. Могут быть переведены на самостоятельный баланс
Предпринимательский расчет Организации предоставляют первичным подразделениям практически полную экономическую самостоятельность. Взаимоотношения первичных трудовых коллективов строятся так же, как с внешними партнерами. Производственную деятельность они осуществляют на основе уставов, а взаимоотношения друг с другом строят на договорной основе. Применяется трансфертное ценообразование. Подразделения могут обладать правами юридического лица, иметь расчетный счет в финансово-расчетном центре или банке
Таблица 2
Система внутрихозяйственных производственно-экономических отношений и ее влияние на социально -
трудовые отношения [6]
Подсистема Основные элементы Влияние на социально-трудовые отношения работников
социально-трудовых отношений - формирование системы стимулирования и повышение трудового потенциала; - создание социальной инфраструктуры; - обеспечение гарантий работникам - трудовое самоопределение; социально-профессиональное развитие; - развитие трудовой мотивации; - снижение уровня конфликтогенности; - повышение качества трудовой жизни в целом
договорных отношений - формирование единой нормативно-правовой базы деятельности организации; - разработка механизма взаимодействия с внешними организациями; - создание системы обеспечения контроля деятельности организации - закрепление способов и норм согласования интересов; - возможность участия в распределении прибыли; - возможность в управлении организацией
имущественных отношений - создание комплекса средств производства; - нормативно-правовое обеспечение использования средств производства; - формирование технических регламентов - закрепление прав на имущество работников; - развитие отношений собственности (распоряжения, владения)
производственных отношений - разработка технологических процессов; - формирование системы нормирования и учета; - создание системы производственных стандартов - повышение фондовооруженности труда; - повышение эффективности организации труда; - нормирование затрат труда
финансово - расчетные отношения (нормативно-затратный, затратно-доходный, доходно-прибыльный) -разработка системы премирования, направленной на повышение эффективности использования всех видов ресурсов; -материальное стимулирование рационализаторских предложений; -участие работников в собственности и распределении дивидендов -материальная заинтересованность в минимизации затрат на производство; -учет производительности труда; - зависимость заработной платы от степени трудового участия работников
Все виды внутрипроизводственных экономических отношений наукоемкого производства обычно рассматриваются в контексте снижения затрат на производство продукции и достижения поставленных целей.
Организация внутрипроизводственных экономических отношений предполагает в первую очередь решение вопроса о роли горизонтальных и вертикальных взаимодействий. Для этого необходимо установить достоинства и недостатки централизации и децентрализации управления, диверсификации и интеграции производства, а также установить особенности внутрипроизводственных экономических отношений при различных сочетаниях внешних и внутренних взаимодействий.
Ключевым критерием при формировании внутрипроизводственных экономических отношений в условиях инновационного пути развития считаем обеспечение адаптации к изменяющимся внешним и внутренним условиям. Причем, решая проблему выбора между «управлением с прямой и управлением с обратной связью» отдаем приоритет первому, так как управление с прямой связью предотвращает возможные ошибки, в то время как управление с обратной связью предполагает выявление отклонений фактических данных от запланированных с последующей корректировкой. В случае с выстраиванием внутрихозяйственных экономических отношений ошибки могут привести к развалу предприятия как единой юридической, организационной и финансовой структуры. В промышленности г. Воронежа есть отрицательные примеры, в том числе опыт децентрализации на ФНПЦ ЗАО НПК(О) «ЭНЕРГИЯ» (федеральный научно-производственный центр закрытое акционерное общество научно-производственный концерн (объединение) «Энергия»).
Очевидно, что внутрипроизводственные экономические отношения «накладываются» на организационную структуру управления предприятием.
Организационная структура управления на российских производственных предприятиях чаще всего построена по функциональному принципу, обычно в виде линейно-иерархической структуры. Данная структура имеет свои достоинства и недостатки. К преимуществам линейно-иерархической структуры относят четко прослеживаемые формальные горизонтальные и вертикальные взаимодействия с выстроенной системой ответственности. Основными недостатками этой структуры являются: отсутствие стратегического видения, а также креативной и быстрой реакции на изменения внешней среды.
Специалисты в области менеджмента качества и инноваций предлагают организационную структуру управления матричного типа. При построении внутрипроизводственных экономических отношений наукоемкого производства имеют особое значение сле-
дующие преимущества матричной структуры: эффективное использование квалифицированного персонала для достижения поставленных целей и повышение качества оперативного управления производством. При использовании матричных структур необходимо по возможности нивелировать их основной недостаток - необходимость разработки формализованных процедур по формированию бюджетов и постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и процессам, программам или проектам с целью устранения конфликтов между руководителями подразделений и обеспечением достойного финансового обеспечения инновационной деятельности.
Используемые производственными предприятиями формы организации внутрипроизводственных экономических отношений отличаются, при этом дают положительные практические результаты из-за наличия различий в специфике экономической среды. В связи с этим был изучен опыт формирования внутрипроизводственных экономических отношений на примере успешных фирм из стран с различающейся культурой менеджмента.
На японских предприятиях можно наблюдать диалектику централизации и децентрализации управления. В.В. Гончаров пишет «стратегические решения обычно централизованы, оперативные - децентрализованы, и административные решения находятся между первыми и вторыми. Чем крупнее компания, тем больше она децентрализована, и чем выше неопределенность внешней среды, тем также она более децентрализована» [7].
Основатель фирмы «Мацусита» (Япония) К. Ма-цусита считал, что централизация против децентрализации представляет между собой неразрешимый конфликт и крупные организации должны иметь обе формы организации.
Мощные штаб квартиры японских корпораций означают, что централизовано принятие не только стратегических решений, но также частично и оперативных и административных. Подобная централизация приводит к тому, что становится возможной крупномасштабная адаптация к изменениям внешней среды. Считается, что мелкомасштабная адаптация к неопределенному окружению, как и принятие оперативных решений более эффективно при децентрализованном управлении. Однако, решения об инвестировании, о крупных затратах на разработку нового продукта, о закрытии старого предприятия, о планировании сокращения персонала - стратегические вопросы такого рода целесообразно решать централизованно.
Фирма «ИБМ» (США), как и другие компании наукоемких отраслей, проводила и проводит постоянную реорганизацию своих подразделений. Среди целей изменений организационной структуры управле-3. 2013. № 20 31
ния выделим: сокращение цикла прохождения изделия от разработки до его появления на рынке, стимулирование инициативы персонала путем избавления сотрудников от излишней опеки, стабилизация финансового положения фирмы, снижение цен и поиск наиболее эффективных каналов сбыта, переориентация с продуктовой ориентации на продажу услуг. В результате осуществления мероприятий «ИБМ» трансформировалась в холдинговую компанию, включающую группу самостоятельных фирм с большей ориентацией их деятельности на услуги, с большей свободой выбирать направления разработок новой продукции и одновременно - с большей финансовой ответственностью [7].
Реорганизация организационной структуры фирмы «Сименс» (Германия) была направлена на повышение гибкости, способности быстрее реагировать на динамичные изменения рыночной ситуации.
Новая структура использует положительный опыт мелких фирм с узкой специализацией, которые по сравнению с крупными компаниями характеризуются большей инновационностью и гибкостью. В структуре сокращено число иерархических звеньев управления и количество руководителей всех уровней. В ведении центрального правления (высшего исполнительного органа) осталось решение только стратегических задач. Общими для всех департаментов вопросами на фирме «Сименс» занимаются отделы центрального аппарата и центральные штабные подразделения. Их работа строится на следующих принципах:
глубокая специализация функциональных обязанностей;
предотвращение параллелизма и дублирования работ;
сокращение численности занятых и снижение издержек
Центральные научно-исследовательские лаборатории фирмы стали отвечать в основном за проведение фундаментальных исследований в области новых материалов, электронных компонентов, сетей связи, программных средств и др., а выполнение прикладных НИОКР было передано в производственные отделения. Подобная организация способствовала непосредственным контактам разработчиков с технологами и специалистами по качеству, благодаря чему обеспечивалось более высокое качество разрабатываемой аппаратуры и своевременное изготовление технологического оборудования.
Основными результатами перестройки управленческой структуры фирмы явились следующие: децентрализация управления; сокращение уровней управления; уменьшение численности управленческого персонала; перераспределение функций управленческого звена; упрощение процедур принятия решений.
В.Ф. Палий и В. Д. Вилл приводят три основных фактора обусловивших усложнение организационных структур промышленных предприятий и необходимость децентрализации: количественное увеличение масштабов деятельности вплоть до макроэкономических величин; диверсификация направлений деятельности; конкурентная динамичная рыночная среда, когда меняются источники сырья и материалов, рынки сбыта, тип продукции, география ее производства и реализации [8].
Оптимизационный подход требует при организации децентрализованного управления максимизировать преимущества децентрализации над ее недостатками. К преимуществам специалисты относят: полнота и достоверность информации для принятия оперативных решений у менеджера подразделения, своевременность и быстрота решений, большая мотивация менеджеров подразделений, развитие управленческого таланта, сплочение коллектива, сосредоточение высшего управления на стратегическом управлении затратами. Недостатками децентрализации являются: некомпетентность менеджеров подразделений, приоритет интересов подразделения над интересами предприятия в целом, дублирование функций, сокращение лояльности по отношению к другим подразделениям организации.
Предлагается использовать два основных методических подхода к организации децентрализованного управления затратами:
на основе финансовой структуризации - по центрам финансовой ответственности (ЦФО);
на основе выделения бизнес-процессов (видов деятельности) - функциональное управление.
Помимо чисто технических различий, касающихся собственно составления бюджетов ЦФО, центров финансового учета (ЦФУ) и мест возникновения затрат (МВЗ), особенностей консолидации, в литературе рассматривается еще один аспект. Как правило, выделение ЦФО более характерно для компаний с дивизиональной организационной структурой управления и холдингов, а ЦФУ и МВЗ свойственны линейно - функциональным организационным структурам управления. ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты и составляют все виды бюджетов, принятые в организации. ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат. МВЗ отвечают только за регулируемые расходы.
Несмотря на некоторые непринципиальные различия в терминологии, и используя предложенный большинством авторов подход, рассмотрим возможности организации внутрипроизводственных экономических отношений на основе выделения центров финансовой ответственности.
Деление по сферам ответственности следует использовать, когда организационным планом опреде-3. 2013. № 20
лены сферы, несущие определенную ответственность; существуют различные производственные участки или цехи (заводы, отделения, проекты); разными производственными процессами управляют разные ответственные.
Основой организации учета затрат по сферам (центрам) ответственности является закрепление расходов за руководителями различных рангов и систематический контроль за соблюдением смет по каждому ответственному лицу. Поэтому первой проблемой организации внутрипроизводственных экономических отношений по центрам ответственности является выделение этих центров для закрепления ответственности.
Центры ответственности создаются в соответствии с детализированной схемой организации данного предприятия и перечнем должностных обязанностей на каждом рабочем месте. Причем в процессе разработки плана центров необходимо внести дополнения в должностные инструкции, предусматривающие определенную ответственность руководителя за расходы в целях контроля над затратами. Построение внутрипроизводственных экономических отношений в соответствии с организационной структурой предприятия позволяет связать деятельность и ответственность конкретных лиц с затратами, которые несет предприятие и полученными результатами. При существовании на предприятии инновационного проекта, охватывающего работников различных центров ответственности, следует выделить фиктивный центр ответственности для аккумулирования и контроля затрат по проекту.
Следующей проблемой является разработка смет для каждого центра ответственности.
Для определения учетных позиций отчетности необходимо дифференцировать затраты предприятия. Затраты классифицируются таким образом, чтобы четко была видна причинно-следственная связь между величиной расходов и определенными решениями и разработками.
Для выделения затрат в системе отчетности следует применять следующие критерии: большой размер затрат; сильные колебания затрат по периодам деятельности; более высокий размер затрат, чем у конкурирующих фирм; затраты, по которым предприятие может иметь преимущества в конкурентной борьбе; комплексный характер затрат.
Счета рабочего плана счетов предприятия необходимо увязать со строками создаваемой отчетности, в которой осуществляется группировка затрат по видам.
Серьезные трудности вызывает разделение затрат на контролируемые и неконтролируемые, поскольку для оценки деятельности каждого ответственного лица необходимо знать отклонение от сметы только по контролируемым расходам. Трудности воз-
никают вследствие того, что значительная часть расходов контролируется частично.
При подразделении затрат на контролируемые и неконтролируемые обычно учитывают два фактора: уровень управления и время.
Путем тщательного анализа каждой статьи расходов по различным уровням управления и за различные промежутки времени можно достичь практически полного подразделения затрат на контролируемые и неконтролируемые. В соответствии с ним устанавливаются центры ответственности по уровням.
Особое внимание обращается на такие статьи расходов, которые на данном уровне контролируются частично, а учитываются полностью. При этом иногда выделяются специальные счета или расходы в аналитическом учете и подразделяются на две части. Другая сторона этой проблемы - подразделение затрат в том случае, если ответственность за расходы по данной статье устанавливается по факторам.
Важной составной частью системы является составление отчетности о затратах по уровням ответственности. Отчет по каждому уровню представляет собой важнейший документ для оценки деятельности подразделений предприятия.
В центрах ответственности более высоких уровней аккумулируются как первичные расходы данного звена управления, так и итоговые данные подведомственных центров ответственности более низкого уровня. В этом нет ничего принципиально нового, так как отчетность по уровням управления в той или иной форме существует на наших предприятиях. Новизна заключается в персональной ответственности каждого ответственного лица за уровнем затрат и доходов вверенного ему подразделения, в оперативности представляемой информации, в постоянном контроле и анализе отклонений от смет по всем категориям затрат.
При решении вопроса о степени детализации центров затрат принимаются во внимание следующие важнейшие факторы:
степень принятого на предприятии подразделения ответственности за производство и затраты; размещение операций и процессов; характер операций каждого процесса; количество необходимых подразделений на центры затрат с учетом расходов на ведение учета по ним;
степень подобия оборудования, операций и процессов в пределах каждого центра затрат;
исключение возможности двойной ответственности за расходы по данному центру затрат, так же как и не включение отдельных расходов в центры затрат.
Центры затрат должны строиться таким образом, чтобы в них отчетливо проявлялась взаимосвязь между объемом произведенной продукции, количеством 3. 2013. № 20 33
результативных действий или оказанных услуг и затратами.
Наряду с реальными центрами затрат, образующими единство с подразделениями предприятия из соображений усиления контрольно-аналитических функций создаются фиктивные, или нейтральные центры затрат, предназначенные для сбора и обобщения тех издержек, которые не могут быть увязаны с работой конкретных производственных подразделений или управленческих служб и отделов. Например, центры затрат по инновационным проектам, видам инновационной деятельности.
Выделение центров ответственности и центров затрат позволяет решить различные задачи: в первом случае основная цель - повышение контроля за затратами путем установления конкретной ответственности за расходованием средств на работников завода различных уровней, во втором - обеспечение текущего контроля и учета затрат.
К. Друри, ссылаясь на проведенные другими учеными исследования пишет, что «всегда можно добиться краткосрочных улучшений в контроле уровня затрат путем давления сверху для сокращения издержек и повышения производительности. Но этот шаг в конце концов окажет негативное воздействие на управленческую работу, следствием чего будут рост текучести рабочей силы и низкое качество продукции»^]. Как вариант предлагается включать в отчеты по центрам ответственности дополнительные показатели: текучесть рабочей силы, коэффициент полезного действия оборудования, количество изделий производимых за час, процент забракованных изделий, имеющееся время для производства и время, фактически потраченное на производство.
К.Друри приводит мнение Каплана, что «для инновационных компаний ключом к успеху являются высокоэффективная продукция, своевременные поставки и организация сбыта. Попытки навязать минимизацию издержек производства и критерии эффективности, особенно на ранней стадии процесса разработки изделия, окажутся непродуктивными» [9].
Таким образом, организацию внутрипроизводственных экономических отношений следует рассматривать с позиций внешней среды и внутренней ситуации на предприятии. К внешним факторам отнесем изменение структуры экономики и институциональный фактор.
Рассмотрение организации внутрипроизводственных экономических отношений требует детального изучения причин и способов децентрализации и централизации управления, диверсификации и инте-
грации и, соответствующего им способа организации внутрипроизводственных экономических отношений.
Литература
1. Щербаков, Д. С. Повышение качества управления наукоемким производством в условиях нового технологического уклада [Текст] / Д. С. Щербаков // Век качества. - 2011. - № 3. http://www.agequal.ru/ Яе-БеагсЬ^ЬегЪакоу.р^
2. Туровец, О. Г. Формирование организационных структур в наукоемких предприятиях [Текст] / О. Г. Туровец, В. Н. Родионова // Организатор производства. - 2011. - № 2 (49).
3. Климов, А. И. Организация и планирование производства на машиностроительном заводе [Текст]: учебник / А. И. Климов, И. Д. Оленев, С. А. Соколи-цин. - Л.: Машиностроение, 1979.
4. Големенцев, Б. Типы машиностроительных производств в условиях инновационной экономики [Текст] / Б. Големенцев // Управление риском. - 2009. - № 4 (52). - С. 66 - 70.
5. Мизюн, В. А. Оптимальное управление единичным производством [Текст] / В. А. Мизюн // Организатор производства. - 2010. - № 3(46). - С. 35 - 42.
6. Абрамова, О. В.Эффективность использования трудовых ресурсов в условиях совершенствования внутрихозяйственных производственно-экономических отношений [Текст]: автореф. дис. ... канд. экон. наук / О. В. Абрамова. - М., 2011. - 28 с.
7. Гончаров, В. В. Опыт управления на примере фирм «Мацусита», «ИБМ», «Сименс» [Текст] / В. В. Гончаров. - М.: МНИИПУ, 1998. - 176 с.
8. Палий, В. Ф. Управленческий учет [Текст] / В. Ф. Палий, Р. Вандер Вил. - М. ИНФРА-М, 1997. -480 с.
9. Друри, К. Введение в управленческий и производственный учет [Текст]: пер с англ. / К. Друри; под ред. С. А. Табалиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 560 с.
Э 8 (473) 2-43-76-67
Ключевые слова: коммерческий расчет, тип производства, структура управления, централизация и децентрализация управления, центр финансовой ответственности, центр затрат.