CC BY
81
УДК 338.242.2
МЕТОД ВЫБОРА БАЗОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА
SYSTEM APPROACH: TO DETERMINE OPTIMAL COMPANY STRATEGY
Б.П. Воловиков, О.Ю. Колущинская B.P. Volovikov, O.U. Kolutchiskaya
Омский институт (филиал) Российского государственного торгово-экономического университета
В статье изложена методика формирования оптимальной стратегии, основанной на системном подходе, позволяющем точнее и эффективнее создать стратегическую концепцию путем корректировки исходя из поставленных перед предприятием целей. Может быть полезна специалистам, занимающимся стратегическим планированием.
The article considers the ways to create optimal co strategy based on system approach that enables company to correct the strategy effectively according to the co objectives. Strategic planning managers might be interested in the paper.
Ключевые слова: оптимальная стратегия, системный подход, методический прием.
Key words: optimal strategy, a system approach, methodological procedure.
Выбор базовой стратегии предприятия на основе системного подхода может основываться на различных методах анализа факторов внешней и внутренней среды.
Вариант SWOT-анализа, предлагаемый О.С. Виханским основан на составлении (как одного из возможных вариантов) стратегии на базе двух факторов: фактора внешней среды и внутреннего, характеризующего ресурс организации. Этот метод не лишен недостатков при реальном выборе стратегии. Он позволяет сформулировать множество стратегий, но при этом остается проблема выбора базовой.
Для устранения этих недостатков предлагается применять системный подход, основанный на выборе тех внешних факторов, которые оказывают наибольшее влияние на цель организации, выраженную количественным показателем. Именно выбор возможностей, наиболее «привлекательных» для организации позволяет определить вектор оптимального стратегического развития предприятия. Выполнять эту процедуру предлагается путем отсева тех факторов, которые для предприятия не представляют большого интереса либо из-за их малой значимости, либо из-за отсутствия достаточного количества ресурсов для их реализации. Применяемая в ряде случаев система сбалансированных показателей предназначена, скорее, в качестве инструмента стратегическо-
© Б.П. Воловиков, О.Ю. Колущинская, 2010
го управления предприятием и предполагает уже наличие внешней стратегии. Формирование стратегических целей подразумевает дальнейшую их корректировку в процессе достижения с учетом обратных связей с окружающей средой. Другими словами, и такой подход к выбору стратегий не совсем приемлем для бизнеса.
Определению оптимальной стратегии поведения организации во внешней среде посвящена предлагаемая методика. Ее сущность покажем на конкретном примере.
Сначала рассмотрим определение степени влияния каждой возможности на показатель цели организации. Представим ситуацию, в которой организация ставит целью добиться повышения рентабельности до 20 %. При этом рассмотрим следующие возможности: расширение доли рынка; снижение транспортных издержек; расширение ассортимента более выгодными позициями; повышение цены, обоснованное высокими конкурентными позициями продукта; снижение затрат, связанных с хранением готовой продукции (за счет внедрения современных систем управления запасами).
Все принимаемые в рассмотрение возможности можно распределить условно на две группы:
а) недетерминированные - те, реализация которых независимо от величины изменения самого параметра однозначно влияет на цель организации. Например, при любом увеличении доли рынка рентабельность продаж может воз-
расти не более чем на 5 %, так как растут продажи, но и одновременно растут и расходы, в частности, на закупку сырья. К этой группе можно отнести и возможность пополнения ассортимента позициями, несущими большую рентабельность (новый товар по более низким закупочным ценам приведет к росту рентабельности, но его количество не оказывает решающего влияния на рентабельность продаж). Еще одна возможность является недетерминированной - это введение эффективной системы складского учета, которая приводит к снижению расходов, связанных с хранением товарной продукции и к увеличению рентабельности (удельный вес складских затрат не настолько значительный, но оказывает существенную роль).
б) детерминированные - степень влияния конкретных факторов зависит от величины самого параметра, ее можно определить, применяя метод функционального анализа. То есть возможное изменение количественного значения фактора приводит, соответственно, к пропорциональному изменению показателя цели организации. Например, если есть возможность снизить транспортные расходы на 10 % (например, за счет оптимизации логистической транспортной схемы), то рентабельность возрастает на 30 %, а при снижении суммы транспортных расходов на 20 % рентабельность возрастет на 16 %. Или другой пример, рост цен на конкурентоспособные товары напрямую влияет на показатель цели. Увеличение отпускной цены
Важным элементом анализа является этап учета важности показателей. Степень влияния опосредована через количественные показатели цели предприятия. Ранжирование по чувствительности показателей целей организации к факторам внешней среды проводим для каждой возможности. Для каждой возможности
на 10 % приводит к росту рентабельности на те же 10 %, снижение расходов, связанных с хранением товарной продукции на 10 %, приводит к увеличению рентабельности на 30 %.
На рис. представлена блок-схема методики стратегического анализа внешней среды с учетом ресурсного потенциала организации. В принципе возможность формализовано может быть представлена одним или набором следующих показателей: V - выручка, Z - затраты (расходы), либо и то и другое. На первом этапе определяем все возможные факторы внешней среды, способные оказать влияние на организацию. Среди выбранных факторов выделяем те, которые оказывают позитивное влияние (возможности) и негативное (угрозы). Второй этап посвящен формализации целей и возможности, т. е. приведению их к виду удобному для анализа. Необходимо помнить, что в любой момент возможность, в случае использования ее конкурентом, может превратиться в угрозу.
Цели предприятия в соответствии с требованиями, предъявляемыми к целям (система SMART), должны быть представлены количественными показателями. Таким образом, цели предприятия и возможности приводятся к общей системе и могут быть совместно рассмотрены для дальнейшего анализа. В таблице 1 приведены примеры формализации некоторых возможностей. Практически все возможности внешней среды могут быть формализованы в виде количественных показателей.
определим, насколько эффективнее может быть достигнута поставленная цель, т. е. при одних и тех же затратах ресурсов определяем, какая из возможностей быстрее приведет нас к поставленной цели. Чувствительность в этом случае отождествляется со степенью влияния фактора на организацию.
Таблица 1
Примеры формализации целей
Возможности внешней среды Составляющие
V Z V и Z
Расширение доли рынка +
Снижение транспортных расходов +
Снижение складских расходов +
Увеличение выручки от реализации +
Выбор стратегии развития по принципу связанности с ресурсом
Рис. Блок-схема выбора стратегического анализа, основанная на системном подходе
На следующем этапе проводим оценку ресурсов организации. Целью данного этапа является определение, во-первых, достаточности ресурсов для реализации возможностей (не исключено, что часть возможностей будет просто исключена из-за недостаточности ресурсов), во-вторых, количества ресурсов необходимых для отражения угроз со стороны внешней среды.
Далее определяем степень вероятности тех возможностей, которые остались после оценки ресурсов, и в той приоритетности, которая была определена в результате ранжирования. В процессе проверки ресурсного обеспечения необходимо в первую очередь определить количество и наименование тех ресурсов, с помощью которых планируется реализация возможности. Количественную оценку
вероятности реализации возможностей можно осуществить с помощью метода 2-статистики, позволяющего рассчитать вероятность события (реализации возможности) по вероятностям и результатам предыдущих событий.
Что касается угроз, то нас интересует не столько степень вероятности их воздействия, сколько готовность организации к их отражению. Наиболее опасной следует считать угрозу, которая в один и тот же промежуток времени воздействия способна нанести наибольший вред организации, т. е. «удалить» от цели. Чем дальше мы окажемся от показателя цели в результате реализации угрозы, тем наиболее опасной следует считать угрозу.
Результаты анализа рекомендуется занести в таблицу 2.
Таблица 2
Оценка значимости факторов внешней и внутренней среды
Факторы, расположенные в порядке чувствительности цели Ресурсы организации Приоритетность по значимости
Матери- альные Финансо- вые Информа- ционные Трудовые
1. Позитивные факторы
Возможность завоевания дополнительной доли рынка + + + 1
Возможность внедрения новой технологии + — + — 2
Возможность снижения производственных затрат + + + 1
2. Негативные факторы
Угроза потери доли рынка — + + — 1
Повышение цен на комплектующие — + + 1
В правом столбце указывается приоритет каждого рассматриваемого фактора. В левом столбце указываются в порядке убывания по степени чувствительности целевого показателя позитивные и негативные факторы внешней среды. В центральных столбцах приведен неполный перечень ресурсов организации, имеющихся в наличии. При необходимости перечень может быть дополнен. Если организация обладает необходимым для реализации возможности или отражения нависшей угрозы соответствующим ресурсом, то этот ресурс отмечается в таблице. При прохождении всей процедуры отбора в крайний левый столбец по степени значимости заносятся все факторы, а по связанным с ними ресурсам можно сформулировать стратегию, которую в данном случае можно считать оптимальной. В случае «неучастия» данного вида ресурсов в реализации указанного фактора, поле квадранта не заполняется. Представленный в таблице пример поясняет вышеуказанные рассуждения, а именно: у предприятия проблемы с персоналом (возможно низкая квалификация), и это тормозит возможность его дальнейшего развития как в плане внедрения новых технологий, так и в направлении развития рынка. Цифрами указаны те возможности и угрозы в порядке убывания, которые являются базовыми для формирования оптимальной стратегии предприятия. На основании отобранных таким образом возможностей,
представляющих наибольший интерес для организации, выполнение которых «подкреплено» наличием ресурсов, формируется стратегия развития организации. Что касается угроз, то оборонительная стратегия, сформированная на базе наиболее опасных угроз и ресурсов, позволяющих их отразить, в реальной действительности не может являться базовой. Трудно себе представить организацию, смысл существования которой сводится только к защите от внешних угроз. Наиболее приоритетной будет стратегия развития, предполагающая дальнейший рост организации. В результате проведенного согласно представленной методике анализа мы получаем приоритетный перечень возможностей с указанием связанных с ними ресурсов, позволяющих их реализовать. На основании этих элементов и составляется стратегия развития. Для формирования оборонительной стратегии предлагается перечень угроз, полученный по данной методике, и связанных с ними ресурсов применить для составления стратегии. Полученные в результате такой методики стратегии являются определяющими и рекомендуются в качестве пакета оптимальных стратегий.
Приведенный методический прием использован авторами в реальной практике маркетингового планирования, который показал его преимущество в сравнении с другими методами выбора стратегий развития бизнеса.
