CC BY
139
УДК 338.242.2
РАЗРАБОТКА ОПТИМАЛЬНОГО БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
INDUSTRIAL ENTERPRISE BUSINESS-PORTFOLIO
Б.П. Воловиков, О.Ю. Колущинская B.P. Volovikov, O.U. Kolutchiskaya
Омский институт (филиал) Российского государственного торгово-экономического университета
Перспективы стратегического развития промышленности во многом зависят от эффективности методов планирования. В статье приведены результаты адаптации и корректировки одной из наиболее известных матриц стратегического планирования - матрицы МакКинзи. Определенная авторами зависимость результатов планирования от поставленных перед предприятием целей позволяет сделать выводы о необходимости расчетов показателей, которые корректируют финансовое распределение потоков. Адекватность стратегической модели была опробована на диверсифицированном предприятии. В результате исследования были получены рекомендации об оптимальном распределении ресурсов для каждой стратегической единицы бизнеса, эти рекомендации позволяют нам сформировать наиболее эффективную корпоративную стратегию.
The perspectives of strategical development of the grate military and industrial factory mostly depends on effectiveness of use methods of planning. In the article you’ll find the results of adaptation and correction one of the popular matrix of strategical planning - The McKensey matrix. Found authors the dependence of results of planning from planted aims lets us to make conclusions about necessity calculation of having a special purpose indexes which drafted according international standards. Adequacy of data of strategical model was checked on the factory which possessed diversifications, business-processes. In the end of the investigation we got some recommendations how we should distribute resources to the development each strategical business unit, this recommendations let us to develop into effective corporative strategy.
Ключевые слова: оптимальный бизнес-портфель, стратегическое планирование, промышленное предприятие, эффективная стратегия.
Keywords: optimal business portfolio, strategic planning, industrial enterprise, an effective strategy.
В условиях финансового кризиса обострился вопрос поиска финансовых ресурсов для ведения предпринимательской деятельности.
Наступление финансового кризиса в мировой экономике, повлекло за собой проблемы, связанные с кредитованием промышленных предприятий. Выход из кризиса прежде всего связан с инвестициями в инновации, которые приводят к снижению удельных затрат на производство продукции. Инновационное развитие российской промышленности также требует поиска дополнительных инвестиций. С целью повышения конкурентоспособности продукции, а следовательно, более успешного выполнения производственных заказов требуется от исполнителя неукоснительное соблюдение условий поставок как по срокам, так и по объемам продукции.
Предварительное планирование корпоративных ресурсов (материальных, трудовых и финансовых) способствует их экономии, а также решению проблемы минимизации издержек. Экономия производственных издержек возмож-
на через определение оптимального бизнес-портфеля, приводящего к повышению деловой активности предприятия на рынке. Кроме своевременного выполнения условий контрактов предварительное стратегическое планирование обеспечивает предприятию и ряд конкурентных преимуществ: предприятие получает дополнительную возможность избежать «связывания» оборотных средств, а также сконцентрировать усилия в тех направлениях, которые приведут его к укреплению стратегического положения на рынке.
Быстро меняющаяся бизнес-среда, обострение конкуренции, ограниченность доступа к экономическим ресурсам определили обостренное внимание к вопросам стратегического управления компаниями. В условиях экономического кризиса увеличилось число слияний и поглощений предприятий, которые являются следствием стратегической активности бизнеса. В этих условиях возрос интерес к стратегическому планированию как к методу, позволяющему предвидеть наметившуюся ситуацию во
внешней среде, избежать проблемы, вызванные обострением конкуренции, а также изменчивостью политического климата в стране.
В настоящей статье предлагается раскрыть сущность нового адаптированного подхода в стратегическом планировании, способствующего развитию методов портфельного анализа. С помощью предлагаемого в работе алгоритма появляется возможность на основе данных маркетинговых исследований с минимальными затратами во времени, оценить стратегические перспективы развития предприятия с корректировкой на показатели, определенные целями.
Многие авторы [1; 2] отмечают трудности, которыми сопровождается процесс внедрения методов стратегического планирования, вызванные либо консервативностью взглядов менеджеров, отвечающих за проведение стратегических изменений на предприятии, либо несовершенством самих методик стратегического анализа.
Определение оптимального бизнес-портфеля сводится к выбору такого пакета стратегий развития основных подразделений корпорации, который обеспечит предприятию выполнение поставленных целей с наименьшими для него издержками.
Повышение экономической эффективности предприятия средствами оптимизации бизнес-портфеля и повышения деловой активности предполагает соответствующее целеполага-ние развития бизнеса. Для выполнения данной цели в ходе проведенного исследования были поставлены и решены следующие задачи:
1. Разработать методику определения оптимального портфеля стратегий предприятия, предназначенных для развития основных направлений, адаптированных к промышленному предприятию.
2. Определить степень влияния целевых показателей развития предприятия на формирование структуры и баланса оптимального бизнес-портфеля.
3. Исследовать зависимость структуры оптимального портфеля от поставленной стратегической цели.
В процессе достижения поставленной цели воспользовались одним из наиболее известных методов матричного анализа [3]. На его основе была разработана методика проведения первичного стратегического анализа, позволяющего оценить финансовую устойчивость
предприятия, а также приоритетность основных направлений развития бизнеса компании.
О недостатках методов матричного анализа упоминается во многих научных работах. Но все авторы сходятся во мнении о наглядности и простоте этих инструментов стратегического анализа.
Часто препятствием для реализации матричных методов является наличие линейнофункциональной структуры российских предприятий, в отличие от дивизиональной структуры большинства зарубежных, на которых и сориентирован инструментарий матричного анализа [1, с. 20].
Перспектива дальнейшего развития теории стратегического планирования, по мнению авторов данной статьи, заключается в разработке аппарата математического моделирования и методов оптимизации. На их основе можно создавать программные продукты, позволяющие с большей степенью точности и адекватности способствовать разработке производственных программ выпуска продукции.
Основной идеей, которой посвящена статья, является изучение зависимости между поставленной целью и структурой бизнес-портфеля предприятия. Новизной данной работы является разработка алгоритма проектирования оптимального портфеля деловой активности, основанного на применении системного подхода. Признаком системного подхода является наличие обратной связи на каждом этапе выбора оптимального портфеля, позволяющего корректировать результаты проектирования в зависимости от заданных критериев оценки. На рис. 1 представлена блок-схема предлагаемого алгоритма определения структуры оптимального бизнес-портфеля в зависимости от поставленной цели.
Внедрение программного продукта, созданного на основе предлагаемой методики, определяет практическую ценность работы.
В качестве критериев оценки предлагается применять количественные показатели, определяемые целями организации. В отличие от известной системы сбалансированных показателей, количественные показатели которой предназначены для принятия управленческих решений в области операционного менеджмента, предлагаемый системный подход применяется для разработки стратегий развития каждого направления с учетом внешней ситуации, сложившейся на рынке.
Разработка практических рекомендаций по выбору портфеля стратегий
Рис. 1 Блок-схема алгоритма составления оптимального портфеля деловой активности диверсификационного предприятия
В качестве объекта исследований была выбрана деятельность по стратегическому планированию одного известного российского предприятия по производству систем радиосвязи, являющегося одним из лидеров в производстве и ремонте систем радиорелейной связи двойного назначения. Основные направления его деятельности можно охарактеризовать следующими названиями сегментов, объединенных по общим признакам (наличие одной определенной группы потребителей, общего пакета требований заказчика, условий применения и т. д.);
- мобильные комплексы связи, предназначенные для быстрого развертывания систем связи в условиях боевых действий или чрезвычайных ситуаций (МКС);
- радиорелейные системы, предназначенные для обеспечения связи в стационарных условиях (РРС);
- антенно-мачтовые устройства, включающие два сегмента: мачтовые устройства и антенны (АМУ);
- сегмент товаров народного потребления, представленный сегодня счетчиками газа СГ-1 (СГ).
Каждая из перечисленных групп имеет свою номенклатуру, но для стратегического позиционирования все наименования заводского ассортимента объединены по общим признакам в указанные группы, в дальнейшем называемые стратегическими единицами бизнеса (СЕБ). По каждой группе отделом маркетинга радиозавода были проведены исследования тех сегментов, в которых оперируют вышеперечисленные СЕБ. Результаты исследований рынка по сегментам охватывают период времени, равный трем годам. Были определены изменения емкости рынка по годам, рыночные доли радиозавода и конкурентов, а также сложившийся уровень потребительских цен по всем сегментам.
Для построения матрицы был проведен функционально-стоимостной анализ продукции завода, позволивший определить те ста-
тьи расходов, которые оказывают наибольшее влияние при формировании оптовой отпускной заводской цены.
Рассмотрим три варианта определения показателей цели:
Цель 1. Добиться повышения уровня рентабельности производства до заданного значения Яе пс.
Цель 2. Удержать определенную долю на рынке на заданном значении V.
Цель 3. Снизить производственные затраты до определенного уровня 2с.
В качестве инструмента матричного анализа для проведения исследований была применена известная матрица МакКинзи, обладающая наибольшей информативностью и наиболее соответствующая целям работы. Матрица позволяет наглядно определить позиционирование всех СЕБ с учетом привлекательности каждого сегмента и конкурентной позиции. В отличие от матрицы Бостонской консалтинговой группы, обладающей еще большей наглядностью, определение позиций каждой СЕБ происходит с учетом многих факторов, позволяющих более точно оценить положение каждого бизнеса. Проблеме выбора ключевых характеристик посвящено достаточно работ [3; 4]. В примерный перечень входят размер и динамика рынка, доля рынка, рыночный потенциал, конкурентные преимущества, прибыльность. Ниже представлены перечни приоритетных факторов, по мнению авторов, определяющих привлекательность сегмента и конкурентную позицию каждой СЕБ для выбранной отрасли.
В качестве факторов, определяющих привлекательность каждого сегмента были приняты следующие:
- средняя по сегменту рентабельность производства (если не принимать во внимание бремя накладных расходов, индивидуальное для каждого предприятия, и исходить из того, что производственные затраты у всех игроков рынка практически одинаковы, а уровень цен продаж определяется системой конкурсных торгов и, следовательно, равный для всех, то рентабельность по сегменту также будет в среднем одинаковой);
- емкость рынка; этот показатель делает привлекательным сегмент по нескольким причинам: во-первых, чем больше возможный объем продаж, тем реальнее становится возможность снижения себестоимости продукции за счет увеличения масштабов производства; во-вторых, чем крупнее заказ, тем больше оснований добиваться снижения стоимости покупных комплектующих изделий и материалов у поставщиков;
- уровень производственных издержек для каждого сегмента различный, но одинаково влияющий на любую из поставленных целей: чем ниже уровень издержек, тем выше значение показателей целей;
- темпы роста сегмента; быстрый рост сегмента делает его более привлекательным среди остальных.
В качестве основных показателей, определяющих конкурентную позицию, были приняты следующие:
- динамика роста относительной доли рынка; с точки зрения авторов статьи, этот показатель, ранее не используемый другими исследователями, несет важную объективную информацию, позволяющую учесть динамику изменения рыночных долей предприятия относительно лидера и при высокой динамике изменения рынка дает более объективную картину, чем традиционный показатель относительной доли рынка;
- доля рынка, занимаемая предприятием относительно конкурента.
Одним из слабых мест метода МакКинзи является субъективность выбора весовых коэффициентов, определяющих значимость каждого фактора. Для устранения этого недостатка авторы статьи предлагают определять значение каждого весового фактора, исходя из степени влияния рассматриваемого фактора на показатель цели. Это представляется возможным ввиду того, что все цели должны соответствовать требованиям SMART, т. е. определяться количественными показателями, а следовательно, могут быть и формализованы зависимости между факторами, определяющими привлекательность сегмента, конкурентную позицию и цель организации. Применяя известные положения функционального анализа, основанные на определении отклика функции в зависимости от приращений аргумента, определим степень влияния каждого фактора на выбранную цель. В качестве аргументов принимаем факторы, а в качестве функции - показатели цели. Путем сравнения влияния на показатели цели одинаковых приращений каждого фактора выберем наиболее влиятельные, для которых весовой показатель будет иметь большее значение. Воспользуемся этими рассуждениями для определения весовых коэффициентов при различных поставленных целях.
Цель 1. Повышение рентабельности. Распределение значений весовых коэффициентов проводим исходя из предположения, что чем значительнее влияние фактора на цель, тем выше значение весового коэффициента. Для этого придадим одинаковые приращения (например, 20 %) каждому показателю и определим
реакцию цели, т. е. насколько изменится показатель цели. Для удобства формализуем факторы в виде конкретных показателей.
Например, рассмотрим емкость рынка, которая определяется количеством продукции, потребляемой рынком за рассматриваемый период. Возможное изменение емкости рынка на 20 %, как одного из факторов, определяющих привлекательность, обеспечивает рост рентабельности на 13 % за счет увеличения объемов продаж (на 20 %). Одновременно происходит и соответствующий рост расходов на 20 %, но за счет некоторого снижения себестоимости продукции, обусловленного увеличением масштаба производства и возможностью получить скидку у поставщиков за счет укрупнения заказа произойдет увеличение затрат не на 20, а на 10 %. Расчетное повышение рентабельности составит 13 %. Таким образом, у предприятия образуется резерв повышения рентабельности.
Рассмотрим фактор уровня рентабельности в сегменте. Этот фактор напрямую связан с рентабельностью производства, т. е. повышение среднего значения рентабельности в сегменте на те же 20 % может обеспечить такой же рост рентабельности и на предприятия.
Для оценки степени влияния следующего фактора снижения уровня производственных затрат рассмотрим зависимость значения рентабельности от уровня затрат. Воспользовавшись классической формулой расчета рентабельности, нетрудно рассчитать повышение рентабель-
Значения весовых коэффициентов будут зависеть от выбранной цели и будут отличаться для каждого предприятия.
Для определения привлекательности сегмента разработчики матрицы МакКинзи (ОБ) предлагают для каждой СЕБ значения по обеим координатам матрицы находить путем пе-
ности, обусловленное снижением затрат. Применительно к радиозаводу снижение производственных затрат на 20 % обусловит повышение рентабельности на 30 %. Этот фактор повышения рентабельности представляет особый интерес для предприятия, так как снижение производственных расходов благодаря рационализации конструкторско-технологической подготовки производства и модернизации самого изделия способно обеспечить больший рост рентабельности, чем многие другие факторы.
Относительно фактора темпов роста сегмента можно применить следующие рассуждения. Приращение темпа роста на 20 % обеспечит предприятию возможность увеличить объемы продаж на соответствующую долю, а за счет факторов масштаба производства и объемов продаж суммарный результат потенциального роста рентабельности составит 13 %.
Подобные рассуждения были применены и к факторам, характеризующим конкурентоспособность предприятия. При оценке их влияния на динамику изменения показателя рентабельности предприятия были применены следующие рассуждения: оба фактора в равной степени влияют на рентабельность предприятия и, следовательно, значения весовых факторов распределятся одинаково и составят 0,5.
В таблицах 1 и 2 представлены значения весовых коэффициентов для цели 1 (повышение рентабельности производства).
ремножения величины каждого фактора на соответствующие весовые коэффициенты. Для построения матрицы авторами статьи было проведено ранжирование значений всех факторов, определяющих привлекательность сегмента и уровень конкурентной силы путем проведения аналитических расчетов. Были определены зна-
Таблица 1
Выбор весовых коэффициентов при оценке привлекательности сегмента
Фактор Изменение показателя цели, % Значения весовых коэффициентов
Усредненная по сегменту рентабельность +20 0,2
Емкость рынка +13 0,2
Снижение производственных затрат +30 0,4
Темпы роста сегмента +13 0,2
Таблица 2
Выбор весовых коэффициентов при оценке конкурентной позиции предприятия
Фактор, определяющий конкурентоспособность Значения весовых коэффициентов
Динамика изменения относительной доли 0,5
Относительная доля на рынке 0,5
чения и проведено сравнение усредненной рентабельности по сегментам, емкости рынка, уровня производственных издержек по сегментам, а также темпов роста каждого сегмента. Для цели 1 (повышение рентабельности) построена таблица значимости каждого фактора (таб-
лица 3). По пятибалльной системе проведена оценка каждого фактора согласно рекомендациям авторов матрицы ОБ.
Аналогично согласно представленной методике была проведена оценка факторов по двум остальным целям.
Таблица 3
Оценка значимости факторов, определяющих привлекательность каждого сегмента
Фактор привлекательности Значение фактора в баллах
МКС РРС АМУ СГ
Емкость рынка 5 2,7 1 1
Уровень производственных издержек 3,3 5 2,5 2,5
Рентабельность в сегменте 3,3 5 1,7 2,7
Темпы роста 5 2 1 1
Ниже представлены результаты матричного анализа по всем сегментам и по ранее сформулированным целям. Распределение по квадрантам матрицы СЕБ для первых двух целей (Цель 1 и Цель 2), представленное на рис. 1, оказалось одинаковым, т. е. мобильные комплексы связи и радиорелейные системы попали в квадранты успешного бизнеса, занимая устойчивые конкурентные позиции, находясь в достаточно привлекательных сегментах. Хотя мобильные комплексы связи как стратегическая единица бизнеса требует усиления конкурентных позиций, к сегменту МКС можно применить стратегию центрированной диверсификации, например, оснащение мобильного комплекса не только радиорелейными станциями, но и антенно-мачтовыми устройствами. Это позволит привлечь внимание заказчиков и увеличить объемы продаж. Достаточно перспективной, по мнению авторов статьи, будет стратегия развития продукта, направленная на улучшение потребительских свойств продукта, а именно на снижение себестоимости продукции путем улучшения в первую очередь конструкции. К группе успешного бизнеса можно также отнести и радиорелейные системы, которые находятся в менее привлекательном бизнесе, чем мобильные комплексы связи, но имеют более сильные конкурентные позиции. К ним применима стратегия сохранения заданных позиций, т. е. при возможно меньшем инвестировании по сравнению с мобильными комплексами, поддерживать присутствие в этом сегменте на заданном уровне. Для антенно-мачтовых устройств, которые попали в квадрант, характеризующийся низкой привлекательностью при высокой конкурентной позиции, применима стратегия развития рынка, т. е. перемещения части заказов в более
привлекательные сегменты, например, консолидируясь с сегментом мобильных комплексов связи, получить дополнительную долю на этом новом рынке. Эта возможность на самом деле может быть использована путем комплектации мобильных комплексов антенно-мачтовыми устройствами. Это управленческое решение позволит как усилить конкурентные позиции мобильных комплексов, так и повысить объемы продаж антенно-мачтовых устройств. В менее выгодном положении находятся счетчики газа, проигрывая конкурентам и занимая позицию в слаборазвивающемся сегменте. Применительно к этой единице бизнеса рекомендуется применить комбинированную стратегию, включающую маркетинговую стратегию, направленную на активное завоевание рынка, и стратегию конгломеративной диверсификации, направленную на выпуск дополнительных продуктов, усиливающих реализацию основного. При этом ключевым фактором успеха будет правильный выбор дополнительного продукта по признаку наличия соответствующих ресурсов у предприятия, а не просто запросов рынка. В качестве альтернативных вариантов может быть рассмотрена перспектива выпуска счетчиков воды.
Относительно баланса деловой активности предприятия при принятой цели, направленной на повышение рентабельности, можно сделать заключение об определенной финансовой устойчивости. Но необходимо отметить, что большая часть СЕБ требует инвестиций на свое развитие из-за высоких темпов роста сегментов. Резервы следует, скорее всего, искать внутри самого предприятия либо путем перераспределения прибыли, поступающей от высокодоходных СЕБ.
Привлека-
тельность
сегмента
С^РРС МКС ъ
АМУ с/ СГ -- о
<---------------------
Конкурентная позиция
Рис. 2. Матрица МакКинзи для целей 1 и 2 (рентабельность предприятия и удержание стабильного положения на рынке)
Несколько отличаются позиции СЕБ при построении матрицы МакКинзи при поставленной цели, направленной на снижение общих затрат. Оценка весовых коэффициентов, определяющих долю каждого фактора, при расчете конкурентной силы привела к результату, отличному от двух предыдущих целей. Выявлено ослабление конкурентной позиции мобильных комплексов как стратегической единицы по сравнению с остальными единицами бизнеса. Это можно объяснить высоким уровнем затрат, связанных с производством этих комплексов. Применительно к данной СЕБ стратегия направлена на перемещение МКС в другой, соседний квадрант с более устойчивым
Привлекательность сегмента
положением. В реальности такое перемещение возможно после принятия соответствующих управленческих решений, направленных, например, на диверсификацию продукта. Возможная конструкторская доработка мобильных комплексов и придание объекту дополнительных функций (упомянутая ранее доуком-плектация антенно-мачтовыми устройствами) позволит без значительных дополнительных затрат увеличить объемы заказов и повысить рентабельность производства этих систем.
На рис. 3 представлено распределение СЕБ в квадрантах матрицы МакКинзи при целевой направленности предприятия на снижение затрат.
РРС 0х М-О
аМУ <4 Г С
Конкурентная позиция Рис. 3 Матрица МакКинзи для цели 3 (снижение затрат)
Сравнивая два портфеля деловой активности, построенных для трех целей на основе результатов исследований и прогнозов, выполненных отделом маркетинга радиозавода, можно сделать следующие выводы:
1. На баланс бизнес-портфеля значительное влияние оказывает выбор цели: более сбалансированным будет портфель, когда в качестве приоритетных целей были выбраны повышение рентабельности или удержание доли
рынка, так как в состав таких портфелей входят более «зрелые» единицы бизнеса. При выборе в качестве приоритетной цели снижения расходов наиболее слабым местом, с точки зрения затрат, в структуре портфеля заняли мобильные комплексы связи. Этот фактор играет значительную роль и на выбор стратегий развития каждого сегмента.
2. Для определения более точного положения каждой стратегической единицы бизнеса в квадрантах матрицы рекомендуется применять системный подход, основанный на выборе весовых коэффициентов в зависимости от выбранной цели.
3. Предлагаемый авторами алгоритм определения бизнес-стратегий каждого направления позволяет адекватно оценить баланс портфеля деловой активности предприятия и создает предпосылки для выбора оптимальной кор-
поративной стратегии предприятия. Он может быть учтен в составе корпоративной информационной системы.
1. Воронин С.М. Применение портфельных матриц на Белорусских машиностроительных предприятиях // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 2. - С. 19-28.
2. Котов Д. В. Анализ перераспределения инвестиционного потенциала в интегрированной бизнес-группе с применением портфельных концепций // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 2. - С. 28-38.
3. Корпоративная стратегия: пер. с англ. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 266 с.
4. Аникин О. Стратегии развития телекоммуникационных компаний // Маркетинг. - 2008.
- № 3(100). - С. 86-93.
