CC BY
23
СЕГМЕНТ
МАТЕРИНСКАЯ
КОМПАНИЯ
Основатель группы компаний MD Medical Group (клиники «Мать и дитя») Марк Курцер, известный врач-акушер, не стал пытаться изменить систему государственной медицины, чтобы реализовать своё видение качественной медицинской помощи. В 2000-е он начал свой бизнес в сфере частной медицины и не прогадал.
Йэ того, как основать компанию, входящую в пятёрку лидеров рынка частной медицины в России, Марк Курцер стал одним из самых известных в стране врачей-акушеров. С да он был главным врачом крупнейшего в Москве аку-шерско-гинекологического учреждения — Центра планирования семьи, потом получил административную должность главного специалиста по акушерству и гинекологии Москвы.
Когда Курцер решил заняться бизнесом, колебаний при выборе области приложения сил не было. «Я не хотел продавать лекарства, заниматься производственной деятельностью или посреднической, — говорит он. — Что меня подтолкнуло к созданию медицинского бизнеса? Я всегда понимал: чтобы оказывать качественную медпомощь, необходимы другая идеология и подход. Да хотя бы иное штатное расписание. У нас нагрузка на средний медперсонал — по два-три-пять пациентов на одного сотрудника, а в госучреждениях бывает одна медсестра на 20 пациентов».
В 2001 году Курцер начал строительство Перинатального центра, расположенного неподалеку от государственного Центра планирования семьи и занимающего 27 тыс. кв. м (строился на деньги частных инвесторов и кредит Сбербанка). Курцеру было легко привлекать в команду талантливых врачей, пациенты тянулись к нему благодаря его известности. Он строил бизнес, не прекращая оперировать и заниматься наукой. «Я всю жизнь работаю врачом и в то же время администратором от медицины, — говорит Курцер. — Скажу так: хороший врач может сильно преуспеть на административном поприще, а администратор без знания тонкостей медицинского дела во многих ситуациях проигрывает. Вот мой заместитель Наталья Якунина — тоже прекрасный врач». В команде Курцера опытные врачи, преуспевшие в управлении, «разбавляются» чистыми финансистами — такими как заместитель гендиректора по финансам и экономике Андрей Хоперский.
Перинатальный центр, который стал первым частным роддомом Москвы, вышел на максимальную нагрузку (здесь 250 койко-мест), кредиты были возвращены, и с 2011 года Курцер начал создавать сеть клиник под брендом «Мать и дитя», спе-
циализирующихся на женском и детском здоровье. В 2012 году группа компаний MD Medical Group (головная структура сети) первой среди российских медицинских компаний провела IPO на Лондонской фондовой бирже: инвесторы оценили компанию в сумму около 900 млн долларов.
ЧЕМ ДАЛЬШЕ, ТЕМ ЛУЧШЕ
На деньги инвесторов, а также собственные и заёмные средства, компания стала быстро развиваться. Сегодня у неё 32 медучреждения: 4 стационара и 28 амбулаторных клиник в Москве и ещё минимум в 15 городах. Медицина для Марка Курцера стала «частным делом». С государством клиники «Мать и дитя» работают, но не много. «Мы пятый год работаем по обязательному медицинскому страхованию, — говорит Курцер. — И в основном в области ЭКО. Там, где справедливые тарифы и где мы можем покрывать свои расходы. Мы ведь развиваемся на средства инвесторов и должны делать прибыльный бизнес». В 2016 году из 14 000 пункций ЭКО около 30% было сделано по ОМС, уточняет Андрей Хоперский.
В «Мать и дитя» считают, что у них есть своя социальная миссия — нести качественные медицинские услуги в регионы. Доля региональных учреждений в выручке компании в 2016 году достигла 34%.
Первый крупный региональный госпиталь был открыт в Уфе, в него инвестировано 4,5 млрд рублей, сейчас идёт строительство госпиталя в Самаре, в который будет вложено 3,5 млрд, в этом же году начнётся стройка в Тюмени. Достраивается госпиталь в Новосибирске. Компания рассматривает практически все регионы и города: чем регион отдалённее, тем интереснее будет людям предложение не ехать в Москву или за рубеж, а получить услуги на месте.
Выходя в новый регион, MD Medical Group сначала открывает там клинику (действуя в том числе с помощью сделок M&A), а затем уже строит госпиталь. Так создаётся будущая клиентская база: если в учреждении наблюдается 800 беременных — они практически гарантированно придут рожать в новый госпиталь. По тому, как загружается клиника, можно оценить потенциал
региона: например, в Уфе было много клиентов, и здесь решили строить крупный госпиталь. Масштабы бизнеса, конечно, отличаются: если госпиталь «Мать и дитя» в подмосковном Лапино, самый большой в сети, занимает 42 тыс. кв. м, то площадь новых региональных госпиталей будет составлять в среднем 15 тыс. кв. м.
Одна из самых сложных задач для «Мать и дитя» — укомплектовать новые учреждения хорошими врачами, невзирая на то, что по уровню зарплат частные медучреждения выигрывают у государственных. Да и нагрузка на врачей не та: в госучреждениях может проводиться 10 тыс. родов в год, а в «Мать и дитя» — 2,5 тыс. Привлекает врачей и возможность работать на современном оборудовании, имея доступ к передовым технологиям и практикам, что не очень часто встречается в госучреждениях.
Но высоких профессионалов на рынке всё равно не хватает. Чтобы уровень работы региональных клиник не отличался от столичного, приходится «десантировать» на ключевые направления сотрудников из Москвы. Госпиталь в Уфе возглавил Борис Коноплев, который был до этого заведующим отделения в Лапино, туда же отправили и руководителя «критичного» для деятельности клиник отделения реанимации. Новые кадры компания готовит для себя заранее: запущена программа обучения ординаторов, на каждого из них тратится около 400 тыс. рублей.
Как быть с тем, что в регионах население менее платежеспособное, чем в столицах, а компания ставит задачу не снижать уровень оснащения клиник и профессионализма врачей? Экономить получается на стоимости аренды или покупки площадей, строительства, за счёт оплаты труда. Цены на обслуживание в учреждениях «Мать и дитя» отличаются в Москве и регионах примерно вдвое, говорит Хоперский. Однако это не касается услуг в сфере ЭКО (одни из главных для компании) — здесь разницы нет, так как в их себестоимости большая часть приходится на стоимость импортных препаратов. «Маржинальность московских госпиталей позволяет нам развивать регионы», — поясняет Хоперский.
Но сроки окупаемости госпиталей в регионах растягиваются по сравнению с Москвой с пяти лет до семи-восьми (примерно два года идёт стройка, кроме того, нужно учесть более низкую маржинальность и выручку). Это не останавливает компанию, которая планирует увеличивать присутствие в регионах и добраться даже до Дальнего Востока. «В этом году у нас не получается, но в ближайшие два-четыре года мы туда обязательно войдём», — обещает Марк Курцер.
На продвижение «Мать и дитя» тратит не много — маркетинговый бюджет не более 1% от выручки, уверяет Хоперский: «Мы в последнее время переформатировали маркетинговую политику. Наружной рекламе или кампании на телевидении предпочитаем дни открытых дверей для будущих мам, например». Несмотря на то, что в идеале привлекать пациентов должен бренд клиники, пока люди преимущественно идут по старинке «на врача». Врачи из клиник «Мать и дитя» тоже участвуют в «маркетинговых действиях» — ведут аккаунты в соцсетях, где рассказывают медицинские истории, делятся своими знаниями.
ТЯЖЁЛЫЕ РОДЫ
Конкуренция на рынке частной медицины в области, где работает «Мать и дитя», пока невелика. В большинстве регионов действуют только небольшие амбулаторные клиники и стационары с услугами ЭКО. В Москве планируется открытие ещё одного частного роддома — потенциального конкурента для «Мать и дитя» — но это всё равно капля в море. Это неудивительно. «Медицинский бизнес, особенно связанный с родами, очень сложно окупить», — объясняет Андрей Хоперский. Если нет известного бренда клиник и имени врача, на которое будут идти пациенты, а есть только большой «капекс» и фонд оплаты труда, который не зависит от того, сколько родов было принято, — значит, операционные показатели начнут расти очень нескоро.
«Мать и дитя» по классическим правилам бизнеса активно диверсифицирует услуги, расширяет их спектр, хотя в целом по группе на акушерство и гинекологию пока приходится более 70% выручки. Однако новые для MD Medical Group направления растут. Подмосковный госпиталь Лапино оказывает самую широкую линейку услуг среди учреждений сети — практически все виды, включая кардиологию, травматологию и диагностику, пластические операции. Планируется построить в Лапино новые корпуса — хирургический и онкологический. В перспективе пяти лет доли «родного» для компании направления и дополнительных должны сравняться.
Пока компания справляется с быстрым ростом сети и количества услуг, и на её эффективность это не влияет негативно. В прошлом году у MD Medical Group выручка выросла на 28% (более 12 млрд руб.), рентабельность по EBITDA — на 2 п.п., до 30%.
Что дальше? «Мы обычно делаем прогноз на три-пять лет, — говорит Марк Курцер. — Если всё будет в порядке, то мы станем точно так же развиваться, как сейчас. У нас будет к тому времени десять госпиталей и порядка 65-70 клиник. Компания должна вырасти в два-три раза. Разумеется, это будет зависеть от многих факторов. Но в том числе и от нас — мы должны не оплошать».
Понятно, что один из главных факторов — платёжеспособность россиян. На просьбу спрогнозировать ситуацию в секторе Марк Курцер предлагает «обратиться в министерство экономики», но добавляет, что «условия для того, чтобы инвестировать в частную медицину в регионах, сегодня есть». Этот сектор ещё недостаточно развит, в нём нет излишнего госрегулирования — требования выполнимы, считает Курцер, в этом не стоит видеть препятствий для роста частной медицины. «Если же у населения не будет возможности оплачивать медпомощь, вот тогда нам надо будет искать другие варианты», — говорит он.
