CC BY
528
А.Л. Ковалева
ЛИДЕРСТВО В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ ПРОЦЕССЕ LEADERSHIP DEFINES THE STRUCTURE IN THE EDUCATIONAL PROCESS
Аннотация. Лидерство - это не личные качества, а система взаимоотношений в коллективе, когда один человек (лидер) проявляет инициативу и берет на себя ответственность за действия и возможные их последствия. Существует несколько теоретических положений по поводу лидерского поведения. Лидерство в образовательном процессе определяет структуру и социальные функции педагогической и воспитательной деятельности.
Abstract. Leadership - is not personal qualities, but is the system of relationships in a team where one person (leader) takes the initiative and assumes responsibility for the actions and their possible consequences. There are some theoretical assumptions about leadership behavior. Leadership defines the structure in the educational process and social functions of teaching and educational activities.
Ключевые слова. Формальное лидерство, неформальное лидерство, авторитарный стиль, демократический стиль, либеральный стиль, управленческое лидерство.
Keywords. Formal leadership, informal leadership, The authoritarian style, Democratic style, Liberal style, Management leadership.
Проблема лидерства, как социальное явление, изучается много сотен и даже тысяч лет. Еще в древнем Китае во времена Конфуция дискутировали о том, что важнее для лидера: власть, искусство управления или знание законов. Считали, что если лидер (правитель) не владеет искусством управления, то в верхах его будут вводить в заблуждение и он не сможет выявить вероломных.
Жан Жак Руссо заметил, что проблема общественного бытия заключается в нахождении такой формы существования, которая объединила бы общие усилия для блага всех при сохранении индивидуальной свободы.
В зарубежной и отечественной литературе много работ, посвященных проблеме лидерства. Много исследований места, роли и характеристик управленческого лидерства. Однако в основном в этих работах концепции лидерства рассматриваются по отношению к предпринимательству, бизнесу, но не к учебным процессам. По-видимому, основные подходы, задачи, характеристики, модели управленческого лидерства для всех объектов организационной деятельности имеют много общего. Очевидно также, что в образовательном процессе проблемы лидерства имеют свои особые черты.
Лидерство, как специфический тип управленческих отношений, хотя управление и лидерство не синонимы, представляет собой социальное воздействие на группу людей для достижения определенных целей.
В этой связи роль управленческого лидерства в сфере высшего образования целесообразно рассматривать в иерархическом порядке: в высшем звене руководства учебными заведениями, в подразделениях университетов, вузов, а также на кафедрах и далее - в студенческих группах.
Попытаемся отметить подход к лидерству, его черты, задачи, формы и возможно особенности по отношению к важному звену управления в высших учебных заведениях - учебным кафедрам.
Управленческое лидерство - это взаимодействие между членами коллектива, в центре которого находится лидер (заведующий кафедрой), от личных качеств которого во многом зависит успешная и эффективная деятельность данного подразделения, его результативность и социальная значимость.
Лидерство - это двусторонний процесс, который предполагает взаимодействие между лидером и членами коллектива. Управленческая деятельность лидера (заведующего кафедрой) предполагает постановку и решение широкого круга проблем. Это, прежде всего, определение целей и задач кафедры и в том числе каждого члена коллектива. Это - формирование кафедры и контроль за ее структурой. Важной задачей лидера является управление кафедрой и контроль за выполнением ее членами поставленных задач. Лидер должен осуществлять официальные и неофициальные контакты не только внутри группы, но и во внешнем мире. Для успешного функционирования кафедры лидер должен обеспечить необходимые условия для каждого из ее членов. Для успешного выполнения поставленных задач в сфере деятельности управленческого лидера важную роль играет контроль за социально-психологической атмосферой на кафедре и развитием межличностных отношений.
Психология выделяет два вида лидерства: формальное и неформальное. Формальное лидерство обычно отождествляется с деятельностью руководителя, как представителя легитимной власти. Таким образом, заведующий кафедрой - это формальный лидер. Такое лидерство основано на правовых отношениях. При этом, эффективность функционирования кафедры, как групповой деятельности, зависит от степени активности ее членов, координации в достижении поставленных задач и невозможна без формального лидерства.
© Ковалева А.Л., 2012
Неформальное лидерство носит неофициальный характер и выходит за рамки занимаемой должности, хотя руководитель может быть одновременно и неформальным лидером. Лидерству свойственно нечто большее, чем формальное положение. Лидер должен обладать особыми личностными характеристиками, ярко выраженными чертами.
Во многих литературных источниках, посвященных искусству менеджмента, сформулированы личностные черты лидерства. При этом характер лидерства может различаться на макро- и микро-уровне. Макролидерство ориентировано на внешнюю среду, на будущее. Микролидер функционирует во внутренней среде организации и решает текущие проблемы.
Руководитель кафедры - это лидер на микроуровне с элементами макролидерства. Он должен обладать такими личностными качествами, как интеллектуальные способности, поведенческая компетентность, уверенность в себе, активность, предприимчивость, коммуникабельность. (Подробно личностные черты лидерства сформулированы зарубежными учеными, в частности Ральфом Стогдиллом в 1948 г. и Ричардом Мэнном в 1959 г.)
Однако обладание этими качествами не обязательно приводит к лидерству. Важным является соответствие личности лидера задачам и целям, стоящим перед кафедрой, направлению ее деятельности, а также взаимосвязь с коллективом.
Если руководитель коллектива не вполне отвечает этим условиям, не способен эффективно взаимодействовать с окружающей членами кафедры, стихийно возникает неформальное лидерство.
Неформальное лидерство основано на неофициальных отношениях и может возникнуть внутри отдельной группы, находящейся в оппозиции или антипатии к коллективу в целом. Неформальное лидерство не является стабильным и обусловлено личным авторитетом такого лидера в конкретной группе. Такое лидерство предполагает двоякий исход. Это - принятие соответствующих санкций (приказов, распоряжений) со стороны формального лидера. Или может возникнуть необходимость определения вышестоящим управленческим лидером соответствия формального лидера данного подразделения действующим требованиям управленческого процесса в учебном заведении.
Исследователи управленческого лидерства выделяют несколько стилей лидерства: авторитарный (автократичный), демократичный, либеральный (самоустраненный).
Авторитарный лидер стремится сконцентрировать всю власть в своих руках, диктует правила и порядок действий, субъективен в оценках.
Демократичный лидер как бы делегирует властные полномочия сотрудникам, способствует их участию в выработке основных направлений управленческого процесса, объективен в оценках.
Либеральный лидер специально самоустраняется от участия в делах коллектива, предоставляя ему полную свободу действий при выполнении тех или иных заданий.
Исследования показали, что при автократичном стиле руководства коллективы хорошо работают только в присутствии лидера. Однако жесткий автократичный стиль лидерства воспринимается сотрудниками негативно, возникает атмосфера враждебности. При авторитарном лидерстве допущенные коллективом ошибки вменяют в вину некоторым членам группы, т.е. имеет место явный критицизм и субъективность в оценках.
При демократичном стиле руководства эффективность деятельности группы не менее высока, чем при авторитарном стиле, но взаимоотношения в коллективе весьма позитивные. Члены коллектива принимают одинаково интенсивные усилия, как в присутствии, так и в отсутствие лидера.
При смене авторитарного лидера либеральным возрастали враждебность и агрессивность членов группы, которые сдерживались ранее. В результате снижалась эффективность деятельности коллектива.
Результаты сравнительного анализа авторитарного и демократичного стиля управления были проанализированы и представлены Куртом Левиным [10] в следующей таблице.
Таблица
Сравнительные характеристики стилей лидерства
Авторитарный стиль Демократический стиль
Руководство-повиновение. Закрытый контроль. Контроль и ответственность. Отсутствие участия подчиненных в управлении. Слабая информированность подчиненных. Неприятие советов и предложений. Низкий уровень мотивации к труду. Открытая и положительная коммуникация. Частые и конструктивные диалоги. Оценка предложений. Наличие обратной связи. Консенсус и политика компромиссов. Саморуководство и самоконтроль. Положительная атмосфера, располагающая к выражению эмоциональных переживаний. Предупреждение конфликтов. Групповое разрешение проблем. Влияние на основе технической экспертизы. Согласованность индивидуальных и организационных целей.
Очевидно, что при авторитарном стиле лидерства члены коллектива не принимают участия в принятии решений, отсутствует обратная связь, что отнюдь не способствует улучшению их деятельности. В результате члены группы лишены возможности оказывать влияние на лидера и управленческую политику подразделения, а это приводит к демотивации членов коллектива.
При демократическом лидерстве отсутствуют негативные явления авторитарного стиля. Члены коллектива активно участвуют в обсуждении и принятии решений. Налицо обратная связь, а в результате повышается эффективность деятельности и мотивированность их к труду.
В выборе стилей лидерства большую роль играет характеристика членов коллектива. Если последние пассивны, не проявляют заинтересованности в результатах работы группы, лидер вынужден применять авторитарный стиль руководства. Кроме того, отмечают исследователи, в случаях недостатка или недоступности информации, члены коллектива лишены возможности ею воспользоваться, а, следовательно, не могут принимать соответствующие решения. Это также влечет авторитарный стиль управления.
В корпоративном мире все большее значение приобретает коллегиальный стиль руководства, когда лидер привлекает к обсуждению и принятию решений коллектив или отдельных его членов в зависимости от уровня их квалификации.
Представляется, что в работе учебных кафедр вузов и университетов предпочтителен демократический стиль лидерства в сочетании с коллегиальным. Однако, при некоторых обстоятельствах (стрессовые и другие, отмеченные выше) лидер вправе применить авторитарный стиль управления.
При функциональном подходе к управленческому лидерству некоторые исследователи [5] выделяют три взаимосвязанных направления деятельности: выполнение поставленных задач; создание коллектива; развитие личности. Такая модель управленческого лидерства вполне применима к управлению учебной кафедрой.
Выполнение задачи, поставленной перед коллективом, является основной и первостепенной обязанностью лидера. Это - успешное выполнение учебной, методической, научно-исследовательской, воспитательной работы членами кафедры.
Создание организационной структуры коллектива, эффективное взаимодействие его членов содействует выполнению поставленных задач. Лидер должен обеспечить такое взаимодействие членов коллектива, чтобы они сосредоточили свою деятельность, прежде всего, на достижении общих идей и задач.
Третье направление управленческого лидерства - развитие личности - органически взаимосвязано с первыми двумя. Все члены коллектива должны быть заинтересованы в результатах работы кафедры, проявлять индивидуальные способности, творческий потенциал и под руководством лидера способствовать выполнению кафедральных задач.
Однако в практической деятельности лидеру не всегда удается поддержать баланс действий по всем трем направлениям управленчества. Например, внимание лидера направлено главным образом на выполнение задания. Тогда уменьшилось его воздействие на успешное функционирование коллектива в целом. В результате возникают внутренние разногласия, разрозненность, а в итоге - личная неудовлетворенность членов кафедры.
Чрезвычайная ориентация лидера на каком либо одном направлении приведет к негативным явлениям по другим направлениям управленческой деятельности.
Если все делается для улучшения цифровых показателей работы кафедры, а лидера не интересует взаимодействие и состояние членов коллектива, то будут стихийно возникать неформальные лидеры и для отдельных личностей главной задачей станет изобретение путей получения дополнительного заработка.
Если лидер ориентирован на коллектив и сам считает себя членом этого коллектива, то его лидерствующие решения вряд ли удовлетворят всех членов коллектива. Преобладающее внимание процессу коллективизма приведет к ухудшению развития и морального состояния личностей.
Наконец, при ориентации на развитие личностей большее внимание может уделяться одним работникам в ущерб другим. С одной стороны это может быть обусловлено наличием более подготовленных, способных работников, получающих сложные задания. В других случаях лидер опекает недостаточно профессионально подготовленных сотрудников.
В заключение следует отметить, что управленческий лидер - заведующий учебной кафедрой -должен стремиться к равновесию в своих управленческих командах между развитием личности, созданием слаженного коллектива и выполнением задач.
Литература
1. Агапов В. С. Проблемы личности руководителя в отечественной психологии. - М.: Академия,
2005.
2. Беляцкий Н.П. Менеджмент. Основы лидерства. Учебное пособие. - Минск, 2002.
3. Гибсон Дж.Л. и др. Организации. Поведение. Структура. Процессы. Учебник для студентов ВУЗов. - М.: Инфра-М, 2000.
4. Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2001.
5. Искусство Менеджмента. Практическое руководство. - М.: «Финпресс», 1998.
6. Лютенс Ф. Организационное поведение. Учебник для студентов ВУЗов. - М.: Инфра-М, 1999.
7. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.: «Финансы и статистика», 1999.
8. Холл Ричард Х. Организация: структуры, процессы, результаты. - СПб.: Питер, 2001.
9. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого илдерства. - М.: ТЕИС, 2002.
10. Lowin A. Participative decision-making: A model, literature critigue and prescription for research // Organisational Behaviour and Human Performance. - 1968. - №3. - P. 69-106.
