CC BY
399
© А.В. Щеглов, 2018 УДК 378 ББК 74
ЛИДЕРСТВО И КОМАНДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: РУКОВОДИТЕЛЬ И СТИЛЬ ЕГО УПРАВЛЕНИЯ
Александр Васильевич Щеглов,
кандидат педагогических наук, доцент E-mail: av_shoheglov@mail.ru
Научная специальность 13.00.01 — общая педагогика, история педагогики и образования Citation-индекс в электронной библиотеке НИИОН
Аннотация. Раскрываются ключевые теории лидерства и командного руководства коллективом, основанные на поведенческом и личностном подходах. Подробно анализируются два стиля руководства: руководство, ориентированное на выполнение задачи, и руководство, ориентированное на взаимоотношения со служащими, подбор кадров и работу с ними.
Ключевые слова: лидер, лидерство, команда, менеджмент, принцип человеческих отношений, командный менеджмент, руководитель, стиль руководства, эффективность деятельности предприятия, демократичный менеджер, типы организационных структур, эффективность стилей лидерства, бихевиоризм, ученые-бихевиористы.
Для цитирования: Щеглов А.В. Лидерство и командный менеджмент: руководитель и стиль его управления. Вестник экономической безопасности. 2018;(2):252-7.
LEADERSHIP AND TEAM MANAGEMENT: THE MANAGER AND HIS STYLE OF MANAGEMENT
Aleksandr V. Shcheglov,
Candidate of Pedagogical Sciences, Associate Professor
Abstract. Reveals the key theories of leadership and team management based on behavioral and personality approaches. Detailed analyses of leadership styles: the leadership focused on task execution, and leadership-oriented relationships with employees, staff selection and work with them.
Keywords: leader, leadership, team, team management, the principle of human relations, Manager, leadership style, enterprise efficiency, democratic Manager, organizational structures, effective leadership styles, behaviorism, behavioral scientists.
В наше время многие предприятия стали столь громоздкими и трудноуправляемыми, что работники часто теряют возможность человеческого контакта со своими работодателями. К примеру, в некоторых отраслях обрабатывающей промышленности высокая степень автоматизации приводит к тому, что работники лишены, например, чувства удовлетворенности и причастности к изделию, в изготовление которого вложили свой труд. Многие работники даже не имеют никакого представления о том, для какой цели покупатель использует их изделие. Роботоподобный характер значительной доли их труда не дает зародиться у них чувству собственного достоинства. Говоря словами Достоевского, «если бы понадобилось низвести человека до полного ничтожества, для этого было бы достаточно поручить ему выполнять совершенно бесполезную работу».
В немалой степени успех предпринимателя в области человеческих отношений зависит от таких вещей, как сделать удобным рабочее место в супермаркете или привлекательной работу на заводе. Предприниматели часто игнорируют эти простые вещи, в особенности тогда, когда их дело еще только расширяется. На начальной стадии предпринимательства они, как правило, вынуждены заботиться лишь о самих себе, и может быть, о своем немногочисленном персонале. Твердое сознание единой цели связывает воедино владельца предприятия и персонал. Но по мере того, как появляются новые работники, эта связь постепенно ослабевает, если сам предприниматель не уделяет должного внимания так называемыми человеческим проблемам.
Можно сказать, что печать бесполезности лежит на многих видах труда, выполняемого на заводах, в
магазинах и учреждениях. Многие работники чувствуют себя так, как будто они находятся в полном подчинении у гигантских, безликих машин, лишающих их чувства собственного достоинства и индивидуальности. По причине такой деградации человеческого духа и зародилась наука человеческих отношений, которая должна искать способы возрождения у работников чувства собственной полезности и способствовать, таким образом, повышению производительности их труда. Один из принципов человеческих отношений гласит, что жизнь человека можно сделать более приятной, если его работа будет более осмысленной.
Лидер и лидерство стали объектами исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 г. и 1950 г. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе [1, с. 58]. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Можно утверждать, что, если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые их этих изученных черт — это уровень интеллекта и знания, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.
В середине XX века ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В 1948 году американский психолог и будущий профессор организации бизнеса в университете штата Огайо (США) Ральф Стогдилл (1904—1978) сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально — экономическим статусом.
Однако Стогдилл также отмечал, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаружива-
ли разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые — бихевиористы: «Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств» [2, с. 203]. Другими словами, структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных. Личность руководителя, тем более лидера, проявляется и отражается в его поведении, поведенческих реакциях.
Поведенческий подход предполагает изучение того, что лидеры и руководители делают на самом деле. Главная цель этого подхода состоит в том, что если существуют специфические особенности поведения лидера, обеспечивающее его успешность, следовательно, мы можем обучать лидерству, создавать специальные программы, которые позволят сформировать эффективные модели поведения лидера.
Важным вкладом поведенческого подхода в теорию лидерства является то, что он позволяет провести анализ и сопоставить классификацию стилей руководства, т.е. как руководитель ведет себя со своими подчиненными.
Справедливым будет утверждение, что критерием профессиональной зрелости для руководителя являются его умение и способность брать на себя всю полноту ответственности за все зависящие от него последствия принимаемых решений. Должностное положение руководителя дает ему юридические права, а моральное право (связанное с авторитетом) он должен заслужить знанием дела, умением честно работать и правильно, демократично строить взаимоотношения и весь педагогический процесс в коллективе. Руководитель морально ответствен за подчиненных и перед ними. Точность, четкость, организованность, аккуратность в делах, верность своему слову, умение разделять с подчиненными успехи и неудачи, радости и огорчения — это показатели профессионализма и педагогической этики руководителя [3, с. 31]. Среди точных наблюдений и мудрых советов Дейла Карнеги есть такой: «Всегда есть причина, почему другой человек думает и поступает так, а не иначе. Выявите эту скрытую причину, — и у вас будет ключ к его действиям, а возможно, и к его личности» [4, с. 187].
Исследователи поведенческого подхода изучали различия между ориентацией на задачу и на персо-
нал, автократией и демократией и т.п. Допущения лидера относительно подчиненных были интересно сформулированы и описаны американским социальным психологом Дугласом Мак-Грегором (1906—1964), профессором Массачусетского технологического института.
В своей книге «Человеческая сторона предприятия» (1960) Д. Мак-Грегор предложил впервые теорию «Х» и теорию <^», которые старались подвести под факторы мотивации рациональную и приемлемую основу.
В соответствии с теорией «Х» (по Мак-Грегору):
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Исходя из таких предпосылок, автократ обычно централизует власть, максимально структурирует работу подчиненных и практически не привлекает их к принятию решений. Он жестко контролирует всю работу в сфере своей компетенции и, добиваясь нужного уровня эффективности, может оказывать психологическое давление, например, угрожать наказанием.
Если автократ избегает негативного принуждения и использует, в основном, свою власть вознаграждать подчиненных, его называют благосклонным автократом. Такой лидер остается авторитарным, но активно заботится о чувствах и благополучии подчиненных. Он даже может привлекать их к процессу планирования, но при этом оставляет за собой фактическую власть принимать решения и приводить их в исполнение. И в любом случае он использует автократический стиль лидерства, что проявляется в детальной структуризации работы и во введении огромного количества правил, жестко регламентирующих поведение сотрудников.
Представления демократичного лидера о людях в рабочей среде резко отличаются от представлений автократичного лидера. Мак-Грегор назвал их теорией
Мак-Грегор данную теорию называет средством «интеграции индивидуальных и групповых целей». В противоположность теории Х она исходит из других допущений:
1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Исходя из этих предпосылок, демократичный лидер предпочитает механизмы влияния, апеллирующие к потребностям более высокого уровня: в принадлежности, автономии и самореализации. Демократичный лидер избегает навязывать подчиненным свою волю.
Для организаций, в которых преобладает демократичный стиль, характерна высокая степень децентрализации полномочий. Подчиненные активно участвуют в принятии решений и пользуются большой свободой действий. Зачастую, объяснив цели организации, менеджер позволяет подчиненным самим определять свои цели с учетом организационных задач. Далее, он, как правило, не контролирует людей в процессе выполнения работы, а оценивает ее по завершении. Такой менеджер относительно большую часть своего времени действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей рабочей группы общим целям организации и необходимые группе ресурсы.
Поскольку демократичный менеджер исходит из того, что людей мотивируют потребности более высокого уровня, он старается сделать обязанности подчиненных более трудными и интересными. В определенном смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому их работа сама по себе является для них вознаграждением. Поистине демократичный менеджер также стремится внушить подчиненным, что большинство проблем они должны решать самостоятельно, не прибегая к его
помощи, но при этом старается создать атмосферу открытости и доверия, в которой подчиненные при необходимости могут обратиться к нему за помощью. Для этого он налаживает двусторонние коммуникации и играет роль наставника. Он помогает подчиненным вникать в суть проблем, обеспечивает их всей необходимой информацией и учит искать и оценивать альтернативные направления действий.
Возможно, самым первым исследованием эффективности стилей лидерства стали оригинальные разработки немецкого и американского психолога Курта Левина (1890—1947), сделанные еще до того, как профессор Мак-Грегор предложил свои теории «X» и «Y». Объектом изучения Левина были десятилетние мальчики, которых разделили на несколько групп и распределили по разным клубам по интересам. Во главе каждого клуба стоял человек, подготовленный к действиям как автократич-ный, демократичный и либеральный лидер. Либеральный лидер (англ. laissez-faire leader) действует именно так, как подразумевает его название (от фр. «laissez-faire» — «поступай, как хочешь»). Он предоставляет подчиненным практически полную свободу в выборе целей и контроле над их работой. Авторитарное лидерство характеризовалось высокой степенью единоличной власти лидера; лидер четко определяет всю политику группы; она не имеет никаких полномочий. Демократичное лидерство характеризовалось распределением власти и участием работников в принятии решений. Либеральное лидерство характеризовалось минимальным участием руководителя; группе предоставлялась полная свобода действий.
Исследование Левина выявило, что авторитарное лидерство обеспечивает выполнение больших объемов работы, чем демократичное, но эти результаты сводятся почти к нулю низкой мотивацией людей к труду, отсутствием оригинальных подходов и дружеских отношений в группе, повышенной агрессивностью по отношению к лидеру и к другим членам группы, скрытым недовольством и зависимым поведением людей [5, с. 180]. По сравнению с демократичным стилем лидерства при либеральном снижаются объем и качество работы, больше проявляется элемент игры; в общем и целом, опросы показали, что демократичный лидер воспринимается людьми лучше.
Более поздние исследования не в полной мере подтвердили выводы Левина, что автократичное лидерство обеспечивает более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина стало базой для других исследователей бихевиористского подхода, которые старались определить стиль поведения, способный обеспечить высокую производительность и высокий уровень удовлетворения людей своей работой.
Деление стилей лидерства на автократичный и демократичный континуумы — это один из примитивных способов их классификации. Сторонник психологической школы «человеческих отношений», американский ученый Рэнсис Лайкерт (1903—1981) и его коллеги из Мичиганского университета предложили альтернативную систему, сравнив высокоэффективные и неэффективные группы из разных организаций. Лайкерт был убежден, что разницу в эффективности можно объяснить стилем лидерства менеджеров. Как и в теориях «X» и Мак-Грегора, лидеры групп с высокой и низкой производительностью классифицировались как представители определенного континуума, на одном конце которого были менеджеры, ориентированные на работу (теория «X»), а на другом — менеджеры, ориентированные на человека (теория
В 1947 г. Лайкерт начал изучать, как добиться оптимального управления усилиями отдельных личностей, чтобы достичь желаемых целей и удовлетворить их потребности. Для этого на базе Университета штата Мичиган была создана исследовательская группа, которая, изучая организации с высокой и низкой производительностью труда, разрабатывала принципы и методы эффективного лидерства. Исследования проводились в разных отраслях промышленности и организациях. Группой были опрошены тысячи служащих, выполнявших различные задания — от самых примитивных до требующих высокой квалификации и образования [6, с. 454].
В процессе исследований Лайкерт обнаружил, что наблюдаемые различия в эффективности деятельности организаций определяются тем, с каких позиций руководство подходит к организации работы сотрудников. С помощью опроса лидеров и их подчиненных было выявлено два стиля руковод-
ства: руководство, ориентированное на выполнение задачи, и руководство, ориентированное на взаимоотношения со служащими, подбор кадров и работу с ними.
Основы своей теории Лайкерт изложил в 1961 году в своей книге «Новый тип менеджмента». В своей теории он учитывал два основных принципа:
1. Лидер является «связующим звеном», информирует сотрудников о намерении высшего менеджмента о том, что происходит среди работников;
2. «Принцип поддержания отношений», который гласил: лидеры должны обеспечивать максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках организации рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников.
Рэнсис Лайкерт сопоставил различные типы организационных структур и взял в основу типы принятого решения, мотивационные принципы, характер коммуникационных процессов, способы принятия решения, установки целей и приоритетов, также способы контроля. На основе данного сопоставления он предложил четыре типа организаций:
1. Первый тип — эксплуататорский и авторитарный;
2. Второй тип — благожелательный и авторитарный;
3. Третий тип — консультативно — демократический;
4. Четвертый тип — основанный на участии.
Классифицировав стили руководства, Лайкерт и
его коллеги, предложили сравнивать группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.
Лидер, ориентированный работу (или на задачу), прежде всего, озабочен структурой рабочих заданий и разработкой системы вознаграждений, направленной на повышение производительности труда. Классическим примером такого лидера, по Лайкерту, является Ф. Тейлор. Он структурировал работу в соответствии с техническими принципами эффективности и материально вознаграждал рабочих, перевыполнявших нормы.
Лидер, ориентированный на человека. Центром внимания такого руководителя являются люди. Такой лидер стремится повышать производительность путем совершенствования человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощь, позволяет работникам активно участвовать в принятии решений, избегает излишней опеки и устанавливает высокие стандарты эффективности для своей группы. Он внимательно относится к потребностям подчиненных, помогает им решать проблемы и стимулирует их профессиональное развитие. По сути, его действия похожи на поведение лидера, использующего стиль, основанный на привлечении работников к управлению.
Лайкерт пришел к выводу, что стиль лидерства ориентирован либо на работу, либо на человека. Ни один менеджер не действует одновременно в обоих этих направлениях. Кроме того, его исследования показали, что почти во всех случаях стиль, ориентированный на человека, приводил к повышению производительности. Но впоследствии ученые-би-хевиористы выявили, что некоторые лидеры все же ориентированы и на работу, и на человека. Более того, они обнаружили, что в некоторых ситуациях стиль, ориентированный на человека, не способствует повышению производительности и не всегда оптимален [7, с. 123].
Подводя некоторые итоги вышесказанному, можно сказать, что стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера [8, с. 344].
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории.
По меткому замечанию Арнольда Минделла (род. в 1940 г.) — американского психотерапевта,
писателя и основателя процессуально ориентированной психологии: «Лидер сам по себе является проявлением духа, ролью жреца в поле: это роль, на совершенное исполнение которой не может надеяться никакая отдельная личность. Лидерство — это часть группового проекта, и все мы должны выполнять его» [9, с. 66].
Литература
1. Шумпетер Й. Десять великих экономистов: от Маркса до Кейнса. М.: Изд. Института Гайдара, 2011.
2. Шелдрейк Д. Дуглас Мак-Грегор и человеческая сторона предприятия: учебник для вузов / Пер. с англ. М.: Изд. Аспект Пресс, 2005.
3. Щеглов А.В. Педагогическая этика руководителя / Социально-гуманитарное обо-
зрение: Межд. журнал. М.: Юнити-Дана, 2016. № 1.
4. Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей: Пер. с англ. М., 1989.
5. Левин К. Теория поля в социальных науках: Пер. с англ. М.: Академический проект, 2017.
6. Макконнелл К., Брю С. Экономикс: принципы, проблемы, политика / 18-е изд. М.: ИНФРА-М, 2011.
7. Лэйард Р. Макроэкономика: курс лекций. М.: Джон Уайли энд Санз, 1994.
8. Шевченко Д.А. Реклама. Маркетинг. PR: учеб.-справ. Пособие / Изд. 3-е, перераб. и доп. М.: Изд. РГГУ, 2014.
9. Минделл А. Лидер как мастер единоборства: Введение в психологию демократии / Пер. с англ. В 2-х ч. Ч. 1. М.: Институт психологии РАН. 1993.
© А.С. Джапаркулов, 2018 УДК 378 ББК 74
СОДЕРЖАНИЕ ТЕХНИКО-ТАКТИЧЕСКОЙ
ПОДГОТОВКИ КУРСАНТОВ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
МВД РОССИИ
Айбек Сузакбаевич Джапаркулов,
адъюнкт кафедры физической подготовки УНКСП Московского университета МВД России имени В.Я. Кикотя
E-mail: aibek.2019@mail.ru
Научная специальность 13.00.04 — теория и методика физического воспитания, спортивной тренировки,
оздоровительной и адаптивной физической культуры
Citation-индекс в электронной библиотеке НИИОН
Аннотация. Определяются основные понятия, содержание и последовательность осуществления технико-тактической подготовки курсантов в образовательных организациях МВД России.
Ключевые слова: обучение, содержание, последовательность, технико-тактическая подготовка, моделирование, конфликтные ситуации, боевые приемы борьбы, правоохранительная деятельность.
Для цитирования: Джапаркулов А.С. Содержание технико-тактической подготовки курсантов в образовательных организациях МВД России. Вестник экономической безопасности. 2018;(2):257-60.
CONTENTS OF THE TECHNICAL-TACTICAL TRAINING OF CADETS IN THE EDUCATIONAL ORGANIZATIONS OF THE MINISTRY OF INTERNAL AFFAIRS OF RUSSIA
Aybek S. Dzhaparkulov,
Associate Professor of the Physical Training Department of the UYSSR Moscow University of the Ministry of the Interior ofRussia named after V.Ya. Kikot
