Концептуальная модель формирования и оценки уровня клиентоориентированности предприятий Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 658.89

КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ И ОЦЕНКИ УРОВНЯ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ

Е.Е. Ладыгина

Национальный исследовательский Московский государственный строительный университет (НИУМГСУ), 129337, Москва, Ярославское шоссе, д. 26

Аннотация: В статье рассмотрена проблема обеспечения конкурентоспособности предприятия, а также выявлены резервы ее повышения. Определено, что основным направлением роста конкурентоспособности является клиентоори-ентированность предприятия.

Установлены показатели оценки клиентоориентированности предприятия, предложены формулы оценки этих критериев, а также приведены методы определения их приоритетности. Разработана модель оценки развития клиентоориентированности предприятия, позволяющая оценить факторы-показатели, влияющие на уровень клиентоориентированности, их приоритетность, а также резервы по улучшению этих показателей. Предложен план мероприятий по повышению уровня клиентоориентированности и, соответственно, конкурентоспособности предприятия в целом.

Приводятся формулы, функциональные зависимости и расчет всех показателей.

ключевые слова: клиентоориентированность, уровень клиенториентированности, факторы внешней и внутренней среды, показатели клиентоориентированности, стратегическая карта маркетинга, резервный потенциал, инновационные технологии управления, качество послепродажного облуживания

DOI: 10.22227/1997-0935.2017.3.284-292

CONCEPT MODEL OF CREATION AND EVALUATION

OF THE DEGREE OF FOCUS-ON-CLIENTS OF THE ENTERPRISE

E.E. Ladygina

Moscow State University of Civil Engineering (National Research University) (MGSU), 26 Yaroslavskoe shosse, Moscow, 129337, Russian Federation

<N О

{О X

о >

с

IQ

<N

Abstract. This article considers the problem of ensuring competitive capacity of an enterprise, and identifies the reserves for increasing it. The focus-on-clients of an enterprise was identified to be the main direction for increasing the competitive capacity.

This article features the parameters for assessment of the degree of focus-on-clients of an enterprise, as well as formulae for the said assessment. It also presents methods to evaluate the priority of the criteria. The article contains the model created for evaluating the development of focus-on-clients of the enterprise. This model allows to assess the parameters that influence the degree of focus-on-clients, priority of such parameters, and identify the reserves for improving them. In particular, method for calculating quantitative parameters by converting qualitative parameters into quantitative was introduced. In addition, plan of activities aimed at improving the degree of focus-on-clients and, therefore, competitive capacity of the enterprise, is presented.

The article features formulae, functional relations, and calculation of all parameters as well.

The model for assessment and development of focus-on-customers presented in the work defines the degree of conformance between the selected strategy and accounting for consumers' preferences when the plan of activities aimed at ensuring competitive capacity of the enterprise is implemented.

Key words: focus on clients, degree of focus on clients, factors of external and internal environment, parameters of focus on clients, strategic map of marketing, reserved potential, innovative management technologies, quality of aftersales service

s о

H >

о

X

s

I h О Ф 10

Отличительная особенность современной экономики состоит в том, что сегодня пусковым механизмом любого производства являются потребности клиента, особенно это наблюдается в сфере жилищного строительства, так как при возведении жилья потребители, как правило, являются соинвесторами с первого этапа жизненного цикла объекта [1].

Несмотря на то, что сегодня в теории управления конкурентоспособностью предприятий достаточно часто упоминается о необходимости нацеленности

деятельности предприятия на клиента и удовлетворении его потребностей, на практике многие российские компании сконцентрированы прежде всего на производстве своего продукта. Работа с клиентом в этих компаниях ограничивается реализацией продукции. Их клиентская политика характеризуется в основном показателями валового дохода и, как правило, направлена только на привлечение новых клиентов без достаточного учета необходимой работы с уже имеющимися.

284

© Ладыгина Е.Е., 2017

Вопрос клиентоориентированности предприятия сегодня в условиях спада рыночного спроса актуален как никогда, тем более что ориентация на потребителя является неотъемлемым элементом деятельности компании, что соответствует требованиям международных стандартов ISO 9000. Назначение данных стандартов заключается в создании результативного механизма внутри предприятия, обеспечивающего изготовление продукции требуемого качества, максимально удовлетворяющего потребности и ожидания потребителей.

Поэтому, чтобы оставаться конкурентоспособной, фирма должна фокусироваться на полном удовлетворении потребностей своих клиентов, т.е. быть клиентоориентированной [2].

Практика успешных компаний показывает, что стабильность развития присуща тем компаниям, которые, кроме привлекательной цены, предлагают клиентам еще и дополнительный набор таких потребительских свойств продукта и услуг, которыми не владеют конкуренты. Этот дополнительный набор клиентоориентированных свойств способствует увеличению потребительского спроса.

Несомненно, инновации и процессы операционного менеджмента в наше время остаются одним из основных инструментов достижения успеха предприятия, однако влияние роли клиентоориентированно-сти в современных условиях становится базисом создания потребительской стоимости и, соответственно, повышения конкурентоспособности предприятия.

Клиентоориентированность как экономическая категория — это совокупность характеристик, свойств и показателей функционирования предприятия, направленная на учет и обеспечение выполнения требований и пожеланий потребителей продукции с учетом состояния рынка в определенный период времени.

Таким образом, клиентоориентированность является результатом процессов создания более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценности, которая позволит привлечь новых и удержать имеющихся клиентов и соответственно увеличить объем продаж и прибыль предприятия.

Процесс клиентоориентированной работы с клиентами должен охватывать три периода взаимодействия предприятия с клиентом: период до продажи, период продажи и послепродажный период.

В период до продажи устанавливается контакт с потребителем, презентация продукта и выявляются дополнительные потребности.

В период продажи происходит заключение сделки между участниками процесса, продажи, передача продукции/услуги клиенту.

Послепродажный период включает в себя, во-первых, получение обратной связи от покупателя, во-вторых, предложение клиенту расширенного интерфейса дополнительных услуг, в-третьих, обеспечение повторного обращение клиента.

На каждом этапе необходимо проводить работу, направленную на взаимодействие с клиентом на перспективу.

С учетом анализа определений в аспектах организационно-управленческой деятельности клиентоориентированность — это результат процессов целенаправленного и системного функционирования предприятия, обеспечивающего не только наиболее полное удовлетворение имеющихся у клиента потребностей, но и их предвосхищение посредством мобилизации всех имеющихся ресурсов предприятия и эффективного взаимодействия всех подразделений предприятия с учетом прямых и обратных связей [3-5]. Можно сделать вывод, что учет клиентоори-ентированности предприятия — это наиболее эффективный способ добиться лояльности своих клиентов и повысить свою конкурентоспособность.

Несмотря на наличие теоретических и методологических подходов к обеспечению конкурентоспособности предприятия, до сих пор нет конкретных методов, позволяющих учитывать уровень его кли-ентоориентированности. Для решения этой задачи в работе была разработана модель оценки и развития клиентоориентированности предприятия в аспекте влияния ее на конкурентоспособность произведенной продукции.

Для построения эффективной системы управления клиентоориентированностью предприятия использовался теоретический инструментарий исследования систем управления, который затрагивает все функции управления, направления деятельности, основные зависимости и показатели, а также методы их моделирования и расчета.

Управление клиентоориентированностью является одной из важнейших подсистем управления предприятием, аккумулирующей и координирующей функционирование других подсистем с целью роста общей конкурентоспособности предприятия. Клиен-тоориентированность формируется под воздействием факторов как внешней (макроуровень и мезоуро- С вень), так и внутренней (микроуровень) среды. Н

Факторы макроуровня косвенно влияют на потребительские предпочтения, но их учет необходим, ^ так как они формируют общие условия функциони- ^ рования всех субъектов рынка. У

Макроуровень строительных предприятий вклю- ^ чает в себя факторы экономической среды, правовой среды, географической среды, научно-технической среды, социальной среды. Все вышеперечисленные 2 факторы меняют качество конкурентной среды, ока- до зывая влияние на методы, способы и технологии деятельности предприятия. у

Мезоуровень включает в себя факторы прямого К воздействия на предприятия. Это непосредственное 3 окружение предприятия, от которого напрямую за- 1 висит его деятельность: рынок клиентов, рынок по- О ставщиков, рынок товаров, финансовый рынок, ры- ^ нок труда.

Из вышеперечисленных факторов, по мнению автора, одним из ключевых факторов, влияющих на развитие отраслевых и межотраслевых рынков, выступает социальный фактор. Это связано с тем, что рынок формируется под воздействием потребительских предпочтений клиента, образующих основу социального фактора.

По результатам оценки мезосреды также было выявлено, что в основе действий всех участников рынка лежит потребность клиента, формирующая спрос (потребительские предпочтения), на который реагируют все участники рынка.

Потребительские предпочтения формируются на отраслевом рынке под воздействием внешней среды, непосредственно влияя на конкурентоспособность предприятия, так как именно потребительские предпочтения формируют спрос на товар или услугу

Анализ мезоуровня показал, что в основе всех экономических отношений лежит понятие «потребительское предпочтение», которое формируется на отраслевом рынке и непосредственно влияет на клиентоориентированность предприятия, а соответственно, и на конкурентоспособность, так как именно потребительские предпочтения формируют спрос на продукцию или услугу. Прямое и наиболее существенное воздействие на изменение потребительских предпочтений оказывают такие факторы мезоуровня как характеристика конкурентов и рынок инноваций.

Желания и потребности клиентов формируют спрос (потребительские предпочтения), на который реагируют все участники рынка — конкуренты. Для удовлетворения спроса участники рынка совершенствуют имеющийся продукт/услугу или же создают что-то новое, способствуя развитию инновационной деятельности, которая является основой повышения конкурентоспособности предприятия и, соответственно, достижения основных важнейших эконо-

N

О мических показателей деятельности предприятия: w производительности труда, снижения себестоимости РО производства и роста прибыли.

Анализ продукции, производимой конкурентами, дает возможность учесть изменения потреби-2 тельского предпочтения и установить причины выбо-М ра клиентами товаров других участников рынка. Для ^ контроля данного фактора необходим постоянный ^ мониторинг различных характеристик продукции О конкурентов.

Рынок инноваций имеет многоплановый ха-Q рактер, воплощает в себе технологические, орга-^ низационные и управленческие нововведения, посредством реализации которых формируется новая потребительская ценность. Учитывая специфику ¡Е строительной отрасли, конечной целью повышения Ф потребительской ценности, кроме экономических ре-10 зультатов, являются требования повышения качества жизни населения [6].

Развитие и внедрение инноваций в отрасли, определяющих уровень качества, комфортности и безопасности строительной продукции, кардинально меняют потребительские предпочтения и изменение спроса на строительном рынке. Предприятию необходимо вести постоянный мониторинг этих процессов, чтобы соответствовать инновационному уровню развития отрасли и поддерживать потребительский спрос.

Все вышеперечисленные факторы мезоуровня напрямую влияют на уровень клиентоориентирован-ности предприятия, так как в ее основе лежит наиболее полное удовлетворение потребностей конечного потребителя.

Взаимосвязь выделенных факторов, влияющих на клиентоориентированность и конкурентоспособность предприятия, в аспекте учета потребительских предпочтений представлена на рис. 1.

Помимо внешнего влияния, клиентоориен-тированность предприятия зависит от множества факторов внутренней среды. Это организационная структура, наличие квалифицированного персонала, качество предоставляемой продукции и услуг, использование инноваций в деятельности предприятия (как технологических, так и организационно-управленческих).

Клиентоориентированность предприятия формируется с учетом вышеперечисленных факторов в системе критериев деятельности компании, выступая при этом качественной характеристикой всего бизнеса в целом, формируя комплексный результативный показатель в виде уровня клиентоориентированности предприятия.

На сегодняшний день в оценке клиентоориенти-рованности предприятия, как правило, используются методики экспертных оценок, так как объектом оценки по большей части выступают характеристики работы персонала и методы реализации поставленных задач. Единого методического подхода к оценке этих характеристик и результатов выполнения поставленных задач не существует ввиду сложности расчета размера качественных показателей.

В данной работе предлагается метод расчета количественных характеристик путем трансформации качественных показателей в количественные.

Разработка методов количественной интерпретации качественных показателей клиентоориенти-рованности q позволяет определить функциональную зависимость уровня клиентоориентированности предприятия от установленных критериев, а также определить количественную зависимость конкурентоспособности от уровня ее клиентоориентированно-сти, что в конечном счете дает возможность эффективно управлять конкурентоспособностью. На рис. 2 приведена модель оценки и развития клиентоориен-тированности предприятия с целевой фокусировкой на повышение его конкурентоспособности.

Рис. 1. Взаимосвязь факторов внешней среды, влияющих на уровень клиентоориентированности и конкурентоспособности предприятия, в аспекте учета потребительских предпочтений

Fig. 1. Interconnections of the factors of environment that influence the competitive capacity and degree of focus-on-clients of the enterprise, from the point of view of considering the consumers' preferences

На первом этапе предложенной модели определяем показатели, влияющие на клиентоориентиро-ванность предприятия:

• у1 — наличие специализированных подразделений, которые отвечают непосредственно за работу с клиентом;

• у2 — качество послепродажного обслуживания клиентов;

• у3 — количество новых клиентов;

• у4 — уровень выполнения пожеланий клиентов по поводу качества продукции;

• у5 — снижение стоимости услуг с учетом применения инновационных технологий.

Далее необходимо формализовать указанные показатели.

Эталонное предприятие, нацеленное на «своего» клиента, должно иметь в своей организационной структуре отделы, деятельность которых связана непосредственно с работой, направленной на клиентов. К таким подразделениям можно отнести:

• маркетинговый отдел;

• отдел продаж;

• службы по работе с клиентами и их обращениями;

• отдел послепродажного обслуживания;

• гарантийный отдел.

Работа данных отделов, позволяет не только получить обратную связь, но и проанализировать имеющиеся потребности и пожелания клиента.

Определить данный показатель мы можем, используя следующую формулу:

Г К ^

= 1 - , (1)

I Кв )

где К — эталонное количество отделов, направленное на работу с клиентом; Кф — фактическое количество таких отделов на оцениваемом предприятии.

Клиентоориентированное предприятие должно иметь в структуре все пять вышеперечисленных отделов, соответственно показатель эталона равен пяти. Поэтому на данный момент максимально возможный показатель у1 равен пяти при условии, что на предприятии существуют все пять необходимых отделов, следовательно, у1 стремится к единице.

По факту в большинстве российских предприятий имеются только два отдела: отдел продаж и гарантийный. Применив формулу (1), получаем средний числовой показатель оценки данного критерия, равный 0,4, а соответственно, усредненный резерв улучшения этого показателя равен 0,6.

Клиентоориентированные предприятия осуществляют не только гарантийные обязательства пе-

л

ф

0 т

1

s

*

о

У

Т

0 s

1

К)

В

г

3 У

о *

W

о

К)

Определение уровня клиентоориентированности предприятия q / Evaluating the degree of the enterprise's focus on customer q

Z£

Этап I. Выбор критериев оценки влияния клиентоориентированности предприятия на эффективность его функционирования/ Step I. Selecting criteria for assessment of effect of focus-on-clients on the efficiency of operation of the enterprise

¥1

наличие отделов, направленных

на работу с клиентом / presence of customer support departments

¥2 качество обслуживания / quality of service

¥3

изменение количества клиентов / change of number of clients

¥4

уровень выполнения пожеланий клиента в аспекте качества / degree of satisfying the wishes of the client from the quality point of view

¥5

снижение стоимости услуг (с учетом использования инновационных технологий) / decreasing the costs of services (considering implementation of innovative technologies)

ТГ

о

тг

тг

Этап II. Экономико-математическое моделирование зависимости установленных критериев уровня клиентоориентированности предприятия от установленных критериев / Step II. Economical-mathematical modeling of dependency of identified criteria of focus-on-client on the identified criteria

С = f¥ 1,¥ 2,¥ 3,¥ 4,¥ 5)

AZ

Этап III. Определение степени влияния каждого критерия на изменение клиентоориентированности (приоритетность критериев) / Step III. Identifying the degree of effect of each criteria on change of focus-on-clients (priority of criteria)

Этап IV. Планирование мероприятий в соответствии с приоритетностью критериев / Step IV. Planning the activities in accordance with the priority of criteria

Этап V. Расчет плановых показателей измерения критериев / Step V. Calculation of the design parameters of change of criteria

<N О

{О X

о >

с во

<N

S о

H >

о

X

s

I h О Ф 10

Этап VI. Сравнение фактически достигнутых результатов

и сопоставление их с плановыми / Step VI. Comparing the actual results with the planned results

Расчет уровня конкурентоспособности К предприятия и эффективности деятельности предприятия / Calculation of the degree of competitive capacity К of the enterprise and efficiency of activities of the enterprise

Планируемые показатели не выполнены / Planned parameters not achieved

XL

Плановые показатели выполнены / Planned parameters achieved

Дальнейшее совершенствование и развитие клиентоориентированности предприятия / Further improvements and development of focus-on-client of the enterprise

Рис. 2. Концептуальная модель формирования и оценки уровня клиентоориентированности предприятий в аспекте его конкурентоспособности

Fig. 2. Concept model of creation and evaluation of the degree of focus-on-clients of the enterprise from the point of view of its competitive capacity

ред своими клиентами, но предлагают дополнительные услуги. Поэтому критерий у2 мы рассматриваем с позиции качественного осуществления гарантийного обслуживания и с точки зрения количества дополнительных услуг.

На сегодняшний день большинство предприятий в сфере жилищного строительства многоквартирных домов стремится предложить клиенту, помимо приобретения жилья, дополнительные услуги:

• ведение сделки;

• юридические консультации;

• предоставление услуг по внутренней отделке жилья;

• наличие гарантийного обслуживания на внутреннюю отделку;

• услуги платного подземного паркинга;

• услуги по охране территории;

• услуги по уборке подъездов и близлежащих территорий;

• наличие закрытой спорт-площадки для взрослых (теннисный корт, тренажеры);

• наличие детской площадки с прорезиненным покрытием.

Определив число услуг, которое эталонное предприятие может предложить клиенту, мы можем количественно оценить качество послепродажного обслуживания

Ч 2 = 1-

П

(2)

где П — количество услуг послепродажного обслуживания эталонного предприятия (согласно вышеприведенному списку Пэт = 9); Пф — количество услуг послепродажного обслуживания п-го предприятия; Р. — коэффициент качества 1-й услуги в баллах, который оценивается путем экспертного опроса.

Несмотря на возможность предоставлять клиенту намного больше, чем просто приобретение жилья, в большинстве российских предприятий не представлен вышеперечисленный спектр услуг, зачастую он ограничивается ведением сделки, предложением по внутреннему ремонту и гарантией, т.е. тремя видами услуг.

Соответственно, фактический показатель кли-ентоориентированности оцениваемого предприятия по сравнению с эталонным, без учета весомости, равен 0,33

При заданном максимуме, равном 100 %, весомость услуг по результатам экспертного опроса распределилась следующим образом:

• ведение сделки — 20 %;

• юридические консультации — 15 %;

• предоставление услуг по внутренней отделке жилья — 20 %;

• наличие гарантийного обслуживания на внутреннюю отделку — 15 %;

• услуги платного подземного паркинга — 5 %;

• услуги по охране территории — 5 %;

• услуги по уборке подъездов и близлежащих территорий — 10 %;

• наличие закрытой спорт-площадки для взрослых (теннисный корт, тренажеры), на территории жилищного комплекса — 5 %;

• наличие детской площадки с прорезиненным покрытием — 5 %.

Соответственно, с учетом весомости при заданных параметрах у2 равен 0,18. Так как данный показатель стремится к единице, то резервный потенциал этого предприятия по данному критерию равен 0,82.

Следующий критерий у3 дает возможность соотнести количество новых клиентов в оцениваемом периоде с предыдущим отчетным периодом, показывая динамику роста/спада числа клиентов. Отслеживая отчетность по новым клиентам, предприятие может определить качество работы, направленной на привлечение новых клиентов, а также прогнозировать рост количества ожидаемых клиентов.

Рост количества клиентов означает эффективность работы нацеленной на клиента:

= 1 - Кб, (3)

Кл

от

где Кл6 — количество клиентов в базовом периоде; Кл — количество клиентов в отчетном периоде, например, в базовом периоде количество клиентов составило порядка 150 человек, но при дополнительной рекламе число клиентов увеличилось до 200 человек.

Согласно формуле (3), этот показатель роста клиентов составил 0,25, а резервно-возможный потенциал — 0,75.

Кроме выгодной цены, предприятию в современных условиях необходимо предложить потребителям еще и дополнительный набор клиентоориен-тированных потребительских свойств, которых нет у конкурентов.

Поэтому критерий у4 (уровень выполнения пожеланий клиентов) позволит оценить работу с обращениями-пожеланиями клиентов посредством соотношения количества обработанных и реализованных заявок к общему числу поступившим обращений от клиентов:

= 1 -

М

у.обр

М

(4)

обр

где Му обр — количество удовлетворенных обращений клиентов; Мобр — общее количество обращений клиентов.

Допустим, что количество обращений клиентов за отчетный период составило порядка 40 обращений, но из них успели обработать за анализируемый период, только 30, тогда, согласно формуле (4), этот показатель равен 0,25. Резервный потенциал составляет 0,75.

Следующий фактор, влияющий на клиентоори-ентированность предприятия, который необходимо определить — это у5 (снижение стоимости услуг с учетом применения инновационных технологий).

Как правило, строительные фирмы снижают стоимость строительства за счет применения более дешевых материалов, что со временем дает отри-

00

Ф

0 т

1

s

*

о

У

Т

0 s

1

К)

В

г 3

у

о *

3

о

К)

<N О

{О X

о >

с

10

<n

S о

H >

О

X

s

I h

О ф

цательный эффект в процессе эксплуатации строительного объекта и тем самым снижает его конкурентоспособность.

Применение новых технологических процессов и внедрение инновационных управленческих инструментов способствует оптимизации бизнес-процессов, позволяет сократить затраты на производство, ускорить процесс возведения жилья и улучшить качество продукции, что соответственно приведет к улучшению экономических показателей предприятия.

Использование инновационных решений, как показывает практика, сокращает цену потребления, включая эксплуатационные расходы:

=1 - q-,

Ч\

(5)

С = f (; Т2a2; Тзаз; Т4а4; Т5 а5 ),

(6)

В качестве расчетного подхода применяем метод анализа изменения функции в многофакторной зависимости, который заключается в определении величины изменения функции объема продаж от изменения каждого фактора при элиминировании влияния остальных. В качестве функции многофакторной модели принимается показатель объема продаж Q.

Данный подход позволяет менять значение одного фактора (критерия) при фиксации средних значений остальных факторов (критериев). Применяя этот метод, можно определить степень влияния каждого критерия на изменение показателя объема продаж

Q =f ).

(7)

где q2 — цена потребления после внедрения инновационных технологий; qx — цена потребления до внедрения инновационных технологий.

Далее, на втором этапе модели (см. рис. 1), после определения критериев оценки влияния на кли-ентоориентированность предприятия формируем зависимость, которая отражает комплексный уровень клиентоориентированности предприятия:

где yp y2; y3; y4; y5 — показатели, определяющие клиентоориентированность предприятия; ap a2; a3; a4; a5 — весомость факторов, которая определяется экспертным путем.

Сопоставив фактический уровень клиентоори-ентированности с максимально возможным, количественно оцениваем суммарный резерв по повышению этого уровня.

На третьем этапе предложенной концептуальной модели формирования и оценки уровня клиентоори-ентированности предприятий строительной отрасли (см. рис. 2) необходимо определить степень влияния каждого критерия на изменение уровня клиентоори-ентированности.

Значимость (или весомость) критериев можно определить двумя способами: экспертным и расчетным.

Экспертный метод заключается в оценке экспертами степени влияния каждого критерия клиентоори-ентированности по пятибалльной шкале, где пять — это наибольшая степень влияния критерия.

На основании анализа результатов экспертного опроса наиболее влияние на клиентоориентирован-ности оказывает критерий y5 — снижение стоимости услуг с учетом применения инновационных технологий. Далее показатели расположились в следующем порядке:

1) y5 — снижение стоимости услуг с учетом применения инновационных технологий;

2) yj— наличие специализированных отделов;

3) y4 — уровень выполнения пожеланий клиентов;

4) y2 — качество послепродажного обслуживания;

5) y3 — изменение количества клиентов.

По результатам расчетного метода оценки весомости критериев наиболее значимый — это критерий y5. Аналогично результатам экспертного метода выстроилась приоритетность остальных критериев.

На основе установленной приоритетности критериев разрабатывается план мероприятий. Прежде всего, необходимо реализовать резервы улучшения критерия y5 — показателя использования инновационных технологий, который, согласно мнению экспертной комиссии и расчету, занял первое место.

В этом направлении автор предлагает внедрить новый инструмент управления в виде стратегической карты маркетинга, которая представляет собой документ формулирования задач на основе причинно-следственных взаимоотношений, существующих в предприятии, направленных на достижение единой цели — удовлетворение конечного потребителя.

Далее, согласно четвертому этапу предложенной модели, оценки клиентоориентированности предприятия необходимо запланировать мероприятия в соответствии с приоритетностью критериев.

На основании результатов трех предыдущих этапов руководство планирует мероприятия по повышению клиентоориентированности предприятия C.

Согласно приоритетности критериев, предприятию необходимо пересмотреть и при необходимости внести правки в организационную структуру на основе улучшения показателя клиентоориентированности yp который показывает наличие специализированных отделов, направленных на работу с клиентами, и организовать недостающие отделы в соответствии с эталонным предприятием.

Наличие специализированных отделов в организационной структуре предприятия способствует повышению уровня выполнения пожеланий клиента, улучшает качество послепродажного обслуживания, что, в свою очередь, увеличивает количество клиентов и, в конечном счете, объем продаж.

После того, как была пересмотрена структура и введены недостающие отделы, предприятию необходимо проработать систему анализа удовлетворения потребностей уже имеющихся клиентов y4 путем обратной связи (анкетирования и опроса клиентов о качестве продукции и услуг, выявления дополнительных пожеланий).

Разработав систему получения обратной связи по поводу потребительских предпочтений клиентов, предприятию необходимо проанализировать качество продукции и услуг послепродажного обслуживания у2 и на основе полученных результатов разработать стратегию развития сервисных услуг и мероприятий по совершенствованию соответствующих производственно-технологических процессов.

Изменение количества клиентов у3 во многом зависит от проработанности остальных критериев кли-ентоориентированности предприятия. Для того чтобы количество клиентов постоянно увеличивалось, предприятию необходимо разработать клиентоори-ентированную стратегию, которая будет реализовы-ваться посредством использования инновационных инструментов организационного менеджмента, наличием дополнительных отделов, постоянным анализом потребительских предпочтений и улучшением качества послепродажного обслуживания.

Следует отметить, что все вышеперечисленные мероприятия требуют финансовых вложений, и поэтому при планировании и реализации мероприятий необходимо учитывать лимит инвестиционных средств, которые может выделить предприятие.

После того как все мероприятия запланированы, на пятом этапе необходимо рассчитать плановые показатели, которые должны быть достигнуты предприятием в определенный срок. По истечении запланированного периода необходимо провести сравнение фактически достигнутых результатов и сопоставить

их с плановыми. Далее необходимо провести расчет уровня конкурентоспособности предприятия и эффективности его деятельности.

При невыполнении плана руководству необходимо пересмотреть разработанные мероприятия и внести корректировки, путем планирования дополнительных действий. При условии выполнения плановых показателей предприятие планирует дальнейшее развитие и разрабатывает мероприятия по повышению его клиентоориентированности.

Уровень клиентоориентированности предприятия по своей значимости является одним из важнейших комплексно-базовых показателей, определяющих конкурентоспособность предприятия и его соответствие конъюнктуре рынка в целом.

Зависимость конкурентоспособности от уровня клиентоориентированности можно определить следующей формулой:

К = / (С, О), (8)

где К — уровень конкурентоспособности предприятия; С — уровень клиентоориентированности предприятия; О — остальные факторы, не учтенные при оценке клиентоориентированности предприятия.

Предложенная модель оценки и развития клиен-тоориентированности определяет уровень соответствия выбранной стратегии учету потребительских предпочтений при реализации плана мероприятий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия.

литература

1. Адлер Ю.П. Качество и рынок, или как организация настраивается на обеспечение требований потребителей // Поставщик и потребитель: сб. ст. М. : Стандарты и качество. 2000. Вып. 5. С. 35-80. (Сер. «Библиотека журнала «Стандарты и качество»)

2. Лукманова И.Г. Менеджмент качества в строительстве. М. : МГСУ, 2001. 263 с.

3. Бусаркина В.В. Понятие клиентоориентированно-сти предприятия и проблемы ее оценки // Проблемы современной экономики. 2007. № 4. С. 179-183.

4. Дудкин В.И. Конкурентоспособность продукции: сущность, анализ, оценка, пути и меры повышения // Экономика и коммерция. 1998. Вып. 3-4. С. 69-84.

5. Русанова А.А. Системный взгляд на клиентоориен-тированность // Современные тенденции развития теории и практики управления отечественными предприятиями : материалы Второй Всеросс. науч.-практ. конф. (г. Ставрополь, 14-18 ноября 2008 г.). Ставрополь, 2008.

6. Лукманова И.Г., Ладыгина Е.Е. Концептуальная модель обеспечения конкурентоспособности предприятия

Поступила в редакцию в январе 2017 г.

в условиях клиентоориентированного рынка // Недвижимость: экономика, управление. 2016. № 2. С. 25-31.

7. Лукманова И.Г., Ясьнова Н.Ю. Развитие научных основ эволюционирования экономики в современных условиях инвестиционно-строительной деятельности // Экономика строительства. 2014. № 4. С. 13-19.

8. Максимов Н.Н. Теоретические основы инновационной деятельности // Молодой ученый. 2013. № 10. С. 340-343.

9. Рыжковский Б. Когда клиент голосует деньгами? // Управление компанией. 2005. № 7. С. 46-49.

10. Сарченко В.И. Жилищный лифт и резервы его ускорения : науч. изд. М. : Спутник+, 2015. 217 с.

11. Deshpande R., Farley J.U., Webster F.E. Corporate culture, customer orientation and innovativeness in japanese firms: a quadrant analysis // Journal of Marketing. 1993. No. 57 (1). Pp. 23-37.

12. Narver J.C., Slater S.F. The effect of a market orientation on business profitability // Journal of Marketing. 1990. No. 54. Pp. 20-35.

Об авторе: Ладыгина Екатерина Евгеньевна — аспирант кафедры экономики и управления в строительстве, Национальный исследовательский Московский государственный строительный университет (Ниу МГСу), 129337, г. Москва, Ярославское шоссе, д. 26, katyaladigina@mail.ru.

л

ф

0 H

1

s

*

о У

Т

0 S

1

К) n

г

3 у

о *

W

Для цитирования: Ладыгина Е.Е. Концептуальная модель формирования и оценки уровня клиенто- 2

ориентированности предприятий // Вестник МГСУ. 2017. Т. 12. Вып. 3 (102). С. 284-292. DOI: 10.22227/19970935.2017.3.284-292

К)

references

X

s

I h О Ф 10

1. Adler Yu.P. Kachestvo i rynok, ili kak organizatsiya nastraivaetsya na obespechenie trebovaniy potrebiteley [Quality and Market, or How Organization Is Set up for Provision of Requirements of Customers]. Postavshchik i potrebitel' : sbornik [Supplier and Consumer : Collection of Articles]. Moscow, RIA Standarty i kachestvo Publ., 2000, pp. 35-80. (In Russian)

2. Lukmanova I.G. Menedzhmentkachestva v stroitel'stve [Quality Management in Construction]. Moscow, MGSU Publ., 2001, 263 p. (In Russian)

3. Busarkina V.V. Ponyatie klientoorientirovannosti pred-priyatiya i problemy ee otsenki [Concept of Customer Orientation of an Enterprise and Problems of its Assessment]. Proble-my sovremennoy ekonomiki [Problems of Modern Economics]. 2007, no. 4, pp. 179-183. (In Russian)

4. Dudkin V.I. Konkurentosposobnost' produktsii: su-shchnost', analiz, otsenka, puti i mery povysheniya [Product Competitiveness: Nature, Analysis, Assessment, Ways and Measures to Enhance]. Ekonomika i kommertsiya [Economy and Commerce]. 1998, no. 3-4, pp. 69-84. (In Russian)

5. Rusanova A.A. Sistemnyy vzglyad na klientoorien-tirovannost' [A Systemic Outlook on the Customer Orientation]. Sovremennye tendentsii razvitiya teorii i praktiki up-ravleniya otechestvennymi predpriyatiyami : materialy vtoroy Vserossiyskoy nauchno-prakticheskoy konferentsii [Modern Trends of Development of Theory and Practice of Management of Domestic Enterprises : Materials of II All-Russian Scientific and Practical Conference]. Stavropol', 2008. (In Russian)

6. Lukmanova I.G., Ladygina E.E. Kontseptual'naya model' obespecheniya konkurentosposobnosti predpriyatiya v usloviyakh klientoorientirovannogo rynka [Conceptual Model

of Provision of Competitiveness of an Enterprise Under Conditions of Customer-Oriented Market]. Nedvizhimost': ekonomika, upravlenie [Realty : Economy, Management]. 2016, no. 2, pp. 25-31. (In Russian)

7. Lukmanova I.G., Yas'nova N.Yu. Razvitie nauchnykh osnov evolyutsionirovaniya ekonomiki v sovremennykh uslovi-yakh investitsionno-stroitel'noy deyatel'nosti [Development of Scientific Bases of Evolving of the Economy in Modern Conditions of Investment and Construction Activities]. Ekonomika stroitel'stva [Economy of Construction]. 2014, no. 4, pp. 13-19. (In Russian)

8. Maksimov N.N. Teoreticheskie osnovy innovatsion-noy deyatel'nosti [Theoretical Bases of Innovative Activities]. Molodoy uchenyy [Young Scientist]. 2013, no. 10, pp. 340-343. (In Russian)

9. Ryzhkovskiy B. Kogda klient golosuet den'gami? [When Does the Client Vote by Money?]. Upravlenie kom-paniey [Company Management]. 2005, no. 7, pp. 46-49. (In Russian)

10. Sarchenko V.I. Zhilishhnyy lift i rezervy ego uskore-niya: Nauchnoe izdanie [Housing Elevator and Reserves for its Acceleration : Scientific Edition]. Moscow, Sputnik+ Publ., 2015, 217 p. (In Russian)

11. Deshpande R., Farley J.U., Webster F.E. Corporate Culture, Customer Orientation and Innovativeness in Japanese Firms: A Quadrant Analysis. Journal of Marketing. 1993, no. 57 (1), pp. 23-37.

12. Narver J.C., Slater S.F. The Effect of a Market Orientation on Business Profitability. Journal of Marketing. 1990, no. 54, pp. 20-35.

<N О

Received in January, 2017.

About the author: Ladygina Ekaterina Evgen'evna — Post-graduate student, Department of Economics and Management in Construction, Moscow State University of Civil Engineering (National Research University) (MGSU),

26 Yaroslavskoe shosse, Moscow, 129337, Russian Federation; katyaladigina@mail.ru.

For citation: Ladygina E.E. Kontseptual'naya model' formirovaniya i otsenki urovnya klientoorientirovannosti predpriyatiy [Concept Model of Creation and Evaluation of the Degree of Focus-on-Clients of the Enterprise]. Vest-nikMGSU [Proceedings of Moscow State University of Civil Engineering]. 2017, vol. 12, issue 3 (102), pp. 284-292. DOI: 10.22227/1997-0935.2017.3.284-292

{O X

о >

с

10

<N

S о

H >

о