CC BY
452
УДК 330.341.2
КОНЦЕПЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ (НА ПРИМЕРЕ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА)*
Р.А. ДОЛЖЕНКО, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики, социологии труда и управления персоналом E-mail: [email protected] Алтайский государственный университет, Барнаул
В статье анализируются возможности реализации концепции организации инновационной деятельности персонала на примере ОАО «Сбербанк России». Рассмотрены ключевые понятия, содержание концепции организации инновационной деятельности. Выделены проблемы, с которыми столкнулся банк при внедрении системы инновационной деятельности, а также возможные варианты их решения. Описаны механизмы стимулирования работников банка к разработке и внедрению инновационных предложений.
Ключевые слова: инновация, банковский, концепция, организация, инновационная деятельность, участник, мотивация персонала
Введение
В современных условиях особенно актуальным становится управление инновационной деятельностью организации. Компания, которая планирует продолжить успешное существование на рынке, должна понимать, что единственный путь для нее — организация деятельности и стимулирование поиска и внедрения персоналом различных инновационных идей.
Особенно актуальна эта задача для кредитных организаций. Меняется предмет банковской
* Исследование подготовлено при поддержке Министерства образования и науки Российской Федерации в рамках базовой части государственного задания в сфере научной деятельности ФГБОУ ВПО «Алтайский государственный университет». Код проекта № 2014/2-752.
деятельности, банковский продукт все больше приобретает форму информации с коротким циклом воспроизводства. Постоянная трансформация потребностей реального сектора, обусловленная скоростью развития общества, рост конкуренции со стороны отечественных и зарубежных банков требуют от кредитной организации не менее быстрого изменения используемых технологий. Их внедрение может привести к получению инновационного результата, сокращению издержек, максимальному снижению риска, развитию продуктового ряда, который может значительно повлиять на потребности клиентов. Снижает качество инновационной деятельности во многих отечественных банках то, что переход к инновационной парадигме развития не был обеспечен соответствующими изменениями в организации деятельности работников.
Среди коммерческих банков можно выделить и настоящих передовиков в области внедрения инноваций. Одной из самых инновационных компаний отечественного рынка можно назвать ОАО «Сбербанк России». Рассмотрим опыт реализации концепции организации инновационной деятельности на его примере.
Основные понятия
Изучению роли инноваций в современной экономике посвящено огромное количество научных работ. По существу, можно согласиться с утверждением, что в настоящее время проблемы в области
инноваций изучаются в экономических научных исследованиях больше всего [3]. Но крайне важным остается вопрос внедрения теоретических наработок в практику отечественных компаний.
Под инновациями будем понимать нововведения в области техники, технологии, организации труда или управления, основанные на использовании достижений науки и передового опыта, обеспечивающие повышение эффективности производственной системы, качества продукции, внедрение принципиально новых продуктов и услуг.
Инновации охватывают все сферы деятельности организации. Ряд ученых выделяет отдельное понятие «банковская инновация» как особый вид инновации, так как она имеет свои особенности.
По мнению профессора И.Т. Балабанова, «банковская инновация — это реализованный в форме нового банковского продукта или операции конечный результат инновационной деятельности банка», а под инновационной деятельностью понимается при этом «системный процесс создания и реализации инноваций» [1].
Примерно такой же точки зрения придерживаются в своих работах и другие исследователи: Е.А. Золотова, А.В. Калтырин, В.С. Викулов, П.В. Семикова и др.
По мнению О.И. Лаврушина, «...банковская инновация, или совокупность новых банковских продуктов и услуг — это синтетическое понятие о деятельности банка, направленное на получение дополнительных доходов в процессе создания благоприятных условий формирования и размещения ресурсного потенциала при помощи внедрения нововведений, содействующих клиентам в получении прибыли» [2].
В силу наличия определенных потребностей в совершенствовании деятельности и финансовых возможностей для внедрения инноваций именно банки являются основным источником прогресса, поэтому практические наработки в реализации банковских инноваций представляют значительный интерес [5].
Как показывает практика, специфика деятельности кредитных организаций приводит к тому, что наибольшая синергия зачастую достигается при взаимодействии бизнеса и информационных технологий (ИТ).
Можно привести следующие примеры бизнес-инноваций:
• управление рисками;
• целевой маркетинг;
• программы удержания клиентов;
• бизнес-модели;
• клиентские менеджеры.
Инновации в области информационных технологий, в свою очередь, предполагают:
• использование энергосберегающих технологий в центрах обработки данных;
• развитие ориентированной на сервис архитектуры;
• специализированные системы мониторинга программного и аппаратного обеспечения;
• использование нанотехнологий и биологической среды для создания устройств хранения информации;
• создание квантовых процессоров.
На стыке взаимодействия данных функциональных направлений возникает синергия инновационной деятельности, приводящая к появлению ключевых нововведений в финансовой сфере, к которым можно отнести:
• мобильный банкинг;
• интернет-банкинг;
• платежи P2P (платежи от пользователя пользователю;
• использование социальных сетей в банках;
• инновационные устройства самообслуживания. Из каких источников кредитные организации
могут черпать инновационные идеи? Результаты исследования The IBM Global CEO Study в 2006 г. на данную тему представлены на рис. 1.
Как следует из анализа данных, представленных на рис. 1, основным источником идей являются работники самой компании. Однако, как показывает практика, существует целый ряд факторов, препятствующих активному вовлечению сотрудников в инновационный процесс. К их числу можно отнести:
• низкую осведомленность работников;
• сложную процедуру подачи и оформления заявок;
• длительный срок рассмотрения заявок;
• отсутствие доступа к профессиональным консультациям;
• страх отказа от рассмотрения заявок, опасение критики.
Таким образом, для обеспечения опережающего роста банковских услуг кредитные организации должны внедрять системы инновационной деятельности.
Сотрудники Бизнес-партнеры Покупатели Консультанты Конкуренты Выставки, конференции Подразделения сбыта и сервиса Собственные НИОКР Наука
Внутренние
Внешние
0 10 20 30 40
Рис. 1. Оценка значимости источников инновационных идей, %
Содержание концепции организации инновационной деятельности Сбербанка России
Понятие «концепция» (от лат. сопсерйо — понимание, система) означает основную точку зрения, руководящую идею; ведущий способ понимания, трактовки каких-либо явлений.
Под концепцией организации инновационной деятельности будем понимать генеральный замысел организации по построению системы инновационной деятельности, который предполагает определенную стратегию действий при ее развертывании.
Основная цель концепции организации инновационной деятельности Сбербанка России — обеспечение стабильного роста и устойчивого преимущества на рынке банковских услуг за счет внедрения и активного применения передовых технологий и управленческих решений.
Реализация данной цели предполагается с учетом следующих ключевых принципов:
• использование интеллектуального потенциала всего коллектива;
• реализация структурных и технологических возможностей, обусловленных уникальными характеристиками банка;
• активное применение передового мирового опыта.
В рамках концепции предполагается создание в банке эффективной системы работы с инновациями, ключевыми элементами которой являются: 1) идеология, включающая в себя: а) позиционирование инновационности как ключевого элемента корпоративной культуры;
50
б) повышение активности и инициативности сотрудников;
в) вовлечение всех работников банка в инновационный процесс;
2) технология (платформа):
а) единая информационная среда и база данных;
б) открытый механизм обсуждения и оценки предложений;
в) свободный доступ для каждого работника в режиме реального времени;
3) система управления (инфраструктура и менеджмент):
а) создание инфраструктуры для отбора и экспертизы предложений;
б) осознание и принятие рисков, связанных с внедрением инноваций;
в) организация системы внедрения инноваций;
г) применение системы мотивации, направленной на поощрение инициативы.
Схема системы работы Сбербанка России с инновациями представлена на рис. 2.
В основании системы работы с инновациями должны лежать потребности клиентов и опыт сотрудников, которые обеспечивают непрерывный поток предложений по улучшению работы банка.
В рамках концепции инновационной деятельности Сбербанка России были определены следующие уровни инноваций.
1. Прорывные инновации, которые: • определяют перспективу развития банка;
Рис. 2. Схема системы работы с инновациями
• предусматривают создание и внедрение в практику работы банка фундаментально новых для отрасли и (или) рынка продуктов, услуг, процессов, технологий и бизнес-моделей. Предполагаемая ежегодная цель в части реализации данного вида инноваций — одна-две прорывных инноваций в год. Для достижения этой цели предполагается использование следующих механизмов реализации прорывных инноваций:
планирование направлений инновационной деятельности;
формирование выделенных инновационных групп в блоках «Стратегия и развитие» и «ИТ»; анализ и оценка до 10 прорывных инноваций в год с участием бизнес-подразделений; мониторинг через центр управления проектами (далее — ЦУП).
2. Стратегические инновации:
новшества, направленные на реализацию стратегии банка;
предложения, значимые для улучшения текущей бизнес-модели, создание принципиально новых либо кардинальное изменение (значительная модификация) существующих продуктов (услуг, каналов, процессов, технологий) в рамках существующей бизнес-модели;
• систематическая коррекция текущих планов и совершенствование работы подразделений. Реализация стратегических инноваций может
быть осуществлена за счет:
• стратегии банка;
• соответствующего плана мероприятий;
• механизмов проектной работы;
• мониторинга через ЦУП.
3. Текущие инновации, которые:
• направленны на оптимизацию текущей деятельности;
• предусматривают модификацию существующих продуктов, услуг, процессов или подходов и позволяющие увеличить оборот или достичь экономии;
• сосредоточены на непрерывном выявлении и реализации инноваций и инициатив. Последнему направлению инноваций в банке
уделяется большое внимание, так как реализация текущих инноваций параллельно с внедрением инноваций обладает значительным стратегическим эффектом [6]. Кроме того, именно оптимизация текущей банковской деятельности, постоянное совершенствование реализуемых бизнес-процессов
способны принести значительный экономический эффект [7].
Механизмы реализации данного вида инноваций в Сбербанке России включают в себя:
• производственную систему Сбербанка России (далее — ПСС);
• «биржу идей» Сбербанка России — специализированную техническую платформу, с помощью которой каждый сотрудник банка имеет возможность предложить инновационную идею;
• центр инноваций (подразделение банка, которое занимается внедрением инноваций).
В рамках системы инновационной деятельности банка предусмотрены следующие ключевые роли участников инновационной работы в банке.
«Агент влияния» в составе функционального блока отвечает за организацию работы с инновациями в подразделениях блока, взаимодействует с менеджерами центра инноваций и непосредственно определяет приоритетные темы инновационной активности по направлениям деятельности.
Агент несет персональную ответственность за внедрение предложений и достижение установленных показателей эффективности для функционального блока.
«Эксперт» отвечает за экспертизу поступающих предложений по профилю подразделения, взаимодействует с менеджерами центра инноваций, при необходимости участвует в заседаниях рабочей группы.
«Независимые эксперты» — сотрудники банка, на добровольной основе участвующие в проведении экспертизы поступающих предложений. Для присвоения соответствующего статуса необходимо соответствие соискателя определенным критериям.
После конкретизации понятий, используемых в системе инновационной деятельности Сбербанка России, рассмотрим, каким образом была реализована концепция организации инновационной деятельности.
Основные вехи концепции инновационной деятельности в Сбербанке России
Старт инновационной деятельности в банке был дан в 2008 г. Для регламентации работы с инновациями было разработано Положение об организации инновационной деятельности в Сбер-
банке России от 14.07.2008 № 1579-р (эта версия положения отменена).
В соответствии с распоряжением банка в каждом территориальном отделении для оценки заявок, направляемых для признания инновационными, организации внедрения инновационных предложений, определения вознаграждений их разработчикам были созданы комиссии по инновациям.
В каждом территориальном банке был сформирован центр инноваций, который в организационной структуре был обозначен как отдел банковских технологий (в дальнейшем он был переименован в отдел процессов и технологий), на который были возложены следующие функции в части обеспечения инновационной деятельности:
• организация работы с инновациями в банке, адаптация методологии в данном направлении;
• экспертиза инноваций, полученных от сотрудников подразделений, в том числе предложений, поступивших в рамках реализации ПСС;
• выявление инноваций, целесообразных к тиражированию на всю систему Сбербанка России, направление их в центральный аппарат банка;
• ведение базы инноваций, полученных от сотрудников подразделений;
• мониторинг внедрения одобренных к реализации инноваций;
• инициация и мониторинг изменений внутренних нормативных документов банка, доработок автоматизированных систем в соответствии с признанными инновациями банка.
В территориальных банках с 2009 г. в тестовом режиме была введена в эксплуатацию централизованная автоматизированная система «Биржа идей». Она позволяет всем сотрудникам регистрироваться в качестве соискателей, независимых экспертов, вносить предложения без досылки пакета документов на бумаге или по MS Outlook, направлять предложения на экспертизу, следить за текущим состоянием предложения.
Следует отметить, что 05.02.2010 была утверждена Концепция организации инновационной деятельности в Сбербанке России, а также разработаны и направлены в территориальные банки для применения на практике проекты политики инновационной деятельности и регламента работы с текущими инновациями. Эти документы были разработаны с учетом практических наработок как центрального аппарата, так и территориальных банков. В 2010 г. в соответствии с Концепцией иннова-
ционной деятельности и политикой инновационной деятельности в аппарате территориальных банков были назначены «агенты влияния». В 2013 г. была открыта для работы интернет-площадка Sberbank. idea21.ru для коллективного обсуждения в формате краудсорсинга инновационных идей, перспективных практик, проектов нормативных документов.
В настоящее время у Сбербанка России есть потенциал для поиска и развития инновационных идей и реализованы механизмы работы с инновациями. Однако необходимо:
• построить четко работающую взаимоувязанную систему, которая охватывает всех сотрудников и все подразделения банка и обеспечивает сквозной процесс подачи, отбора и внедрения предложений;
• сформировать инновационную культуру в коллективе, сделать инновационность неотъемлемым элементом текущей работы каждого сотрудника банка;
• управлять инициативой через утверждение приоритетных направлений инновационной работы в соответствии с планами развития банка;
• обеспечить поиск инновационных решений вне банка;
• генерировать не менее одной-двух прорывных инноваций в год.
Можно выделить следующие общие факторы, снижающие эффективность инновационной деятельности в Сбербанке России:
• низкая вовлеченность бизнес-подразделений на этапе отбора и оценки предложений;
• недостаточная мотивированность работников на внедрение инноваций;
• недостаточный уровень инновационной культуры в банке;
• отсутствие действующего механизма контроля за внедрением предложений;
• трудности в оценке экономического эффекта от инноваций.
Как показал анализ эффективности инновационных предложений в автоматизированной системе «Биржа идей», в среднем из всего числа предложений внедряются лишь 6%. При этом 34% предложений отклоняются (противоречат требованиям регулятора, экономически неэффективны и пр.), 30% рассматриваются в текущий момент и 30% опубликованы, но еще не были рассмотрены.
Также снижает эффективность тот факт, что из общего числа заявок около 50% представляют собой
дублирование ранее поданных (рассмотренных) предложений. Около 10% заявок оформлены крайне плохо (непонятные формулировки, отсутствие суждений по решению проблемы и пр.).
По итогам развертывания концепции организации инновационной деятельности в Сбербанке России можно сделать следующие предварительные выводы:
• в целом с момента старта инновационной деятельности в банке значительно выросла инновационная активность сотрудников, что привело к ощутимому (в четыре раза) перевесу доли предложений, которые подаются сотрудниками вне границ проектов по развертыванию ПСС;
• действующие инновационные подразделения теряют лидерские позиции в части подачи инициатив (примерно 4% от общего числа предложений);
• распространение ПСС не приводит к росту качества подаваемых предложений (отклоняются более 46% инициатив).
В разрезе основных этапов инновационного процесса можно выделить следующие положительные и отрицательные факторы, влияющие на эффективность инноваций в Сбербанке России (табл. 1).
Для повышения эффективности системы инновационной деятельности в Сбербанке России необходимо обеспечить:
• внедрение и коммерческое применение инновационных решений;
• формирование инновационного менталитета сотрудников, обучение и развитие участников инновационного процесса;
• активное вовлечение бизнес-подразделений в работу с инновациями на всех этапах.
На последней задаче следует остановиться подробнее в силу высокой актуальности привлечения подразделений к инновационной деятельности. Участвуя в инновационной работе, они будут:
• контролировать работу с инновациями на всех этапах через своих «агентов влияния»;
• устанавливать приоритетные направления для инноваций;
• использовать интеллектуальный потенциал всего коллектива банка;
• получать постоянный доступ к обширной базе предложений, в том числе от работников на местах;
• выявлять наиболее грамотных и компетентных сотрудников для включения в экспертные и проектные группы;
• формировать эффективный канал обратной связи для принятия управленческих решений. Кроме того, Сбербанку России необходима
открытая система, обеспечивающая прозрачный механизм оценки всех предложений и эффективную обратную связь.
Таким образом, перед банком в настоящее время стоит цель построения автоматизированной системы обработки и оценки предложений, обеспечивающей равные права доступа для каждого сотрудника и прозрачный механизм отбора.
В процессе реализации концепции организации инновационной деятельности правлением банка были определены следующие ключевые направления для прорывных инноваций (табл. 2).
Таблица 1
Факторы, влияющие на эффективность инноваций
Этап Позитивные факторы Негативные факторы
Продажа продукта (услуги) Значительная доля предложений по новым продуктам (услугам) Низкая степень коммерциализации. Необходимость доработки ИТ для реализации. Необходимость в дополнительной подготовке персонала
Продвижение и внедрение новаций Сформированы группы экспертов. Внедрение новшеств включается в планы подразделений Недостаточная численность экспертов. Длительные сроки реализации. Низкая заинтересованность подразделений
Поиск и отбор идей Недостаточная численность экспертов. Длительные сроки реализации. Низкая заинтересованность подразделений Низкий уровень проработки предложений. Дублирование созданного ранее. Недостаточный уровень подготовки участников
Определение основных направлений Проведение конкурсов. Участие сотрудников профильных подразделений. Знание стратегии банка Основные направления не установлены. Дублирующие каналы подачи предложений (ПСС, инновации, планы мероприятий розничного блока и коллегии территориальных банков)
Таблица 2
Основные направления для «прорывных» инноваций
Проект Задача Результат
«Нет наличному обороту!» Снизить долю наличного оборота, создав удобную и реально востребованную альтернативу наличным расчетам (бизнес-модель, технологии, продукты) Более эффективное использование инфраструктуры банка. Более сильная привязка клиентов к банку. Дополнительные доходы и фондирование
«Мобильные деньги и каналы обслуживания будущего» Возглавить развитие новых каналов взаимодействия клиентов и банка Более сильная привязка клиентов к банку. Нейтрализация возможных конкурентных угроз
«Цифровой банк» Создать гибкую и низкозатратную операционную среду, полностью использующую масштаб банка. Максимальный уход от бумажных технологий Электронный документооборот. Сквозная обработка (STP straight-through processing) по всем операциям. Эффективные архивные технологии
«Другие 50%» Создать модель работы и вовлечения в финансовую сферу 50% населения, которые не пользуются банковскими услугами. Создать эффективную модель работы с малодоходными группами населения и людьми, проживающим в малых населенных пунктах Формирование источника будущего роста для банка
Из анализа данных табл. 2 следует, что в перечень прорывных инноваций Сбербанка России были включены актуальные для банковской сферы преобразования, реализация которых потребует колоссальных усилий и поддержки банка извне.
Эффективность развертывания исследуемой концепции во многом будет зависеть от того, каким образом стимулируется инновационная деятельность работников банка [4]. Рассмотрим, какие механизмы мотивации персонала были внедрены в банке.
Мотивация участников инновационной деятельности Сбербанка России
Для различных категорий участников размер и порядок выплаты вознаграждения устанавливаются в зависимости от роли и степени участия. На момент начала внедрения концепции инновационной деятельности в банке были предусмотрены следующие формы мотивации работников к инновационной деятельности:
• бонус за достижение ключевых показателей эффективности проекта;
• дополнительное вознаграждение за победу в конкурсах, организованных бизнес-подразделениями;
• индивидуальное премирование за победу по итогам года в номинациях «Лучший соискатель», «Лучший эксперт», «Лучший менеджер по инновациям» и т.п.;
• дополнительная награда за признание предложения на уровне территориального банка (центрального аппарата) — 25% после признания решения инновацией, 75% — после внедрения;
• вознаграждение в рамках системы оценки и мотивации персонала «5+» (это система оценки личной эффективности каждого сотрудника, от которой зависит вознаграждение).
Для денежной мотивации работников к инновационной деятельности в Сбербанке России были предусмотрены следующие выплаты (табл. 3).
Следует отметить, что в Сбербанке России подходы к денежной мотивации инноваторов постоянно дорабатываются, но в целом можно отметить тенденцию сокращения размеров денежных выплат за актуальные для банка предложения.
Также в банке дополнительно применяется нефинансовая мотивация инноваторов, а именно:
• награждение наиболее активных участников инновационной деятельности по итогам года;
• новые формы поощрения (значки, призы, информация на портале банка, встречи с руководством).
Таким образом, в банке понимают, что эффективность инновационной деятельности, а значит, и успех учреждения на рынке в долгосрочном периоде зависят не только от организации системы работы с инновациями, но и от должной мотивации банковского персонала к рождению инновационных идей.
Таблица 3
Размеры дополнительных выплат участникам инновационной деятельности
Уровень инновации Размер вознаграждения за инновацию
Изначально До внедрения После внедрения
Инновация уровня Сбербанка России 10% от величины подтвержденного годового эффекта, но не более 350 000 руб. 25% от предполагаемого эффекта, но не более 87 500 руб. Разница от 10% подтвержденного годового экономического эффекта и сделанной первой выплаты
Инновация уровня центрального аппарата Сбербанка России (территориального банка) 10% от величины подтвержденного годового эффекта, но не более 200 000 руб. 25% от предполагаемого эффекта, но не более 50 000 руб.
Рационализаторское предложение уровня Сбербанка России 50 000 руб.
Рационализаторское предложение уровня центрального аппарата (территориального банка) 30 000 руб.
Заключение
Реализация инновационного потенциала работников любой организации экономически эффективна, поэтому банкам необходимо всеми способами целенаправленно управлять инновационной активностью персонала, привлекать к участию в этой деятельности максимальное количество сотрудников. Инновации должны охватывать все уровни финансовой компании и входить в обязанности каждого, быть основой организационной культуры и методов работы. Опыт Сбербанка России показывает, что подобная цель сложна, но достижима.
Список литературы
1. Балабанов И.Т. Банки и банковское дело: учеб. для вузов / под ред. И.Т. Балабанова. М.: Финансы. 2006. 256 с.
2. Банковский менеджмент: учебник / под ред. О.И. Лаврушина. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Кно-Рус. 2009. 560 с.
3. Бекетов Н.В. Инновационная деятельность и инновационный процесс: сущность и основные этапы исследования в экономической литературе // Экономический анализ: теория и практика. 2008. № 3.С. 11-15.
4. Долженко Р.А. Стимулирование инновационной деятельности банковского персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2012. № 10. С. 127-133.
5. Зварыкина Е.Б. Внедрение банковских инновационных технологий // Финансы и кредит. 2010. № 38. С. 47-49.
6. Здоренко М.Ю. Развитие управления инновационными процессами в кредитных организациях // Финансы и кредит. 2007. № 26. С. 38-43.
7. Родин Д.Я. Развитие банковских инноваций, основанных на оптимизации бизнес-процессов коммерческого банка / Д.Я. Родин, Л.В. Глухих // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2013. № 32. С. 2-10.
Finance and credit Banking
ISSN 2311-8768 (Online) ISSN 2073-4484 (Print)
THE CONCEPT OF ORGANIZING INNOVATION ACTIVITY OF A COMPANY (IMPLEMENTATION EXPERIENCE OF A COMMERCIAL BANK)
Ruslan A. DOLZHENKO
Abstract
The article analyzes the possibilities to implement the concept of organizing the innovation activity of
personnel on the example of JSC "Sberbank of Russia". The author analyzes the key terms and the concept of organizing innovation activity. The article highlights the
problems, which the bank has faced while implementing the system of innovation activity, as well as the possible solutions. The author also describes the mechanisms of incentives for bank employees to develop and implement innovation.
Keywords: innovation, bank, concept, organization, activity, participant, incentives, employees
References
1. Balabanov I.T. Banki i bankovskoe delo: ucheb-nikdlya vuzov [Banks and banking: a manual]. Moscow, Finansy Publ., 2006, 256 p.
2. Bankovskii menedzhment: uchebnik [Bank management: a manual]. Moscow, KnoRus Publ., 2009, 560 p.
3. Beketov N.V. Innovatsionnaya deyatel'nost' i innovatsionnyi protsess: sushchnost' i osnovnye etapy issledovaniya v ekonomicheskoi literature [Innovation and the innovation process: the essence and main stages of study in economic literature]. Ekonomicheskii analiz: teoriya i praktika — Economic analysis: theory and practice, 2008, no. 3, pp. 11-15.
4. Dolzhenko R.A. Stimulirovanie innovatsion-noi deyatel'nosti bankovskogo personala [Incentives of innovation activity of bank personnel]. Kadrovik. Kadrovyi menedzhment (upravlenie personalom) — Personnel officer. Human resource management (personnel management), 2012, no. 10, pp. 127-133.
5. Zvarykina E.B. Vnedrenie bankovskikh inno-vatsionnykh tekhnologii [Implementation of banking innovation technologies]. Finansy i kredit — Finance and credit, 2010, no. 38, pp. 47-49.
6. Zdorenko M.Yu. Razvitie upravleniya innovat-sionnymi protsessami v kreditnykh organizatsiyakh [Development of innovative process management in credit institutions]. Finansy i kredit — Finance and credit, 2007, no. 26, pp. 38-43.
7. Rodin D.Ya. Razvitie bankovskikh innovatsii, osnovannykh na optimizatsii biznes-protsessov kom-mercheskogo banka [Development of banking innovation based on the optimization of business processes of a commercial bank]. Finansovaya analitika:problemy i resheniya — Financial analytics: science and experience, 2013, no. 32, pp. 2-10.
Ruslan A. DOLZHENKO
Altai State University, Barnaul, Russian Federation [email protected]
Acknowledgments
The article is published with the support of the Ministry of Education and Science of the Russian Federation within the framework of the basic part of the State job in the field of scientific activity of the Russian SEI HPE "Altai State University". Project ID No. 2014/2-752.
