CC BY
154
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2009. № 1. С. 104-111. © В.В. Панарин, 2009
УДК 334.012.23
КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ ДЕВЕЛОПЕРСКОЙ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ СТРУКТУРЫ
COMPETITIVE STRATEGY OF DEVELOPMENT ENTERPRISE
В.В. Панарин V.V. Panarin
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
В 2008 г. на рынке недвижимости РФ проявились кризисные тенденции, которые по различным прогнозам могут сохраняться на протяжении периода от нескольких месяцев до двух-трех лет. В результате перед многими девелоперскими предпринимательскими структурами, функционирующими в регионах нашей страны, помимо немедленной реализации антикризисных программ, встала задача поиска такого положения в отрасли, которое позволит им уже сейчас заложить основу своего будущего роста. Эффективным инструментом для решения данной задачи является разработка и реализация конкурентной стратегии, основанной на проведении анализа конкурентных сил отрасли.
In 2008 the real estate market in Russian Federation saw slump tends predictably being able to continue throughout the period from several months till two or three years. Thus, many regional real estate developers faced the challenge of prompt implementing crisis management plan and searching for a niche serving as a launch pad for its future boost as well, based on the branch competition analysis competitive strategy being the effective method to solve the problem.
Ключевые слова: конкуренция, стратегия, девелопмент, рынок недвижимости.
Рынок недвижимости до недавнего времени являлся одной из наиболее динамично развивающихся сфер экономики России. Преодолев этап стихийного роста, структуры, оперирующие на данном рынке, столкнулись с постоянно возрастающей конкуренцией. В 2008 г. в связи с влиянием на экономику страны мирового финансового кризиса развитие рынка недвижимости резко затормозилось, что в еще большей степени обострило конкуренцию и поставило многих из участников рынка на грань банкротства.
В сложившихся условиях для обеспечения собственного выживания предпринимательские структуры вынуждены срочно разрабатывать и реализовывать антикризисные программы, которые, как правило, выражаются во временном отказе от развития, в оптимизации текущих издержек и в сосредоточении на завершении уже начатых проектов. В то же время, по мнению автора, именно сейчас девелоперам крайне важно уделить внимание также пересмотру существовавшей ранее конкурентной стратегии и поиску такого положения в отрасли, которое позволит на момент выхода экономики из кризиса занять устойчивую позицию и противостоять натиску конкурентов.
Вопросы стратегического планирования и стратегического управления достаточно широко освещены в современной экономической
литературе. Наиболее известным теоретиком конкурентной стратегии является Майкл Портер, посвятивший проблемам ее создания и успешного воплощения одноименный труд, изданный в 1998 г. [1].
Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, согласно Майклу Портеру - это стремление структуры занять конкурентную рыночную позицию в отрасли. Под отраслью в данном случае понимается группа предпринимательских структур, которые производят товары, являющиеся близкими субститутами. Выбор конкурентной стратегии обусловлен, во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а во-вторых, относительной конкурентной позицией предпринимательской структуры внутри отрасли. Состояние конкуренции в отрасли зависит от пяти основных конкурентных сил: поставщиков, покупателей, существующих конкурентов, потенциальных конкурентов, товаров-субститутов. «Ключ к разработке стратегии находится в том, чтобы погрузиться в сущность явлений, порождающих конкурентные силы, и проанализировать истоки каждой из них» [1, с. 38].
При достаточно высоком уровне проработанности теории конкурентной стратегии в современной управленческой науке практически отсутствуют исследования, посвященные
использованию этого инструмента применительно к отдельным отраслям, в частности к сфере производства объектов недвижимости. Настоящая работа направлена на восполнение данного пробела. В качестве объекта исследования мы будем рассматривать отрасль, состоящую из девелоперских предпринимательских структур, ведущих деятельность по созданию объектов недвижимости на территории одного из региональных центров России. Среди участников данной отрасли следует выделить локальные1 девелоперские структуры, созданные в период динамичного роста рынка недвижимости предпринимателями, не имевшими ранее опыта работы на этом рынке. В отличие от федеральных структур, реализующих планы по развитию в регионах, и местных структур, образованных на базе строительных, проектных, риелтерских и других организаций, предоставляющих услуги в сфере недвижимости, такие девелоперские структуры не имеют ни мощных финансовых ресурсов, которые позволили бы им компенсировать ошибки в стратегическом управлении, ни отработанных технологий или сложившихся связей с органами региональной власти, что позволило бы изначально иметь серьезные конкурентные преимущества перед соперниками. Как следствие, молодым девелоперским структурам в условиях обостряющейся конкуренции сложнее всего удержаться на рынке. Единственная возможность одержать победу в конкурентной борьбе для них заключается в том, чтобы занять оптимальное положение по отношению к источникам каждой конкурентной силы. Конкурентная стратегия представителей данной группы является предметом нашего изучения. Цель данной работы - с применением метода анализа пяти сил М. Портера предложить локальным девелоперским предпринимательским структурам оптимальную, по мнению автора, конкурентную нишу в анализируемой отрасли.
Для достижения указанной цели произведем дополнительную сегментацию изучаемой отрасли. Одним из наиболее распространенных вариантов классификации объектов недвижимости является их деление по признаку функционального назначения на следующие виды: торговая недвижимость, офисная недвижи-
1 Под локальной девелоперской предпринимательской структурой мы понимаем девелоперскую структуру, созданную и функционирующую в любом субъекте РФ, за исключением Москвы и Санкт-Петербурга. Такая дифференциация обусловлена спецификой столичных рынков недвижимости, их более развитым текущим состоянием.
мость, индустриальная недвижимость, жилая недвижимость, гостиничная недвижимость. Аналогичным образом, полный набор подотраслей, объединяющих производителей объектов недвижимости, будет включать пять групп предпринимательских структур: совокупность производителей торговой недвижимости, совокупность производителей офисной недвижимости, совокупность производителей индустриальной недвижимости, совокупность производителей жилой недвижимости, совокупность производителей гостиничной недвижимости. Важно отметить, что разбиение анализируемой отрасли на составляющие является необходимым шагом, поскольку для каждой из указанных подотраслей характерен свой индивидуальный набор конкурентных сил, их природа различна. Например, покупателями жилой недвижимости являются преимущественно граждане, использующие приобретенную недвижимость для удовлетворения одной из базовых потребностей человека - потребности в укрытии, крыше над головой. Покупателями же офисной недвижимости являются предпринимательские структуры, имеющие намерение вести на приобретенных площадях предпринимательскую деятельности. Соответственно, в подотраслях жилой и офисной недвижимости рыночная власть покупателей будет определяться различными факторами. Следовательно, предлагаемый нами подход позволит избежать ошибочных выводов, к которым может привести обобщение.
Следующим нашим шагом будет рассмотрение каждой из сил, определяющих конкуренцию, на примере подотрасли производителей торговой недвижимости. При этом исследование будем проводить с той позиции, что имеющие место кризисные тенденции являются временными, а конфигурацию рынка недвижимости РФ в средне- и долгосрочной перспективе будет определять не текущая ситуация, связанная с общим падением деловой активности в экономике, а существующий в стране фонд недвижимого имущества и сложившийся годами характер взаимоотношений между участниками рынка.
1. Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов.
Согласно М. Портеру, степень угрозы вхождения в отрасль зависит от существующих барьеров вхождения в сочетании с реакцией конкурентов, которую может ожидать входящий в отрасль чужак. Источниками возникновения барьеров для вхождения в отрасль могут являться экономия на масштабе, дифферен-
циация продукта, потребность в капитале, издержки переключения, доступ к оптовым и розничным каналам сбыта, обладание патентованной технологией, преимущественный доступ к сырьевым материалам, благоприятное расположение, государственные субсидии, кривая обучения или опыта. Ряд этих барьеров характерен для анализируемой подотрасли.
Достижение «экономии на масштабе» является важным фактором успеха прежде всего для федеральных структур, для которых высокие накладные издержки на удаленное управление проектами целесообразны тогда, когда эти проекты предполагают строительство больших по площади объектов недвижимости. Следовательно, подобная структура способна войти в отрасль лишь в том случае, если располагает возможностью достижения данного эффекта. Препятствием на пути его достижения могут стать, например, нехватка человеческого или административного ресурса.
Проблема человеческого ресурса в нашей стране связана с молодостью девелоперской деятельности как направления предпринимательства. Сложность и технологичность проектов в сфере недвижимости требует участия в них высококвалифицированного специализированного персонала, тогда как данный сегмент рынка труда в России пока только формируется.
Отдельно следует остановиться на понятии административного ресурса. В современной российской действительности оно негативно окрашено и связано с коррумпированностью властных структур, бюрократизмом в самом худшем его проявлении. Административный ресурс определяет доступность для девелоперской структуры качественных земельных участков, являющихся отправной точкой любого девелоперского проекта. Административный ресурс страхует девелопера от возможных проблем при подключении объекта к сетям инженерно-технического обеспечения: тепло-, водо-, электро-, газоснабжению. По мнению автора, данная ситуация является переходной. По мере развития как экономики страны в целом, так и анализируемой отрасли в частности, взаимодействие девелоперских структур и региональных властей приобретет иной характер. Девелоперские структуры станут полноправными участниками процесса регионального развития, будут предлагать и отстаивать собственные точки зрения в отношении освоения масштабных территорий. Наличие «знакомств» и «связей» с представителями административного аппарата будет необходимо лишь для поддержания конструктивного рыночного диало-
га двух сторон, которые одинаково заинтересованы в создании объектов недвижимости, обеспечивающих комфортные условия для жизни, работы и отдыха граждан страны.
Еще одним серьезным барьером для появления новых конкурентов в анализируемой отрасли может стать «преимущественный доступ к сырьевым материалам». Как уже отмечалось, основой для реализации девелоперского проекта является наличие подходящего земельного участка. Этот ресурс ограничен по своей природе. Большим преимуществом в девелоперской деятельности обладают те структуры, которые участвовали в распределении земельных участков в период начального становления рынка недвижимости, когда их реальная стоимость еще не была осознана игроками рынка. На сегодняшний день в ряде региональных центров резерв привлекательных земельных участков практически исчерпан. Этот фактор в последние годы являлся определенным барьером для появления в отрасли новых игроков. В то же время наблюдаемое сегодня обострение кризисных явлений на рынке недвижимости приводит к тому, что многие девелоперы начинают продавать имеющиеся земельные активы по достаточно низким ценам.
Следующим барьером из числа имеющих серьезное значение в анализируемой подотрасли является потребность в капитале. Реализация любого девелоперского проекта требует наличия у инициирующей структуры собственного капитала, покрывающего как минимум 20-30 % от общего объема инвестиций в будущий объект. Отсутствие достаточного объема собственных средств означает либо отказ от участия в проекте, либо многократное снижение прибыли девелоперской структуры за счет привлечения сторонних инвесторов. Этот фактор часто удерживает предпринимателей от вхождения в отрасль.
Однако влияние перечисленных барьеров в целом нельзя охарактеризовать как высокое. При наличии весомого собственного капитала все описанные барьеры являются преодолимыми. Финансовые ресурсы позволяют выкупить желаемые земельные участки, нивелировать проблемы подключения к сетям инженерно-технического обеспечения, нанять персонал требуемого качества и создать востребованный рынком продукт, который принесет девелоперу вполне удовлетворительную норму прибыли, несмотря на существенное повышение себестоимости. Можно сделать вывод о том, что угроза вхождения в анализируемую отрасль новых конкурентов в докризисный пе-
риод была достаточно высокой. Такой же ее следует ожидать и после выхода рынка недвижимости из кризиса.
2. Интенсивность соперничества между действующими конкурентами.
По мнению М. Портера, интенсивность соперничества определяется наличием или отсутствием следующих структурных факторов: многочисленные или равные по силам конкуренты, низкие темпы роста в отрасли, высокий уровень постоянных издержек или затрат на хранение, отсутствие дифференциации или издержки переключения, крупные приращения производственных мощностей, многообразие конкурентов, высокие стратегические ставки, высокие барьеры для выхода.
Характерной чертой для подотрасли производителей торговой недвижимости является многообразие конкурентов. Игроки рознятся по своему происхождению и, как следствие, по реализуемой стратегии. Так, часть бывших локальных застройщиков, генподрядчиков, производителей строительных материалов, став на путь девелопмента, стараются максимально заполонить рынок продуктом, не заботясь о его качестве. Другая группа локальных девелоперских структур, образовавшихся на базе агентств недвижимости или же как подразделение крупных организаций в рамках диверсификации их деятельности, не имеют своих производственных мощностей и обширного опыта в строительстве, в связи с этим не пытаются стать лидерами по объему производства и стараются создать продукт с отличительными особенностями. Федеральные игроки, выходящие на региональный рынок, как правило, имеют весомый багаж накопленного опыта, ориентируются на высокотехнологичные проекты и выпускают продукт особого качества.
Помимо многообразия конкурентов из структурных факторов, обостряющих соперничество, для анализируемой отрасли характерно отсутствие издержек переключения. В самом деле, для арендатора или покупателя торговых площадей имя девелопера, осуществившего проект, на сегодня играет далеко не определяющее значение при выборе приобретаемого объекта.
В то же время как отсутствие издержек переключения, так и многообразие конкурентов не приводило в последние годы к чрезмерному увеличению интенсивности соперничества в анализируемой подотрасли, так как влияние этих факторов отчасти нивелировалось дефицитом площадей на рынке. В целом следует отметить, что конкуренция между девелопер-
скими структурами на региональных рынках до наступления кризиса оставалась на среднем уровне (чего нельзя сказать о столичных рынках недвижимости, где конкурентная ситуация уже была крайне обострена). Поскольку дефицит площадей не исчезнет и к моменту выхода экономики из кризисной ситуации, данную характеристику рынка можно интерполировать и на предстоящий период.
3. Давление со стороны продуктов-субститутов.
Под субститутами М. Портер понимает продукты, способные выполнять ту же функцию, что и продукция данной отрасли. В отношении объектов торговой недвижимости субститутами, по нашему мнению, являются активно развивающиеся в настоящее время интернет-продукты. В частности, заменителем торговых площадей выступают торговые порталы в сети Интернет, позволяющие делать покупки, не выходя из дома. Приведенный пример на сегодня уже оказывает весьма серьезное влияние на рынки недвижимости США и развитых стран Европы. Так, доля покупок, совершаемых через международную электронную сеть, в США в 2007 г. составила более 2,5 % от общего объема розничного товарооборота и превысила 100 млрд дол. в стоимостном выражении. Мощь этого субститута в нашей стране пока находится на относительно невысоком уровне. Однако, как отмечает М. Портер, наибольшего внимания заслуживают те продукты-субституты, которые: 1) характеризуются ценовой динамикой, улучшающей их позиции по отношению к традиционному продукту отрасли, или 2) производятся отраслями с высоким уровнем прибыли. Оба признака характерны для указанного субститута объектов торговой недвижимости: Интернет является одной из самых динамично развивающихся сфер предпринимательства с растущей нормой прибыли и относительно невысокой себестоимостью продуктов и очень скоро наверстает свои позиции и в отраслях народного хозяйства России.
4. Рыночная власть покупателей.
Как отмечает М. Портер, группа покупателей может обладать значительной властью при наличии одного или нескольких из следующих условий: группа характеризуется высокой концентрацией или покупает значительную долю продукции продавца, закупаемая отраслевая продукция составляет значительную долю закупок или издержек покупателя, покупаемые в отрасли продукты являются стандартными или недифференцированными, покупатель не несет существенных издер-
жек переключения, покупатель имеет низкий уровень прибыли, имеется реальная угроза осуществления покупателями вертикальной интеграции предшествующих стадий производства, продукт отрасли не оказывает влияния на качество продукта или услуги покупателей, покупатель располагает полной информацией о технологиях продавца.
Покупателями торговой недвижимости преимущественно являются юридические лица и индивидуальные предприниматели, приобретающие такие объекты с целью ведения на их площадях предпринимательской деятельности. Для рыночной власти в данном случае характерно наличие двух из названных выше условий. Расходы на покупку или аренду торговой недвижимости, как правило, занимают более чем существенную долю в общих расходах предпринимателей, что делает их избирательными в их покупательских предпочтениях. Кроме того, пользователи торговых площадей редко каким-либо образом привязаны к конкретной девелоперской структуре, т. е. не несут сколь-либо существенных издержек переключения. До начала кризиса на региональных рынках власть покупателей все еще нивелировалась дефицитом площадей, однако уже тогда наблюдались тенденции к ее укреплению. Так, ряд федеральных розничных торговых сетей, потенциально являясь надежными стабильными арендаторами, откладывали свое появление в региональных центрах в силу отсутствия там подходящих торговых объектов. Реагируя на этот факт, наиболее дальновидные девелоперские структуры прилагают максимум усилий, чтобы удовлетворить жестким требованиям таких арендаторов как в отношении качества недвижимости, так и в отношении ее цены. Налицо проявление рыночной власти покупателей. В дальнейшем подобные тенденции будут стремительно усиливаться. С появлением на рынке качественных торгово-развлекательных центров существующие сейчас объекты будут терять покупателей и арендаторов, борьба за которых между девелоперскими структурами существенно ужесточится. Руководству девелоперских структур нужно готовиться к этому уже сейчас.
5. Рыночная власть поставщиков.
По мнению М. Портера, условия, при которых возникает власть поставщиков, схожи с условиями власти покупателей. В частности, группа поставщиков обладает значительной властью, если: в ней доминируют незначительное число компаний и уровень концентрации выше, чем в отрасли, которой она продает / по-
ставляет продукцию; при обслуживании данной отрасли она не конкурирует с другими продуктами-субститутами; отрасль не играет существенной роли как потребитель продукции группы поставщиков; продукт поставщиков является важным исходным ресурсом в бизнесе покупателя; продукция группы поставщиков дифференцирована или создает издержки переключения; группа поставщиков выдвигает реальную угрозу вертикальной интеграции последующих стадий производства.
Основным ресурсом, который потребляет девелоперская структура, являются услуги прочих участников инвестиционно-строительного процесса, которым она управляет. Чтобы преобразовать объект недвижимости девелоперу необходимо прибегнуть к услугам маркетингового консультанта, инвестиционного брокера, проектировщика, генерального подрядчика, брокера, эксплуатирующей структуры и, возможно, еще целого ряда специализированных структур. При этом рынок услуг каждого из перечисленных участников в нашей стране активно формируется и уже достиг определенной стадии развития, позволяющей девелоперской структуре делать выбор на конкурсной основе и не попадать в жесткую зависимость от конкретного участника инвестиционно-строительного процесса. В таких условиях рыночная власть перечисленных поставщиков невелика, они не оказывают на девелопера решающего воздействия и не минимизируют его прибыль.
В то же время существует еще один ресурс, без которого невозможна реализация полноценного девелоперского проекта. Этот ресурс -земля. Поставщиком этого ресурса часто являются частные структуры, успевшие получить контроль над определенным количеством земельных участков в ходе приватизационных процессов. Однако основным и наиболее могущественным игроком на рынке данного продукта является государство в лице федеральных, региональных и муниципальных властей. Применительно к властным структурам и земельному ресурсу имеет место проявление практически всех условий, выделенных Портером как свидетельства власти поставщика:
- уровень концентрации земельного ресурса выше, чем уровень концентрации в анализируемой отрасли: наибольшее количество пригодных под застройку земель в региональных центрах подконтрольно тому или иному государственному ведомству;
- земельный ресурс не может быть заменен каким-либо субститутом;
- государство не имеет высокой зависимости от девелоперских структур, поскольку доходы от продажи или сдачи в аренду земельных участков не являются определяющими для муниципальных, региональных или федерального бюджетов;
- земельный ресурс является одним из наиболее важных исходных ресурсов для девелоперской структуры.
Перечисленные факторы свидетельствуют о том, что государство обладает очень высокой рыночной властью над девелоперскими структурами в качестве поставщика земельных участков. В настоящее время в условиях высокого уровня коррупции в нашей стране для одних девелоперов такая рыночная власть становится непроходимым барьером, вынуждающим отказаться от реализации проектов, для других же она приобретает вид конкурентного преимущества - в случае, если земельный участок достается в обход законодательства по минимальной стоимости. Как уже отмечалось, такая ситуация, по мнению автора, является переходной. В перспективе произойдет становление цивилизованного рынка земли, собственность и арендные права на земельные участки будет распространяться исключительно в порядке аукционов, что благотворно скажется как на анализируемой отрасли, так и на государстве в целом. При этом рыночная власть поставщиков земельного ресурса приобретет вид стабильного и предсказуемого фактора, разумно ограничивающего прибыльность девелоперских структур.
Проанализировав источники формирования конкурентных сил, перейдем к выбору той позиции, которую целесообразно занять локальной девелоперской структуре во избежание поражения в конкурентной борьбе. При этом отметим, что, по аналогии с проведенным исследованием для подотрасли производителей торговой недвижимости, изучение влияния конкурентных сил может быть произведено в отношении любой из прочих выделенных нами подотраслей, причем результаты во многом будут схожими, что объясняется относительной молодостью и недостаточной развитостью всех сегментов российского рынка недвижимости.
Согласно М. Портеру, эффективная конкурентная стратегия предполагает наступательные или оборонительные действия, предпринимаемые с целью защиты позиции от пяти конкурентных сил. Здесь может быть применено несколько подходов:
- выбор предпринимательской структурой такого позиционирования в отрасли, при котором она наиболее защищена от существующего набора конкурентных сил;
- выбор позиционирования, обеспечивающего воздействие со стороны предпринимательской структуры на баланс отраслевых сил с целью улучшения относительной позиции самой структуры;
- построение прогнозов изменения тех факторов, которые лежат в основе конкурентных сил, и реагирование на эти изменения таким образом, чтобы занять оптимальную позицию при новом балансе отраслевых сил до того как эту оптимальную позицию обнаружат конкурирующие структуры.
Учитывая перечисленные выше особенности локальной девелоперской структуры, не работавшей на рынке недвижимости ранее, считаем целесообразным рекомендовать ей первый из указанных подходов. Данный выбор обусловлен, во-первых, недостаточной мощью таких структур для воздействия на баланс отраслевых сил; во-вторых, сложностью прогнозирования изменений в анализируемой отрасли в силу ее молодости, низкой устойчивости, высокой динамики развития и охвативших ее на протяжении последних месяцев кризисных явлений.
Определившись с общим позиционированием относительно конкурентных сил, девелоперская структура должна сделать выбор в пользу одной из трех базовых стратегий конкуренции: абсолютное лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование.
Разграничение указанных подходов базируется на различии в конкурентных преимуществах, к которым стремится предпринимательская структура в том или ином случае. Именно они, по мнению М. Портера, определяют позицию организации в отрасли. Конкурентные преимущества делятся на два основных типа: а) более низкие издержки и б) дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность предпринимательской структуры разрабатывать, производить и реализовывать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Дифференциация - это способность предоставить клиенту уникальную ценность в виде нового качества товара, особенных потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Все три базовых варианта стратегии представлены на рисунке.
Конкурентное преимущество
Дифференциация
Лидерство в издержках
Широкая
цель
Дифференциация
качества
товаров
Лидерство за счет экономии на издержках
Узкая цель
Фокусирование
Базовые варианты стратегии
Для локальных девелоперских предпринимательских структур, не работавших на рынке недвижимости, мы рекомендуем избрание стратегии дифференциации, основанной на масштабе реализуемых проектов и на уникальных характеристиках возводимых объектов недвижимости. В частности, максимальную защиту от конкурентных сил, на наш взгляд, для анализируемых структур обеспечит реализация небольших по масштабу проектов локальной застройки. Под локальной застройкой понимается застройка земельных участков в сложившихся районах с соблюдением требований генерального плана развития города. Локальная застройка позволяет создавать объекты недвижимости в местах со сформировавшейся социальной и коммунальной инфраструктурой, высокой плотностью населения, сложившимися покупательскими потоками, удобным доступом к центральным районам города. Понятие локальной застройки вводится в целях противопоставлению точечной застройке, которая определяется как несанкционированное строительство с нарушением генерального плана. Примерами проектов локальной застройки (локальных девелоперских проектов) может служить создание торговых центров микрорайонного и районного типа, магазинов, небольших по площади складских и офисных помещений, концептуальных жилых домов с малым количеством квартир, небольших частных гостиниц и отелей. При этом в отношении каждого реализуемого проекта девелоперская структура должна подбирать дополнительные критерии дифференциации за счет создания концепции объекта, максимально учитывающей характеристики земельного участка, специфику локального рын-
ка недвижимости. Обоснуем защищенность предлагаемой стратегии от воздействия конкурентных сил:
- угроза вхождения в отрасль новых конкурентов и интенсивность соперничества между действующими конкурентами. Прежде всего указанная стратегия позволит локальной девелоперской структуре самой преодолеть такие барьеры вхождения, как «преимущественный доступ к сырьевым материалам» и «потребность в капитале». Обусловлено это тем, что реализация проектов локальной застройки, т. е. проектов строительства небольших объектов недвижимости, не связанных в едином комплексе и не объединенных единой планировочной структурой, требует существенно меньшего объема как материальных, так и финансовых ресурсов по сравнению с масштабными проектами регионального значения. Далее, после прохождения входных барьеров, девелоперская структура, придерживающаяся рекомендуемой стратегии, не вступает в лобовую, заведомо проигрышную конкуренцию с ведущими игроками отрасли - представителями крупнейших общероссийских корпораций и олигархических структур, а удовлетворяет потребности своей, четко определенной для каждого проекта группы покупателей;
- рыночная власть покупателей. Рекомендуемая стратегия защищена от рыночной власти покупателей по двум причинам. Во-первых, масштаб реализуемых объектов существенно снижает риски невостребованности создаваемого продукта - все квартиры огромного микрорайона распродать гораздо сложнее, чем квартиры отдельного жилого дома, так же как заполнить арендаторами торговый комплекс площадью 4 тыс. кв. м. проще, чем молл объ-
емом 120 тыс. кв. м. Во-вторых, проекты локальной застройки позволяют найти и реализовать в каждом объекте особую специфическую черту, изюминку, способную обеспечить высокий спрос со стороны ограниченного, но достаточного объема покупателей. Например, отель с небольшим номерным фондом может быть всецело ориентирован на представителей творческой интеллигенции или на профессиональных спортсменов;
- рыночная власть поставщиков. Влияние данной конкурентной силы нивелируется опять же за счет масштаба реализуемых проектов. В частности, подобрать земельный участок площадью 0,5 Га, удовлетворяющий целям строительства небольшого торгового объекта, как правило, проще, чем площадку объемом 20 Га для возведения регионального молла. Меньше препятствий возникнет и при обеспечении небольшого объекта тепловыми или электрическими мощностями.
Что касается рыночной власти товаров-субститутов, то их влияние при рекомендуемой стратегии просто игнорируется, поскольку в условиях современной российской действительности оно очень невелико.
Подводя итог, еще раз отметим, что оптимальной стратегией для локальной девелоперской структуры, не имеющей существенного опыта работы на рынке недвижимости, по окончании кризиса, на наш взгляд, может стать стратегия дифференциации. Реализуя проекты строительства небольших по масштабу объектов, каждый из которых обладает уникальной концепцией, такие структуры способны устоять под натиском возрастающего давления конкурентных сил анализируемой отрасли.
1. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 454 с.
