CC BY
58
2. Bruce K. Covered bonds - a timely alternative // Mortgage Banking. 2008. October 1.
3. Touraine H., Bernard O. Covered bonds technology: an alternative to existing financing and refinancing techniques // Global Securitisation and Structured Finance magazine. 2008. September 28.
4. Rosen R.J. What are covered bonds? // Chicago Fed Letter. 2008. December.
5. Kothari V. The Name is Bond. Covered Bond // International Business Times. 2008. September 5.
6. Covered bonds won't replace securitization -BofA, Al Yoon // Thomson Reuters. 2008. February 8.
Поступила в редакцию 9.09.2009 г.
Pochekuev D.A.The secured bonds as alternative to the current techniques of refinancing in the USA. Questions of the secured bonds as alternatives to current techniques of refinancing in the USA are considered. Comparison of the secured bonds with classical securitization is resulted, which main distinctive feature is allocation of zero of actives in separate structure with proper derecognition. However in the conditions of today's legislative infrastructure banks prefer classical securitization.
Key words: secured bonds; securitization; refinancing; USA.
УДК 33
КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ПРИ РАЗВИТИИ ИННОВАЦИЙ
© Л.В. Прозоровская, Е.А. Ефанова
Инновационный бизнес более других видов коммерческой деятельности нуждается в стратегическом планировании, которое обеспечивает его способность быть конкурентоспособным через концентрацию инновационных ресурсов и раскрытие инновационных возможностей. Предлагаемая в статье методика стратегического планирования на предприятии при развитии инноваций позволяет выделить предприятие из среды конкурентов и повысить шансы получения финансирования.
Ключевые слова: стратегическое планирование; инновационная стратегия; инновационный потенциал; инновационный климат; инновационная активность; инновационный проект; инновационный план; бизнес-план.
В последнее время вопрос развития инновационной деятельности приобрел для российских предприятий особую остроту и актуальность. В сложившихся условиях хозяйствования организации в погоне за выгодой, зачастую сиюминутной, не уделяют должного внимания стратегическому планированию. Инновационный аспект выскальзывает из поля зрения полностью, и как часто бывает, необоснованно из-за трудности в оценке возможностей организации. Предлагаемая методика поможет определить потенциальные возможности предприятия к внедрению инновационной деятельности.
Предлагаемая методика включает 5 этапов (рис. 1).
I. Определение уровня инновационного потенциала предприятия.
Основывается на укрупненных данных из форм бухгалтерской и статистической отчетности: формы № 1 «Бухгалтерский ба-
ланс», формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках» и результатах анализа финансового состояния предприятия. Целью является обеспечение комплексной оценки уровня инновационного потенциала.
На первом шаге рассчитываются частные индикаторы (Ю, характеризующие уровень каждого компонента инновационного потенциала. Инновационные возможности фирмы определяются расчетными показателями, которые объединяются в самостоятельные группы: группу индикаторов прибыльности (1ИП Ре), индикаторов финансовой деятельности (1ИН Ф), индикаторов ликвидности (1ИП Ли) и группу производственных индикаторов (1ИП П). Каждая из групп представлена пятью показателями [1].
Все показатели рассчитываются за последний отчетный год для полной оценки всех имеющихся ресурсов. Структура частных индикаторов, характеризующих уровень
компонентов инновационного потенциала и значения всех показателей, входящих в число частных индикаторов на примере ООО «Кристалл», представлены в табл. 1.
На втором шаге находятся уровни отдельных компонентов инновационного потенциала предприятия:
Ьпі =
П Ki
(l)
где К/ - численное значение /-го показателя; п -количество показателей в определенной группе частных индикаторов (п = 5).
Если значение К/ отрицательно, то при расчете оно не учитывается. Если все К/ равны нулю (или отрицательны), то уровень
данной группы компонентов инновационного потенциала принимается равным нулю и при дальнейших расчетах не учитывается.
Уровень компонентов инновационного потенциала показывает обеспеченность организации активами определенной группы, так уровень индикатора прибыльности отражает уровень доходов, которые можно направить на внедрение и развитие инновационной деятельности [1].
Значение частных уровней компонентов инновационного потенциала должно стремится к максимуму и находится в границах: [0; max).
Для ООО «Кристалл» данный показатель будет иметь следующие значения:
n
n
Определение уровня Расчет Расчет уровней
инновационного потенциала частных отдельных
предприятия индикаторов компонентов
инновационного
потенциала
Расчет общего уровня
инновационного
потенциала
V
Анализ внешней среды и оценка инновационного климата
Определение эффективности инновационной деятельности
Выбор инструментов стратегического планирования
Оценка активности инновационной деятельности
Анализ дальней внешней среды
Анализ ближней внешней среды
Факторы, определяющие процесс стратегического планирования при развитии инновационной деятельности
коммерческой
бюджетной
народнохозяйственной экономической
Определение
источников
инновационной
деятельности
Определение
уровня
инновационной
активности
Рис. 1. Алгоритм стратегического планирования при развитии инноваций
Таблица 1
Структура частных индикаторов и значения показателей инновационного потенциала ООО «Кристалл»
Обозначение Наименование группы индикаторов Наименование показателей Значения показателей
ІИП Ре Группа индикаторов прибыльности рентабельность предприятия 0,0329
рентабельность собственного капитала 0,0421
рентабельность продукции 0,0301
рентабельность продаж 0,0247
рентабельность инвестиций 0,0292
ІИН Ф Группа индикаторов финансовой деятельности коэффициент оборачиваемости оборотных средств 1,97
коэффициент оборачиваемости собственного капитала 4,92
коэффициент самофинансирования 0,05
коэффициент финансовой устойчивости 0,49
коэффициент финансовой зависимости (левериджа) 3,87
ІИП Ли Группа индикаторов ликвидности коэффициент абсолютной ликвидности 0,0247
коэффициент срочной ликвидности 0,063
коэффициент текущей ликвидности 0,7044
доля оборотных средств в активах 0,89
коэффициент обеспеченности собственными средствами 1,426
І ИП П Группа производственных индикаторов фондоотдача 5,06
фондовооруженность 0,9
затраты на 1 р. товарной продукции 0,97
соотношение себестоимости продукции и стоимости среднегодовых запасов 4,93
коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств 4,79
1ип Ре= ^0,0329 * 0,0421*0,0301* 0,0247* 0,0292 = 0,0313, 1ип ф = ^1,97 * 4,92 * 0,05 * 0,49 * 3,87 = 0,6204,
1иПЛи = ^0,0247 * 0,063 * 0,7044 * 0,89 * 1,426 = 0,268, 1ип п= ^5,06 * 0,9 * 0,97 * 4,93 * 4,79 =2,533.
На третьем шаге находится обобщенный уровень инновационного потенциала предприятия:
1ип = X 1иш , (2)
где Ж - вес каждого компонента инновационного потенциала предприятия.
Он определяется путем экспертного опроса. В ООО «Кристалл» проводился опрос ведущих специалистов, таких как руководитель организации, главный инженер, финансовый директор, главный бухгалтер, начальник производства, технолог, экономист.
Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставляется перечень компонентов инновационного потенциала и предлагается оценить значимость их влияния на при-
оритетность внедрения инновационной деятельности. В итоге вес каждого компонента определяется как среднеарифметическая величина значений, выделенных экспертами. Оценки экспертов должны подвергаться анализу на их непротиворечивость, что будет представлено во втором этапе методики (табл. 2).
Рассчитаем уровень инновационного потенциала предприятия:
1ИП = 0,0313*0,4 + 0,6204*0,26 +
+ 0,268*0,14 + 2,533*0,2 = 0,72.
Значения обобщенного уровня инновационного потенциала можно сопоставить со следующими интервалами:
- 0 - на предприятии отсутствуют возможности для внедрения инновационной деятельности;
- 0,01-1 - уровень инновационного потенциала низкий, показывает недостаток собственных средств для реализации инновационных проектов;
- 1,01-10 - средний уровень инновационного потенциала, говорит об ограниченных возможностях для внедрения инновационных разработок;
Таблица 2
Значимость компонентов инновационного потенциала предприятия
Компоненты инновационного потенциала предприятия Эксперты Вес
1 2 3 4 5 6 7
Индикаторы прибыльности 0,7 0,5 0,5 0,1 0,3 0,4 0,3 0,4
Индикаторы финансовой деятельности 0,1 0,3 0,2 0,1 0,3 0,4 0,4 0,26
Индикаторы ликвидности 0,1 0,2 0,2 0,2 0,1 0,1 0,1 0,14
Производственные индикаторы 0,1 0,0 0,1 0,6 0,3 0,1 0,2 0,2
- 10,01-тах - высокий уровень инно-
вационного потенциала, свидетельствует о достаточных возможностях фирмы для внедрения инноваций.
Рассчитав значение показателя, становится видно, что ООО «Кристалл» принадлежит к группе предприятий с низким уровнем инновационного потенциала. Другими словами, в организации недостаточно возможностей для внедрения инновационной деятельности и наблюдается недостаток собственных средств для финансирования новых проектов.
С помощью предлагаемой методики можно получить количественные оценки уровня инновационного потенциала по всей совокупности рассматриваемых параметров, которые можно использовать для гибкого реагирования на незначительные изменения любого из них [2].
Только системный подход позволяет отобразить процессы развития, всесторонне выявить реальные связи, взаимоотношения отдельных сторон процесса. Важнейшая особенность данной системы - содержательное единство индикаторов. Следует отметить, что при построении индикаторов почти всегда приходится дополнительно упрощать, схематизировать реальные явления, а потому система индикаторов отражает объективную реальность лишь с известной степенью приближения. Как и любой относительный показатель, уровень инновационного потенциала характеризует степень достижения максимально возможной, перспективной или плановой оценки. Периодическое обновление этих оценок, связанное с углублением, расширением знания об объекте анализа и с развитием производства, снижает уровень относительности показателя [3].
II. Анализ внешней среды и оценка инновационного климата.
Внешняя среда организации - это конкурентная среда, где организация осуществляет реализацию своего продукта. Состояние такой среды постоянно меняется.
При проведении системного стратегического анализа внешней среды организации целесообразно различать дальнюю и ближнюю внешнюю среду.
Общепризнанный критерий разделения двух указанных сред сводится к тому, что дальняя внешняя среда, в отличие от ближней, при всей своей значимости особого или специфического значения именно для данной конкретной организации не имеет. Поэтому дальнюю внешнюю среду называют также общей внешней средой организации [4].
Серьезный стратегический анализ дальней внешней среды для конкретной организации означает выход на свой особый перечень ключевых факторов данной среды и соответствующий специфический многофакторный системный анализ. При таком стратегическом анализе у организации как минимум должен быть полный перечень: факторов и тенденций дальней внешней среды, оказывающих значимое влияние на бизнес организации; факторов, которые содержат потенциальные угрозы бизнесу организации; факторов, развитие которых содержит новые возможности для бизнеса организации.
Внешняя среда организации - это не только среда реализации ее продукта, но это еще и сфера, которая постоянно предоставляет новые возможности для развития бизнеса организации. Внешняя среда - это своеобразный или особый бизнес-ресурс организации.
В основном именно в качестве ресурса выступает определенная часть т. н. ближней сферы внешней среды организации. К ресурсной части ближнего окружения организации относятся: рынок рабочей силы (человеческий ресурс), рынок капитала (финансовый ресурс), рынок технологий (технологи-
ческий ресурс), рынок поставщиков комплектующих (ресурс кооперации), рынок всех других факторов бизнеса организации (системный ресурс факторов бизнеса) [4].
Любой из указанных ресурсов имеет очень большое значение для эффективной деятельности организации. Поэтому качественный стратегический анализ каждого отмеченного ресурса как фактора ближней внешней среды, а также их системный многофакторный анализ в целом - это приоритетная цель подсистемы стратегического анализа и всего стратегического управления организацией, не исключая и инновационный аспект ее деятельности.
Инновационный климат - совокупность факторов внешней среды организации, прямо или косвенно влияющих на возможность реализации ее инновационного потенциала. Включает макроклимат (факторы дальнего окружения) и микроклимат (факторы ближнего окружения).
Другими словами, это анализ вышеперечисленных аспектов в разрезе инновационной деятельности. Его разумно начинать с освещения состояния инновационной деятельности в мире, в Российской Федерации, в регионе, в ближайшем окружении, чтобы определить характер выявленных тенденций, их основательность и перспективы развития.
Разумно упомянуть, что за рубежом проводится политика улучшения инновационного климата. Особенно актуально внедрение инноваций в области ресурсосбережения. С этой целью разрабатываются программы кредитования и государственной поддержки.
Президент РФ заявляет о необходимости поддержки внедрения инноваций на предприятиях, создаются федеральные гранты для областей и регионов, распределяемые на конкурсной основе, но между тем основная масса предприятий характеризуется низким уровнем восприимчивости к новшествам [5].
Факторы, определяющие процесс стратегического планирования при развитии инновационной деятельности, следует проранжи-ровать в соответствии с приоритетностью их воздействия на инновационную деятельность организации и на процесс стратегического планирования их развития.
С этой целью необходимо использование такого метода, который позволяет при помощи ЭВМ обработать материалы логиче-
ского анализа значимости факторов, определяющих процесс стратегического планирования при развитии инновационной деятельности. Для этого воспользуемся методом расстановки приоритетов, который основан на экспертной оценке и матричной форме записи. Он позволяет определить доминирующие факторы, которые имеют наибольший приоритет [6].
Последовательность выполнения работы.
1. Выявление круга экспертов, которые определяют приоритетность факторов Я, (/ = 1, п). Роль экспертов (их должно быть не менее 3) заключается в попарном сравнении факторов между собой по каждому признаку отдельно. Сравнивая каждый раз лишь 2 фактора, эксперт определяет отношения между ними как «больше», «меньше» или «равно». Результаты сравнения эксперты заносят в таблицу, составленную в форме матрицы. На основании таблиц экспертов строятся усредненные (принимаемые) системы сравнения. Результаты опроса по факторам, влияющим на стратегическое планирование инновационной деятельности на микроуровне, приведены в табл. 3.
Для удобства применения данного метода вводятся условные обозначения этих факторов, определяющих процесс стратегического планировании при развитии инноваций.
2. По данным принимаемой системы сравнений формируется квадратная матрица С = (Су). При этом С - числовая мера, определяющая степень превосходства рычага , над рычагом у. В процессе анализа факторов необходимо соблюдать следующие условия:
при Я, > Яу, Су = 1,5;
при Я, = Яу, Су=1;
при Я, < Яу, Су = 0,5.
3. Проводится расчет относительного веса факторов. Он осуществляется в несколько итераций [6]. Все расчеты сводятся в таблицу.
Для первой итерации расчеты проводятся по формулам:
=Ё С,г, (3)
1
где п - число факторов,
=2Х • <4>
1
Таблица 3
Результаты экспертного опроса по оценке значимости факторов, оказывающих влияние на стратегическое планирование инновационной деятельности на микроуровне
Факторы Эксперты Принимаемая
1 2 3 4 5 6 7 система сравнений
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Х1-Х2 = > > > = > = >
Х1-ХЗ > > > > = > = >
Х1-Х4 > = > = = = = =
Х1-Х5 > > = = = = = =
Х1-Х6 < < = < < = < <
Х1-Х7 > > = = = = = =
Х1-Х8 < < = < = < = <
Х1-Х9 = < < = < < < <
Х1-Х10 > > = = > > > >
Х1-Х11 = > > > = > = >
Х1-Х12 > > > > = > = >
Х1-Х13 > = > = = = = =
Х1-Х14 < < = < < = < <
Х1-Х15 > > = = = = = =
Относительный вес (Рщ) определяется по формуле
Рп = Sn/ V,.
Для последующих итераций:
П
^ іт £ 1С ^і ( т-1)’
1
^ т = 1^.
(5)
(6) (7)
Относительный вес (Ріт) определяется по формуле
(8)
где т - число итераций.
Расчет относительного веса факторов приведен в табл. 4.
Наблюдается определенная закономерность, от шага к шагу получаемые относительные оценки все в меньшей степени отличаются от предыдущих, стремясь к определенному пределу. Поэтому количество шагов для нахождения относительной оценки определяется задаваемой точностью.
Мнения экспертов должны быть непротиворечивыми, следовательно, необходимо, как было уже отмечено, провести соответствующий анализ [6]. Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставляется пере-
чень факторов и предлагается оценить значимость их влияния на процесс стратегического планирования инноваций, руководствуясь следующей системой оценок:
- 0 - данный фактор при стратегическом планировании инноваций скорее всего не участвует;
- 25 - о влиянии фактора на стратегическое планирование инноваций ничего определенного сказать нельзя;
- 50 - влияние данного фактора иногда может повлечь за собой незначительные изменения в процессе стратегического планирования инноваций;
- 75 - влияние данного фактора всегда влечет за собой несущественные изменения в процессе стратегического планирования инноваций;
- 100 - влияние данного фактора всегда влечет за собой коренные изменения в процессе стратегического планирования инноваций.
Оценки экспертов подвергаются анализу на их непротиворечивость, который выполняется по следующим правилам:
шах|Д - Д.| < 50; 1,п;
£1Д - В|
-----■! < 25,
(9)
где А, и В, - оценки каждой /-той пары в отношении -того риска.
П
Таблица 4
Матрица смежности и расчет относительного веса значимости факторов на микроуровне
Х1 Х2 Х3 Х4 Х5 Х6 Х7 Х8 Х9 Х10 Х11 Х12 Х13 Х14 Х15 Р1 Ра
Х1 1,0 1,5 1,5 1,0 1,0 0,5 1,0 0,5 0,5 1,5 1,5 1,5 1,0 0,5 1,0 15,5 0,084 100,00 0,047
Х2 1,5 1,0 1,5 1,5 1,0 1,5 1,0 1,0 1,5 0,5 0,5 0,5 1,0 1,0 0,5 15,5 0,084 240,25 0,112
Х3 1,5 1,5 1,0 0,5 0,5 0,5 0.5 1,0 1,0 1,5 0,5 0,5 1,0 1,0 0,5 12,5 0,068 156,25 0,073
Х4 1,0 0,5 0,5 1,0 0,5 1,0 0,5 1,0 1,5 0,5 1,0 0,5 1,0 1,0 0,5 12 0,065 144 0,067
Х5 1,0 1,0 0,5 1,5 1,0 1,5 0,5 1,0 0,5 0,5 1,5 0,5 1,0 1,0 0,5 13,5 0,074 182,25 0,085
Х6 0,5 1,5 1,0 1,0 0,5 1,0 1,5 0,5 0,5 1,0 0,5 1,0 0,5 0,5 1,0 12,5 0,068 156,25 0,073
Х7 1,0 1,0 0,5 0,5 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5 1,0 0,5 1,0 0,5 0,5 1,0 10,5 0,057 110,25 0,052
Х8 0,5 1,0 1,0 1,0 1,0 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5 10,5 0,057 110,25 0,052
Х9 0,5 0,5 1,0 0,5 1,0 0,5 0,5 1,0 1,0 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5 1,0 10,5 0,057 110,25 0,052
Х10 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 1,0 1,0 0,5 1,0 1,0 0,5 1,0 0,5 0,5 1,0 10,5 0,057 110,25 0,052
Х11 1,5 0,5 0,5 1,0 1,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 1,0 1,5 0,5 1,0 0,5 12 0,065 144 0,067
Х12 1,5 0,5 0,5 0,5 0,5 1,0 1,0 0,5 1,0 1,0 1,5 1,0 0,5 1,0 0,5 12,5 0,068 156,25 0,073
Х13 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5 0,5 0,5 1,0 0,5 1,0 11,5 0,063 132,25 0,062
Х14 0,5 1,0 1,0 1,0 1,0 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 1,0 1,0 0,5 1,0 1,5 12 0,065 144 0,067
Х15 1,0 0,5 0,5 0,5 0,5 1,0 1,0 0,5 1,0 1,0 0,5 0,5 1,0 1,5 1,0 12 0,065 144 0,067
3т 183,5 2140,5
Всего должно быть сделано двадцать оценок (, = 21), соответственно, для попарно сравненных мнений 1-2, 1-3, 1-4, 1-5, 1-6, 1-7, 2-3, 2-4, 2-5, 2-6, 2-7, 3-4, 3-5, 3-6, 3-7, 4-6, 4-7, 5-6, 5-7, 6-7 экспертов.
При этом максимальная допустимая разница между оценками двух экспертов по любому фактору должна быть меньше 50. Сравнения проводятся по модулю, т. е. знак («плюс» или «минус») не учитывается. Это правило направлено на устранение недопустимых различий в оценках значимости отдельного фактора на процесс стратегического планирования инноваций.
После этого необходимо проведение согласования оценок экспертов в среднем. Для расчетов расхождения оценки суммируются по модулю, т. е. не обращая внимания на знаки, и результат делится на число факторов. Оценки экспертов можно признать не противоречащими друг другу, если полученная величина не превышает 25. В том случае, если между мнениями экспертов будут обнаружены противоречия (невыполнение вышесказанного), они обсуждаются на совещаниях для выработки согласованной позиции по конкретному вопросу. Итоговые результаты анализа приведены в табл. 5.
Данные табл. 5 свидетельствуют о приемлемой согласованности экспертов, т. к. выполняются правила оценки непротиворечивости мнений экспертов. В нашем случае сумма максимальных отклонений равна 16.
Таким образом, результаты количественного анализа, выполненного по данной методике, позволяют выделить наиболее значимые для стратегического планирования инноваций факторы. По результатам расчетов были отобраны пять приоритетных факторов, имеющих наибольший относительный вес на микроуровне. Названия факторов и величины их относительных весов отражены в табл. 6.
Аналогичным образом могут быть отобраны приоритетные факторы, имеющие наибольший относительный вес на макроуровне и мезоуровне.
III. Определение эффективности инновационной деятельности.
Для инновационных предприятий, функционирующих в условиях рыночных отношений на основе самофинансирования и самоокупаемости и осуществляющих инвестирование, т. е. вложение собственных или заемных денежных средств в развитие производства, очень важным является вопрос о перспективной выгодности - конечной экономической эффективности таких инвестиций. В связи с этим организации должны, учитывая ту или иную степень неопределенности, прогнозировать, какой суммарный доход от этих инвестиций может быть получен. Для этого должен использоваться соответствующий инструментарий экономических обоснований принимаемых решений.
Таблица 5
Анализ непротиворечивости мнений экспертов по факторам, влияющим на стратегическое планирование инноваций на микроуровне
Обозначение, Яі Эксперты шах /А -В і
I II III IV V VI VII
Х1 75 75 80 60 60 88 75 28
Х2 75 90 100 90 85 95 90 25
Х3 75 100 95 85 80 90 100 25
Х4 55 60 50 60 50 50 60 10
Х5 55 60 60 60 55 50 60 10
Х6 60 50 50 60 60 50 50 10
Х7 42 30 28 25 35 30 30 17
Х8 30 25 25 25 25 25 25 5
Х9 30 50 50 25 10 25 50 40
Х10 5 0 5 10 10 0 0 10
Х11 55 60 50 60 50 50 60 10
Х12 55 60 60 60 55 50 60 10
Х13 30 25 25 25 25 25 25 5
Х14 75 90 100 90 85 95 90 25
Х15 60 50 50 60 60 50 50 10
ЬД - в ,\ і = 1 П ’ 240/15=16
Примечание. А, В, - оценки каждой і-той пары экспертов.
Таблица 6
Приоритетные факторы, определяющие процесс стратегического планирования инноваций на микроуровне
Наименование факторов Вес
1. Уровень организации управления освоением новой продукции и организации подготовки производства 0,112
2. Финансовое состояние предприятия 0,085
3. Возможность проникновения на новые рынки или укрепления позиций на традиционных рынках 0,073
4. Наличие собственной научно-технической базы и высококвалифицированной рабочей силы 0,073
5. Объем инвестиций и сроки окупаемости капиталовложений 0,073
Реализации любого инновационного проекта (особенно в условиях рыночного хозяйствования) должно предшествовать решение двух взаимосвязанных методических задач, а именно: оценка выгодности каждого из возможных вариантов осуществления проекта и сравнение вариантов и выбор наилучшего из них [1].
К основным показателям эффективности инновационного проекта относятся:
- коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;
- бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществ-
ления проекта федерального, регионального и местного бюджетов;
- народнохозяйственная экономиче-
ская эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инновационного проекта и допускающие стоимостное измерение.
Одним из самых простых и широко распространенных методов оценки эффективности инновационной деятельности является метод определения срока окупаемости [7].
Срок окупаемости определяется подсчетом числа лет, в течение которых инвестиции будут погашены за счет получаемого дохода.
При равномерном распределении денежных поступлений по годам:
Т =---------------------
окуп Ам + ЧП
(10)
где I - величина инвестиций, Ам - годовая амортизация, ЧП - чистая прибыль.
Если денежные доходы поступают по годам неравномерно, то срок окупаемости равен периоду времени (числу лет), за который суммарные чистые денежные поступления (кумулятивный доход) превысят величину инвестиций.
В общем виде срок окупаемости п равен:
(11)
к=1
где Рк - чистый денежный доход в год к, обусловленный инвестициями; рассчитывается как сумма годовой амортизации в к-й год и годовой чистой прибыли за к-й год.
Метод расчета срока окупаемости наиболее прост с точки зрения применяемых расчетов и приемлем для ранжирования инновационных проектов с разными сроками окупаемости. Однако он имеет ряд существенных недостатков: он не делает различия между проектами с одинаковой суммой общих денежных доходов, но с разными распределениями доходов по годам; не учитывает доходов последних периодов, т. е. периодов времени после погашения суммы инвестиций.
Другим достаточно простым методом оценки инновационных проектов является метод расчета коэффициента эффективности инвестиций (бухгалтерской рентабельности инвестиций).
К,, = •
ЧП
I - ОФо
(12)
где ОФост - остаточная стоимость основных фондов.
Предприятию целесообразно сравнивать величину инвестиций с дисконтированной, приведенной к оценке сегодняшнего дня, величиной будущих доходов [7].
Чистый дисконтированный доход (ИРУ) представляет собой дисконтированную при-
быль, определенную как сумму дисконтированных значений поступлений за вычетом затрат, полученных в каждом году в течение срока жизни проекта:
П
ыру=ру -1 = Ь *
1=1(1 + г)*
-1 > 0,
(13)
где I - сумма начальных инвестиций, РУ -современная стоимость денежного потока на протяжении экономической жизни проекта, С¥г - чистый поток платежей в периоде, г -дисконт (ставка), п - планируемый срок реализации инвестиционного проекта.
Индекс доходности (Р1) характеризует отдачу проекта на вложенные в него средства:
РІ =
РУ
I
(14)
Для эффективных проектов Р1 > 1. Коэффициентов финансовой автономии проекта (А'фа):
фа
2
(15)
где Сс - собственные средства, 2 - заемные средства.
Учитывая, что для ООО «Кристалл» величина предполагаемых инвестиций составляет 12650 тыс. руб., собственные средства -
5687.5 тыс. руб., годовая амортизация -8290,9 тыс. руб., чистая прибыль - 58451,1 тыс. руб., остаточная стоимость основных фондов -55 тыс. руб., планируемый срок реализации инвестиционного проекта 3 года, чистый поток платежей за первый год - 14132 тыс. руб., за второй - 19638,6 тыс. руб., за третий -
24680.5 тыс. руб., ставка дисконта - 0,14, значения вышеперечисленных показателей для инновационного проекта, предлагаемого для реализации в ООО «Кристалл», говорят о его эффективности:
Токуп= 1 год; 14132 > 12650,
т, 58451,1
Кэи=-----------= 4,81,
12650 - 55
.тТ/Г 14132 19638,6 24680,5 10^;п
ЫРУ = --------^ + ------Ц-.- + ----Ц- -12650:
(1 + 0,14)1 (1 + 0,14)2 (1 + 0,14)3
= 12396,5 +15111,3 +16659,1 -12650 =
= 44166,9 -12650 = 31516,9 (тыс. руб.)
р,=441669=3,5,
12650
Кф. = 5687,5 = 0,45.
фа
12650
Срок окупаемости в один год значит, что предприятие сможет вернуть все вложенные в него деньги в течение одного года. Коэффициент эффективности инвестиций и индекс доходности существенно превышают единицу, что подчеркивает ранее сделанный вывод об эффективности проекта, так же как и высокое значение чистого дисконтированного дохода. Однако значение коэффициента финансовой автономии недостаточно велико и говорит о высокой зависимости проекта от внешних источников финансирования.
IV. Инструментарий стратегического планирования в условиях развития инноваций.
Рабочим инструментом стратегического планирования является бизнес-план. Бизнес-план в условиях рыночной экономики становится обязательным и стандартным документом хозяйственной деятельности бизнеса любых стран. Коммерсанты, предприниматели, с которыми нужно наладить сотрудничество, ждут не общих рассуждений и заверений, а точного анализа и расчета экономических операций. Бизнес-план выступает обязательным документом для банка, выдающего ссуды. Заемщик должен обеспечить возвратность кредита, а для этого нужен тщательный анализ производства [8].
Любой бизнес-план должен давать убедительные ответы для самого предпринимателя и его возможных партнеров, по крайней мере, на пять основных вопросов: что делать? (что производить, сколько производить, как производить, для кого производить, какая доходность проекта); оценка современного состояния предприятия (внешняя макро- и микросреда, внутреннее состояние и возможности); направление развития (миссия, цели и задачи, основные параметры, преимущества); способы достижения цели (инвестиции, инновации, менеджмент, мар-
кетинг); оценка затрат ресурсов и финансовых результатов.
Структура и содержание бизнес-плана не имеют однозначно принятого стандарта. Тем не менее есть целый комплекс вопросов, требующих обязательного освещения, и их целесообразно для лучшего восприятия разместить по разделам: резюме; общая характеристика предприятия, продукции; анализ рынка и основных конкурентов; план производства; план маркетинговой деятельности; организационный план; план по рискам; финансовый план. В бизнес-план могут быть введены и другие разделы, но эти являются основными, ибо позволяют знакомящемуся с бизнес-планом лицу или организации сделать общее представление о характере предпринимаемого дела.
Стратегический план есть совокупность обоснованных целей развития организации (или решения конкретных проблем), расставленных с заданными приоритетами, и механизмов их достижения. Стратегический план представляет собой совокупность проектов, содержащих механизмы достижения целей. Критерием оценки стратегического плана служит степень приращения потенциала организации от его реализации. Под потенциалом понимается способность фирмы удовлетворять потребности и интересы населения [2].
В процессе разработки стратегического инновационного плана выполняются следующие содержательные этапы: анализ (диагностика состояния организации, изучение внешних и внутренних факторов, определяющих развитие, SWOT-анализ); целепола-гание (определение и утверждение главной цели, основных стратегических направлений); планирование (формирование частных стратегий достижения целей по каждому направлению и отбор мер, распределение ответственности за реализацию плана) [8].
По итогам выполнения каждого содержательного этапа проводится процедура экспертизы и согласования. Подготовленные материалы к плану проходят обсуждение с руководством организации (главным инженером, начальниками финансовых и экономических служб, директором). В случае положительного заключения материалы передаются на открытое профессиональное обсуждение (с работниками, которые будут выполнять разработку и внедрение иннова-
ции - специалистами). Скорректированные по итогам обсуждения материалы вновь рассматриваются руководством и, в случае положительного заключения, утверждаются.
В целях профессионального обсуждения первая редакция стратегического плана в области инноваций тиражируется в количестве нескольких экземпляров и распространяется среди специалистов организации. В течение двух недель после публикации первой редакции специалисты передают свои замечания и предложения. В спорных случаях окончательное решение принимает лицо, ответственное за реализацию инновационного проекта. По итогам обсуждения специалисты скрепляют подписями соответствующие фрагменты стратегического плана. Принятие плана скрепляется подписанием руководства его последней редакции, в которой выражается согласие со сформулированными стратегическими направлениями и целями и готовность участвовать в реализации инновационного проекта. Устанавливается четкая последовательность разработки и реализации стратегического плана с датами.
Разработка стратегического плана в области инноваций - длительный процесс. Его продолжительность обусловлена многими факторами. Прежде всего, степенью готовности управленческих структур воспринимать и поддерживать элементы стратегического планирования. Но особое значение имеет обеспеченность субъектов стратегического планирования полной и достоверной исходной информацией.
Результатом этого длительного, сложного и трудоемкого процесса является разработка конкурентного стратегического плана в области инноваций [3].
Для практической реализации стратегического плана инновационного развития предприятия как процесса представляется важным соблюдение следующих принципов: гибкости, предусматривающей постоянную адаптацию к изменению среды, в которой функционирует данное предприятие; коммуникативности, предполагающей координацию и интеграцию усилий; интерактивности, предусматривающей творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных планов; многократности, предусматривающей выбор наилучшего из альтернативных возможностей достижения
поставленных целей; участия, предполагающего важность самого процесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех участников будущих инновационных проектов; адекватности - отражение реальных проблем.
V. Оценка активности инновационной деятельности при разработке стратегических планов.
Таким образом, разработана методика стратегического планирования на предприятии при развитии инноваций, позволяющая определить потенциальные возможности предприятия к внедрению инновационной деятельности. На основе анализа и синтеза инструментов стратегического планирования рекомендован методический подход к определению уровня инновационного потенциала предприятия. Предложенный методический подход позволяет комплексно и всесторонне подойти к процессу стратегического планирования при развитии инноваций.
1. Лгапцов С.Л. Индикативное планирование как основа стратегического развития промышленного предприятия. М., 2QQ2.
2. Коробейников О.П. Роль инноваций в процессе формирования стратегии предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. № 3. С. 29-43.
3. Степанова Е. Л . Инновационная стратегия: потенциал, ограничения, предпосылки успешности // Донецкий национальный технический университет. URL: http://www.masters. donntu.edu.ua/t2QQ4/fgtu/belyayev/library/s7.htm (дата обращения: 04.01.2009).
4. Сидоренко В.Г. Факторы развития инновационной активности предприятий // Вестн. Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации: электронное научное издание. 2007. № 3. URL: http://oad.rags.ru/vestnikrags/issues/issueQ307/Q 307l5.htm (дата обращения: 17.01.2009).
5. Колоколов В. Л. Инновационные механизмы функционирования предпринимательских структур // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 1. С. 95-104.
6. Орлов Л.И. Теория принятия решений. М., 2QQ4.
7. Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование. Таганрог, 2003.
8. Стратегическое планирование инновационных проектов // Инновации и предпринимательство. URL: http://www.innovbusiness.ru/ content/document r 093D964C-4ADD-46AF-
89EB-C39A0DEA82D8.html (дата обращения:
13.01.2009).
Поступила в редакцию 9.09.2009 г.
Prozorovskaya L.V., Efanova E.A. Complex estimation of the strategic planning at the enterprise during the innovations development. Innovative business needs strategic planning more than other kinds of commercial activity do, which provides its ability to be competitive through
the concentration of innovative resources and opening of innovative possibilities. The methods of strategic planning at the enterprise while innovations developing, suggested in the article, help to distinguish the enterprise from the competitors’ environment and to raise its chances to be financed.
Key words: strategic planning; innovative strategy; innovative potential; innovative climate; innovative activity; innovative project; innovative plan; business-plan.
УДК 338.2
ПРИМЕНЕНИЕ КОМПЬЮТЕРНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ДЛЯ АНАЛИЗА И ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
© А.П. Соломонов
Обоснована возможность применения нейросетевых технологий для оценки управленческих решений. С помощью новейших компьютерных технологий был проведен финансовый анализ ряда предприятий. Оценены последствия ряда управленческих решений и выбрано наиболее эффективное из них.
Ключевые слова: нейросетевые технологии; управленческие решения; эффективность управленческих решений; финансовый анализ.
Принятие управленческих решений, как правило, основывается на результатах определенного анализа. Если речь идет о финансовом оздоровлении предприятия, то управленческие решения должны учитывать данные анализа финансового состояния предприятия, позволяющего получить статическую информацию на определенную отчетную дату. Но, к сожалению, финансовый анализ способен выявить лишь изменения финансово-экономических показателей, что не дает полной картины состояния предприятия и причин кризиса. Кроме того, финансовый анализ требует обработки значительных объемов информации, систематизации полученных результатов, выявления основных тенденций развития и причин, приведших к улучшению или ухудшению финансово-экономического состояния организации, что, безусловно, является трудоемким процессом.
Учитывая вышеизложенное, использование существующих на данный момент методик и способов анализа финансово-экономической деятельности предприятия для разработки управленческих решений, касаю-
щихся восстановления платежеспособности фирмы, зачастую оказывается малоэффективным. Решение этой задачи требует комплексного подхода. В той или иной степени комплексный поход обеспечивается применением новейших компьютерных технологий, например, искусственных нейросетей.
Искусственная нейронная сеть (ИНС, нейросеть) - новейшая компьютерная технология, представляющая собой набор нейронов, соединенных между собой [1]. Работа нейросети состоит в преобразовании входного вектора в выходной, причем это преобразование задается весами сети. Практически любую трудноалгоритмизируемую задачу можно свести к задаче, решаемой нейросетью.
Использование нейросети для оценки управленческих решений сводится к стандартному алгоритму (рис. 1).
Первый этап заключается в сборе и анализе информации о деятельности предприятия за несколько предшествующих периодов, в результате чего выявляются особенности развития предприятия, а также факторы, оказывающие наибольшее воздействие на его деятельность.
