CC BY
199
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ
УДК 316.7
КОМ ПЕТ F. Н ТНО СТ НЫ Й ПОДХОД КАК ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ
Т. А. Всгошкина
Crait.4 посвящена онааозу компетсншш основы системы \ правления персоналом порганизации. Аналтмруются понятие н виды компетенций, их \ровни. модели н профиль комлстснинП. роль и •¿»мнение компетенций н подборе, oioope н опенке персонала, в «ггсстпшш, формировании кадрового pciepnH, »бучении и мотивации персонала
Кпшеаые смол: шмпетемша, компетсилккпъ. модель шмпетепннй, профиль компетенций, стерео*
ТИПЫ ПОВеДСИИЯ
The article is devoted ю analysis of competence as {he basis of personnel management system in organization. Concepts ore beinu analyzed mnl tvpci of conpetcnce. then levels, models and profile of competence, role and Importance of competence in choosing, selection and Assessnent of personnel, in attestation, In formation of personnel reserve, in teaching and motivation of personnel
Key н onts: competence, compesenc capability, model of competence, profile of competence, stereotypes of behaviour.
Современным организациям прнходигсл рлпоит. и утопиях омстро изменяющейся внешней среди: внедрения рыночных форм хозяйствования, усложнения условий конкуренции предприятий, ускорения процессов обмена информацией, повышения требований к тсх-НОЛО! ическим и управленческим знаниям. Все процессы требуют формирования ноього представления о роли и месте человеческих» фактора в реализации стратегических задач организации. Особое значение здесь приобретают вопросы практического применения со-временных методов управления персоналом, которые могут обеспечить повышение эффективности работы сотрудников и как следствие повысить успешность современного предгрн-чгни КомпетенгносгныЙ подход является одним иг» современных инструментов в системе управления персоналом.
В среде западных специалисток по управлению персоналом термин «компетенция» получил широкое распространение в юнце 70-х годов XX пека При И туче» и и поведения
ведущих менеджеров и лидеров были определены специфические способности, которые получили название «компетенции»»
Корпоративным моделям компетенций отводится важная роль и н системе подготоа-ки кадров и управления персоналом. В одних компаниях модель компетенций является ключевой в работе с кадрами, в других - профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов (например, для опенки персонала). Использование компетенций при оценке персонала позволяет НК-мснодксрам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение зттестаннс-нных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.
Для западных специалистов компетенции - способности, возможности, ряд связан-
ных, но различных наборов поведения. намерения человека, проявляемые о соответствуй юишх ситуациях. Сегодня на Западе очень широко используется описание лснтелъносги с позиции компегент постною подхода. Разработаны методики, опросники ru я форуирова-ния профиля компетенции под различные виды деятельности.
13 словаре российских менеджеров iro Персоналу термин ^КОМПСТСНЦИ«" ПОЯВИЛСЯ в последние h 7 лет Работ • по компетенциям ведетен и совместных западно-российских и м большинстве крупных российских компании Москвы и i анкт-1 1стсрбургв 11<> htitcjkc к т>Му инстру менту управтении персоналом растет повсеместно.
Существует множсово определений «10» иатия «компетенции». Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные трактовки Но основными счнтэютси лва подхода к пониманию компетенций -американский и европейский.
Американский mn)xaà определяет компетенции как описание повеления сотрулника: Компетенция - iro основная характеристика сотрудника, oG.iujia.fi которой, ou способен показывать правильное но* ведение н кик следствие добиваться высоких результатов в работе.
Европейский тюхи*) определяет комне-ТСИ1ШИ как omtcaiuie рабочих задач »lui ожидаемых результатов работы:
Компетенция - тто способность сотрудника действовать в cooi tic ici вин со стандартами, принятымп в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).
На наш взгляд, компетенция - зго поведенческая характеристика, необходимая со-т руднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения.
Компетентность же - это способность, необходимая для решении рабочих задач н получении необходимых результата* рдбо-i ы. Солутс i вук)1ш1мн понятии; «компетенции» выступаю! знании и навыки, спскибности, прилагаемые усилия, стереотипы поведения [2], Модель комшмеииий-згго полны г набор Компетенций и индикаторов поведение, необ-
ходимых для успешного выполнения сотрудником его функции, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с се нндипидуальны.ми целями и корпоративной культурой. Эффективная модель компетенций должна бы ib ясной и легкой для понимания, описываться простым языком. иметь простую структу ру, [юлыиинство моделей могут быть описаны с помощью 10 -12 индивидуальных компетенции Чем больше Компетенций содержит модель, тем трудное ее внедрить в корпоративную практику. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различии между отдельными ком-петенпнями е такой модели неуловимо малы.
Модель компетенций состоит из кластеров (блоков) компетенций, Кластеры компетенций набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пят и в одной «Связке»). Каждый кластер компетенций имеет уровни - набор родственных поведенческих индикаторов, д поведенческие индикаторы - "но стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, облагающего конкретной компетенцией 11]
Обычно выделяют следующие типы компетенций:
- Корпоративные (или ключевые) компетенции. которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и. как правило, применимы к любой должности в организации. часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презотирюнных н нн(|к)рмипиопных материалах компаний.
- Уп/нниенческие - компетенции. применяемые и отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки |»у-ководшелей.
- Специальные - компетенции, используемые в отношении определенных групп долж-ностей разных департаментов. Например, специальные компетенции разрабатываются для сотрудников каждого нз отделов - продаж, информационных технологий. финансового и т, д. Этознаиия и навыки, определяющие про-фесеиональные обязанности, уровень владения ими, способность применения их на практике отдельными категориями сотрудников.
- Личностные компетенции, имеющие непрофессиональный xaptooep и необходимые в любой области деятельности ПОД личностном компетенцией подразумеваете« духовная зрелость, осознание человеком собственных жизненных пелен и смысла жизни. понимание себя и других нолей, умение понягть глубинные мотивы поведения.
11рактнка показывает, что неюлорые организации используют только ключевые компс-1СИНПН. другие разрабатывают и используют пмыво управленческие-для проведения опенки топ-менеджеров, л часть компаний разрабатывает специальные компетенции только тля сотрудников департамента продаж
Компетенции подразделяются также на простые и детализированные:
• простые это единый перечень пнднкп-торов поведения, который может быть разработан. к примеру. руководителем компании;
•легализированные - »то компетенции, состоящие и i нескольких уровней (как Прави-ю, грех-чешрех) Количество уровней оирг-делястси на этапе разработки модели компе-
1СНННЙ
11рофиль компетенций по список ком» иетенииЙ.опюсяшкхся к конкретной должно-сти. точное определение уровня их проявления 11]. Профиль компетенций описывает ис только ю. чго ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать. Перед проведением оценочных мероприятий необходимо пересматривать и актуализировать профили компетенций, учитывая, что за прошедший период содержание работ сотрудника могло измениться.
TeXHUílOi мм солдаты компетенций включает в себя несколько этапов
У/е/*»ый - формулировка стратегии и ц> •1ей компании. Для этою проводят опрос гла»-ных лип компании, ее собственников, шн-менеджеров, которые, как правило, и определяют стратегию. конк>рси1иые преимущество, ключевые показатели деятельности и факторы успеха компании на рынке.
Второй - выделение ключевых задач деятельности персонала компании, вытекающих из стратегии ci развития. И здесь важно поня гь. каким должно быть поведение сотрудников » организации, определить, что может дил. конкрет ный раболшк остальным членам
команды и организации о целом в рамках tex обязанностей, которыми он будет наделен или уже их выполняет Ни этом ггапс необходимо подключение согрудников к разработке своих компетенций
На третьем этапе определяются уже непосредственно поведенческие реакции, которые должны появляться у сотрудников а ходе решения рабочих задач Для этого детально изучают и анализируют деятельность лучших сотрудников, методом критических инцидентов определяю! эффективность и неэффективность их поведения, проводят опросы сотрудников тех уровней, для которых создается модель Могут бьгп. проведены исследования ожиданий от компании внешних клиента. Для того чтобы уменьшить субъективизм проводимых опросов, необходимо использовать комплекс определенных мет оси к Когда вся информация собрана, проанализирована. начинается чештгртый ornan -выделение из обшей массы Х1рактсрнатнк и группировка выявленных индикаторов ггве-ленпя в более общие категории - кластер и Это достаточно сложная работа, так клк пред-нол ni лет многократное сопоставление элементов модели друг с фугом, выделение общих и частых признаков. Также ис обойтись без интерпретаций, о здесь могут проявиться неоднозначность и субъективизм. Нейтрализовать субъективность можно с номошью работы проектных групп,
И наконец, питый мши - создание шкалы оценки в каждом уровне компетенций, чтобы описать недопустимый (неприемлемое лля организации поведение сотрудника), допустимый (мнттмальные требования, чтобы выполнять работу хороши) н выдающийся (лувиее поведение) уровни поведения сотрудник»-® на рабочем хтестс.
Система компетенций может создаваться двумя способами. Первый способ приспособил. уже готовые модели к конкретной фирме. Такие типовые модели создаются о ре*ультате исследований управленческого опыта лидирующих компаний. как правило иностранных Второй способ - создание модели компетенций «с нуля*. При этом можно прибегнул. к помощи внешних консультантов или разработать компетенции самостоятельно. Выбор способа будет зависеть ог нескольких
факторов: какими денежными, в реме ншми ресурсами располагает организация, нас коль-ко хорошо она представляет процесс этой работы и насколько подробно компания учет разобраться ь компетенциях, чтоб они стали работающим инструментом и оправдали все затрат. Результатом усилии по сбору данных, анализу и моделированию компетенций должна стал, модель компетенций сотрудников конкретной организации. вокруг которой строит» ся система управления персоналом компании.
Компетенции, которые имеют понятное для согрудннков организации детализировании«? описание, •ггоеунккгшлмнооб №1 ияет ит-можносг ь их диагностики. чюжно охарактеризовать через уровни их выраженности.
Мерный уровень - уровень понимания -работник понимает необходимость лонных Компетенций, ом старается их проявлять, ноги» не всегда получается.
Второй уровень - базовый - комле! сипи» развита нормально, работник проявляет иеоб-ХОДНХ1ЫС для работы качества
Третий уровень - сильный - (дополняет базовый уровень) компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении сложных задач.
Четвертый уровень - лидерский - (дополняет базовый и сильный уровни) работник задаст нормы для коллектива, когда не толькл он, но и др>1ие начинают проявлять данную компетенцию, работник помогает црупм проявишь необходимые навыки.
Опенка но компетенциям обычно »клтоль-туется для решения следующих задач:
I. Оценка текущего уровня компетенций сотрудников и их соответствия требуемому уровню.
Необходимость в оценке персонала возникает н основном на этапе стабильного рос-та и развития оргашпации. К этому времени и компании уже наработан положительный и негативный опыт работы, разработаны и действуют определенные корпоративные стандарты, в том числе но управлению черсо-иалом И если в организации внедрена модель компетенций, то компетенции, конечно, станут неотъемлемым компонентом оценки персонала. истема оценки но компетенциям позволяет адсквдпю онежль не только результаты деятельности (что именно достигнуто и пра-
вильно ли были достигнуты поставленные цели), но и дает возможность задать сотруднику правильное направление развития
2. Формирование кадрового резерва из сотрудников, продемонстрировавших ияилуч' шне результаты, и последующее создание индивидуальных планов развития дли каждого ^резервиста»
Компетентное гный подход позволяет определить. какую подготоьку должен пройти менеджер, претендующий на карьерный рост, чтобы структура его знаний и умений соответствовала его следующему карьерному
пшг\ Дпвтгпп»»КОХИЫН1Ш,(ОПЖКЦбытьсформированы общая корпоративная система обучения и развития сотрудников, находящихся в резерве, кот рая включает мероприятия по развитию профессиональных и личностных качеств.
3. Разработка программ тренингов (индивидуальных и групповых), направленных на развитие конкретных компетенций. Сотрудники. получившие высокие сценки (вне записи-мости от должности), могут выступать в качестве тренеров и наставников.
Компетенции служат критерием выбора, чему И как обучать. 11рнчем практика показывает. ч то воздействовать на профессиональ-ные знания, опт (т. е. компетентность) легче и проще,чем на компетенции. Достаточно отправить сотрудника на курсы Переподготов-ки. повышения квалификации, где он сможет приобрести опыт и повысить свои профессиональные знания. Несмотря на сложность изменения внутренних установок поведения человека, воздействии на его мотивы, специалисты преллшнют обучать персонал именно компетенциям.
•I. Отбор и найм персонала Проведение оценочных интервью при отборе кандидатов. Метод отбора по компетенциям чаше всего используется в компаниях с низкой зффекгив-ностью работы, текучестью персонала, низким процентом удержания сотрудников.
Во время полбора персонала модель профессиональных компетенций является критерием отбора необходимых сотрудников, что значительно экономит время и средства, затраченные на процесс поиска. 11онск и подбор становятся более конкретными и результативными. так как компания четко представляет.
кого оно ищет. Кроме набора новых сотрудников по формальным критериям (образованно, знания, опыт работы и т. д.) появляется возможность отбора претендентов по корпоративным критериям организации, отдела U лом случае соответствие кандидата корпоративным н специальным компетенциям является важным условием успешности по сравнению с ipyi ими соискателями на должность.
5 Мотивация персонала как процесс по-буждення сотрудника к деятельности для достижения своих целен и целей компании. Если и требования компании заложена модель компетенций. то необходимо определигь евчзь между компетенциями и принципами вознаграждении. г. с компетенции требуют определенного поведения на рабочем месте, а büj-награждение мотивирует jto поведение. Формирование модели компетенций необходимо и для корректировки компенсационной попнпь ки коми лини в отношении сотрудников, у cm ш-ио прошедших оценочные мероприятия. Зависимость между результатами оценки и изменен не и компенсационного пакета существует в компаниях, где есть проблемы с привлечением квалифицированных кадров и существует необходимость обосновать Компенсацию труда квалифицированных со» рудников
Существуют определенные преимущества оценки персонала на основе модели компетенций. Для организации эти преимущества следующие
- разработка единых стандартов описания эффективности работы способсзвусг установлению взаимопонимания между со-I рудниками разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое «эффективная работа« и что означает «командная работа»/;
- согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково понимают, что такое «ценные качества» работника, и зияют, «гто необходимо оценить, а что можно проигнорировать;
- возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и исподыо-ввть эту- информацию для нланнрования карьеры и развития;
появляются основания тля формирования Кадрового резерва и платшрования карьеры сотрудников.
- разрабатываются стандарты качества выполняемых работ
Для согрудников эти преимушесша другие:
- лучшее иоиимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, а также какие требования к нему предъявляют;
возможность получения обратной связи О своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.
Существуют и недостатки метода оценки персонала на основе модели компетенций, которые сводятся к следующему:
- достаточно длительный и трудоемкий подготовительный процесс, включающий подготовку списка комгитмишП формнроклипс
группы экспертов и их обучение:
- детальная оценка каждого критерия, уровня его выраженности - процесс достаточно трудоемкий и поэтому дорогой
В формировании компетенций возможны и ошибки:
- связанные с разработкой пересекаю* щихсп компетенции.
Похожие индикаторы используются дли определения двух или трех разных нрмпггеи-инй. что приводи! к путанице при проведении оценочных мероприятий и снижает достоверность самой оценки. Для предотвращения подобной ошибки необходимо найти пару сотрудников,таких, чтобы один из них хорошо владел обеими этими компетенциями, а другой не владел бы одной из них. Если такие сотрудники найдены, можно сделать вывод, что компетенции не пересекаются:
- связанные с разработкой сложных компетенции.
Слишком громоздкие н сложно сформулированные компетенции значшелмю усложняют работу;
- противоречивые компетенции.
Компетенции могут содержать утверждения. означающие противоположные вели -например. ncciavibKo противоречивых, т. с исключающих друг друга индикаторов поэеде-ння. Чтобы проверить, противоречива ли компетенция. необходимо подобрать сотрудника, который владел бы одной составляющей компетенции и не обладал бы второй. Если существует хотя бы один такой человек, то компетенция противоречива, и она внесет путаницу п оценку персонала:
- екмзииныс i разработкой компетенции, содержащих « описании не индикаторы поведен им. а желаемый результат
Индикатор не должен указывать на ре-»удьтзт деятельности, так как результат есть следствие хорошего владения компетенцией, .t не опрслсленнс самой компетенции;
- связанные i разработкой гичхо проработанных компетенций.
Компетенции описаны не летально, поэтому и тины повеления будут охарактеризованы недостаточно подробно;
сажанные с разработкой компетенций непрстпыш ппреоемтцих стангхтты.
I (апрнмер. компетенция «принятие решений» (руководитель может уметь принимать решения, но будуг ли они правильными?), ()шибка при определении стандартов заклн> чается в том. что компетенции не подразделяются на уровни: квалифицированные и неквалифицированные исполнители в -»том случае получат одинаковую оненку;
- сказанные с разработкой модели компетенции, заимствованной у другой компании п этом случае она не будет актуальна для сотрудников - они не увидят ценности компетенций в скосй повседневной работе:
- снизанные с разработкой неверно определенных компетен чип
Сотрудники могут обнаружить противоречие между повседневной работой и компетенциями. что приведет к игнорированию модели компетенций.
-считанные с разработкой неудачи» внедренных компетенций
Сотрудники не понимают, зачем нужны компетенции, руководство не считает их важными. а их применение я ходе оценочных мероприятий остается пустой формальностью. Скорее всего, причина неудачи в том, «по со-• рудников мало привлекали • обсуждению еще на этапе разработки модели компетенций;
- снизанные с разработкой несвоевременно внедренных компетенции.
Когда в компании происходит много значительных изменений (внедряются не вые продукты, методы работы и т. п.), дограгиван»-шнх интересы большинст ва сотрудников, компетенции рассматриваются как мена? важный проект.
- связанные с ра/работкой неверно ис по окованных компетенции.
Ннлик.тгоры поведения не должны использоваться в качестве жесткого критерия опенки сотрудника. Важно помнить, «по компетенции - это только инструмент для оценки персонала, и его использование не не кг ючасг применения других оценок в ходе аттестационных мероприятий. Следует нтбегам подмены поведенческих индикаторов, определенных компанией, личной интерпретацией их руководителем или менеджером по персоналу, входящими в оценочную комиссию.
Существуют определенные критерии эффективно работающей модели компетенций, сформулированные Марин« Паркннсоном [3]. Компетенции должны быть:
исчерпывающими Перечень компетенций должен полностью перекрывать в« важные функции рабочей деятельности Это легко достигается с помощью 10-12 компетенций;
- дискретными Отдельная кемпетешшя должна относиться к определенной деятельности. которая может быть четко отделена от других видов деятельности. Если компетенции перекрываются, будет трудно точно оценивать работу или людей;
сфокусированными. Каждая компетенция должка быть четко определена и не нужно пытаться с помощью нее охватить слишком многое, как иногда говорят, «раздувать» ее Например, «техническая компетенция» должна быть совершенно конкретной;
- доступными Каждая компетенция должна быть доступным образом сформулирована. чтобы ее можно было использовать универсально. Не следует чрезмерно гользовать-ся корпоративным жаргоном, изторый может быть неодинаково истолкован всеми менеджерами;
-конгруэнтными. Компетенции должны укреплять opi анизационную культуру и усиливать долгосрочные цели компании. Если компетенции кажутся слишком абстрактными.они не принесут пользы п не буду приняты менеджерами;
-современными. Система компетенций должна обновляться и отражать настоящие н будущие (предсказуемые) потребности организации. Как и любая методика анализа работы, она потребует вклада тех, кз:> обладает стрятетнческим видением
Компстентносгный подход как инструмент управления персоналом /шет четкое определение профессиональных и поведенческих требований, предъявляемых к работнику в зависимости от его руководящего уровня, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач.
Универсальность модели заключается
0 следующем:
I. Модель позволяез напрямую связать систему управления персоналом со стратегическими целями организации Эта связь выг-
1 раимвется через определение профессиональных и личностных качеств менеджеров и специалистов, ключевых компетенций будущего компании.
2 Компетенции способствуют формированию корпоративной культуры компании и достижению общего видения миссии и ислсй организации как руководством компании, ток и се сотрудниками.
3 Модель описывает реально наблюдаемое поведение людей на работе простым и доступным для менеджеров и специалистов языком, что повышает отдачу при использовании компетенций.
4. Модель компетенций лежит в основе системы работы с персоналом:
- облегчается процедура найма персонала - появляется возможность сопоставить
характеристики кандидата с требованиями к Должности:
- сотрудникам дается четкое представление о предъявляемых к ним требованиях, о стандартах успешного выполнения работы
- повышается эффективность обучения и развития сотрудников, так как программы обучения формируются на достижение корпоративных стандартов, указанных в компетенциях;
- руководитель получает критерии пли оценки эффективности работы подчиненных и как следствие для оценки соответствия персонала стоящим перед комншией задачам,
- обеспечивается развитие персонала и планирование карьеры
Таким образом, компетентностиый подход выступает сегодня осисвой управления персоналом в организации.
БИЕЛЮпаФИЧЕскийашсок
1. Втяужжих, £ Н Материалы к семпняру-практикуму «Построение эффективной системы оценки и развития персонала Критерии оценки эффективности обучения» / Е. Н Ветлужских. - Екатеринбург, 2006.
2, Кибаноег. Л. Н Основы удивления персоналом: учебник -2-ешзлтвте.перераб. илоп./А.Я Ки-банов. - М.: ИНФРА-М. 2007 - С 232
3 Иарктсон, Л/ Использование психологии в бизнесе/ м Паркижон. М : HIPP0.2003.
УДК 658..*
КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ СТОИМОСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА ФИРМЫ
О. Г. Комарова
Важнейшей проблемой Ш1Я экономики и целом. а также дня предприятий яа<тяе-ся формирование методики, с номошыо которой можно получать достоверную оценку стоимости частного клштгала В статье рассматриваются методические подходы к опенке стоимости человеческого кишгпеш. обосновываете п необходимость использования комплексного подхода с учетом обшиост и вещественного и человеческого капитала, определяются пришиты, лежащие в основе этого пол холл
Кзы'чееыо слоя а: человеческий капитал, стоимость человеческого капитала, шрзпшН подход, результативный подход, комплексный подход
The mfcln problem for economics as a whole and for enterprises is a forming oFihe method With the help of this method it may be to gel reliable estimate of a private capital fating. The article has e view on technical
