CC BY
30Философия
гармоничного развития
За последние годы компания «Симметрон» пережила ряд серьезных преобразований, наиболее заметным из которых стало приобретение фирм «Интех» и «Додэка». Еще недавно классический стоковый дистрибьютор, сегодня она совмещает разные модели бизнеса, объединенные в одном механизме. Мы встретились с вице-президентом компании Андреем Огневским и директором по маркетингу Александром Смирновым и обсудили сегодняшнюю ситуацию в «Симметроне» и на российском рынке ЭК в целом.
Андрей ОГНЕВСКИЙ, Александр СМИРНОВ,
вице-президент группы компаний «Симметрон» директор по маркетингу группы компаний «Симметрон»
—В чем причина и каковы основные цели преобразований, происходящих в «Симметроне» последние несколько лет? До этого ваша компания была типичным стоковым дистрибьютором, но сейчас все меняется. Чем плоха старая модель?
А.О. Старая, складская модель сложилась исторически. Она базировалась на хорошем знании рынка отечественных компонентов, при достаточно хаотично сложившейся линейке поставок. Таким образом, линейка не отличалась полнотой и создавала ограничение в маневре. Когда пришло осознание того, что ее формирование — серьезная задача, владельцами бизнеса и были предприняты шаги по приобретению фирмы «Интех», а потом и компании «Додэка», что позволило расширить линейку и получить новые возможности. Все это положило начало формированию,
в первую очередь, линейки поставщиков, а во вторую — другой модели поведения на рынке, то есть ухода от модели складских продаж к сочетанию с работой с проектными заказчиками. Основной смысл преобразований заключался в том, чтобы из нескольких разрозненных фирм с разными представлениями о бизнесе создать единый работающий механизм. При этом ассортиментный склад остается базисом, который привлекает многих клиентов. К нему добавляются проектные позиции, которые появляются как результат работы инженеров с конечным заказчиком.
— Есть мнение, что совместить две модели бизнеса — складскую и линейную — невозможно. В результате получится неработающая компания.
А.О. Сложностей, конечно, много, и часть из них связана с разной психологией работы
складской компании и дистрибьютора, занимающегося проектами. Но наш опыт показывает, что совместить две модели возможно. Мы видим, что развиваемся и как складской дистрибьютор, с другой стороны, упрочняются наши позиции на рынке как проектного дистрибьютора, например, в автомобильной электронике, телекоме.
А.С. В такой постановке вопроса есть определенное лукавство. В некоторых случаях не совмещать эти две модели невозможно, потому что в портфеле партнера-производи-теля есть складская и проектная продукция. Основной вопрос: как распределить усилия и ресурсы между направлениями?
— Как было принято решение осваивать новую для «Симметрона» нишу?
А.О. Это логика развития бизнеса, стремление к интенсификации. Можно было развиваться и экстенсивно, постепенно наращивая склад, выстаивая закупки, логистику и т. д., но при этом потенциально вы становитесь объектом конкуренции для глобальных западных складских компаний. Если у вас не будет плюсов по сравнению с ними, то, когда они придут на российский рынок, твои шансы окажутся невелики.
Развивая проектную работу, мы уходим от лобовой конкуренции с глобальными компаниями. Кроме того, во многом ценность локального дистрибьютора для его партнеров определяется умением создать спрос на конкретный товар на местном рынке.
— Каковы перспективы стокового бизнеса в России? Существует мнение, что после прихода больших западных складских компаний будет бессмысленно иметь склад и вообще работать по складской схеме.
А.О. Конечно, многое изменится. Кто-то из крупных потребителей может переориентироваться на европейцев. Но западные дистрибьюторы, как правило, не могут обеспечить всю линейку поставок. Они не конкурируют в определенных областях, у них зачастую нет азиатских производителей, которые есть у российских складских дистрибьюторов. Что же касается складов, то, наблюдая тенденцию к централизации логистических процессов у глобальных дистрибьюторов, сложно представить, что такие компании будут инвестировать в склады на территории России. Потому что у нас нет такого объема потребления электронных компонентов, как на Западе.
Как бы успешно западные дистрибьюторы ни работали в Европе, на нашем рынке масса нюансов и сложностей. Российский дистрибьютор более гибок, ближе к заказчику, готов во многих вопросах идти навстречу: может отправить груз с проводником, может перекупить товар, чтобы выручить заказчика.
А.С. Даже в случае снятия импортных пошлин после вступления в ВТО (с которым, кстати, нет полной ясности) глобальный дистрибьютор, отправляя товар из Европы, вряд ли добьется сокращения срока доставки до одних суток, а локальный дистрибьютор, имеющий разветвленную систему филиалов, может. Основная задача для отечественных стоковых фирм — повысить эффективность управления запасами. А значит, надо развивать технологию, учиться правильно считать свои затраты, спокойно работать, повышая качество сервиса.
— А какова ситуация с ценами?
А.О. Цена — не единственный критерий и по важности не всегда стоит на первом месте. Разница в ценах может быть скомпенсирована за счет высокого уровня технической поддержки и качества сервиса. При этом мы не говорим, что у нас цены всегда выше или ниже, чем у наших российских или западных коллег-дистрибьюторов. По многим брендам мы успешно конкурируем с ними. У нас есть параллельные поставки, когда мы одного клиента обеспечиваем наряду с западным дистрибьютором.
А.С. И как бы это не звучало фантастично, наша цель — не ценовая конкуренция, а конкуренция в уровне и качестве обслуживания.
— Продолжит ли «Симметрон» приобретение сторонних активов?
А.О. Покупка «Интеха» и «Додэки» была удачным опытом, и мы готовы рассматривать в дальнейшем подобные варианты. Однако существуют и сложности, которые сопровождают такие процессы.
А.С. Представьте, были две компании, у каждой свой бизнес, тактика и стратегия, свои внутренние правила и процедуры, и тут их надо объединить, заставить делать что-то вместе. У нас не было технологии, некой объединяющей платформы, многое было непонятно. В этом году мы завершаем первый этап внедрения новой информационной системы, которая в дальнейшем позволит спокойнее переживать возможные слияния. Хаотическое слияние, когда в один момент две компании вдруг стали действовать вместе, — пройденный этап. Теперь мы понимаем сложности, которые возникают при этом, и в будущем, при рассмотрении возможности подобных сделок, для нас все будет выглядеть гораздо яснее. Поглощение компаний дало «Симметрону» не только расширение линейки, но и квалифицированный персонал, умеющий работать в другом ключе, точку роста новой компетенции. Надо сказать, что и сотрудники группы компаний
получили новые возможности как для увеличения своих продаж, так и для профессионального роста.
— Однако опыт, подобный вашему, пока не получил большого распространения на рынке.
А.О. Для слияния нужны большие ресурсы, причем не только на само приобретение, но и на то, чтобы его «переварить», иными словами, получить от этого пользу. Ведь основная задача — достигнуть некоего эффекта, а не просто «сложить» две компании. Необходимо найти плюсы другой компании, которые вы сможете ассимилировать и распространить на свою фирму.
— Пока на рынке наблюдается больше разъединений, чем объединений.
А.О. Мне кажется, разъединение — это следствие неудовлетворенности среднего персонала экстенсивностью развития и желания попробовать свои силы на новом поприще. Видимо, у группы сотрудников складывается ощущение, что топ-менеджмент работает не так, как нужно. Чаще всего разобщение происходит из-за внутренних конфликтов, а не благодаря осознанным решениям.
А.С. Во многом это связано с неразвитым управлением в компании. Все конфликты, возникающие между средним звеном и руководством, происходят из-за того, что последнее не готово делиться своими полномочиями. Ведь не всегда все упирается в материальную мотивацию. Подобное происходит и когда сотрудники пытаются реализовать новые идеи, которые невозможны в рамках прежних полномочий или бизнес-подходов или невостребованы. Люди ищут развития и, не находя его, уходят в другие компании, либо создают свои.
Обычно новые компании рассчитывают на личные контакты сотрудников, наработанные на прежнем месте, но таким путем сложно на современном рынке построить конкурентоспособный бизнес с глубокой перспективой. Значительная часть компаний фактически создается для решения проблемы благосостояния конкретных людей. С такой установкой трудно работать на отдаленную перспективу и обеспечивать необходимые для развития инвестиции.
— Как вы оцениваете состояние рынка электронных компонентов в России?
А.О. По нашим наблюдениям, рынок растет каждый год на 20-25% на протяжении 3-4 лет. И ощущения торможения у нас нет. Необходимо учитывать, что рынок компонентов — это очень сложная структура, некоторые сегменты которой могут в отдельные годы сильно проваливаться, но другие ростом компенсируют этот провал. В целом перспективы рынка, на наш взгляд, весьма оптимистичны. То, что происходит в российской экономике, дает уверенность в растущем спросе на различную электронику, следовательно, дает толчок потреблению компонентов.
— Тогда за счет чего растут большие фирмы? Согласно отчетам аналитиков все крупные дистрибьюторы растут значительно быстрее рынка. Это означает, что кто-то из компаний уходит, отдавая свою долю другим игрокам?
А.О. Надо отметить, что в России не существует некоего статистического источника, признанного эталонным в сообществе дистрибьюторов. Но если верить появляющейся информации, то, скорее всего, теряют здесь небольшие фирмы. Их доля начинает заметно уменьшаться. Нормальный процесс — растущее производство требует адекватной структуры снабжения.
— Какова сегодняшняя структура «Сим-метрона»?
А.О. Структуры продаж разделены по территориальному признаку (Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Киев, Харьков, Минск), а инженерный центр работает вне территориального принципа — для всех подразделений и филиалов.
А.С. Разумеется, существует разделение по менеджерам продаж: есть сэйл-менеджеры, работающие в рамках складской программы и зарабатывающие, что называется, каждый день, а есть те, кто больше работает с проектными заказчиками.
— И все это в рамках одной структуры?
А.О. Да, в рамках структуры продаж. Сотрудники инженерного центра ведут проекты совместно с менеджерами по продажам. И здесь очень важно, насколько технически грамотен менеджер, как он может помочь заказчику провести разработки. Для повышения уровня технических знаний наших менеджеров регулярно проводятся внутренние тренинги и семинары.
— Некоторые компании стараются не работать с небольшими и неперспективными клиентами. А какова ваша политика к покупателям такого рода?
А.О. Складские продажи, как и любой бизнес, имеют некий порог, ниже которого они теряют экономический смысл, превращаясь в источник дополнительных затрат и ухудшая обслуживание важных клиентов. Критерии минимального заказа или стоимости на одну строчку заказа используют все компании.
Небольших клиентов нужно делить не столько по объему текущих закупок, сколько по перспективности. Если покупает ремонтная фирма, то ее перспективы ограничены. Если пионер-радиолюбитель, то его перспективы отдаленны. Менеджер, работающий с клиентом, — это основной человек, который должен знать и понимать, как будет развиваться бизнес у заказчиков и, соответственно, определить тот уровень сервиса, который необходимо ему обеспечить.
— Есть ли планы по расширению линейки поставок?
А.О. Серьезные вендоры, приходя в Россию, достаточно консервативны, они не хотят никаких рисков. При этом российский
рынок имеет потенциал развития и уже сейчас демонстрирует заметный объем. То есть они хотят выйти на наш рынок, а рисковать не хотят. Видимо, этим зачастую и обусловлено их желание работать через глобальных дистрибьюторов. Да, есть большое количество производителей второго эшелона, ищущих себе дистрибьюторов, но серьезный бренд сейчас получить очень сложно. Поэтому мы пока не предполагаем серьезного расширения нашей лайн-карты .
— То есть сейчас вы удовлетворены своим положением полностью?
А.С. В основном, да. Линейка поставок безусловно не идеальна, но она более-менее определена. Сейчас наша задача — профессионально работать со всеми заметными брендами, которые у нас есть.
— Будете ли вы работать с глобальными дистрибьюторами как субдилеры?
А.О. Уже работаем. Мы идем на такое сотрудничество, понимая все трудности и ограничения, которые его сопровождают. Сейчас мы представляем таким образом трех производителей: National Semiconductor, NXP и Renesas.
—Как реагируют конкуренты на активные действия «Симметрона»? Заметны ли ответные шаги?
А.С. Пока мы не замечаем каких-то шагов, направленных против «Симметрона», есть обычная конкуренция, некий элемент честного соревнования, “fair play”.
— Каков уровень конкуренции по сравнению с 3-5 годами ранее?
А.О. Уровень конкуренции растет. Рынок становится более зрелым и прозрачным. Основные игроки известны, и если раньше на участие в каждом тендере претендовали десятки фирм, то сейчас все понятно — в этой нише работают эти пять компаний, в той — другие пять. И основная конкурентная борьба происходит между понятными участниками рынка. Конечно, и сейчас встречаются ситуации, когда фирмы, желающие «оторвать» себе кусок рынка и преследующие сиюминутные интересы, пытаются «проломить» рынок, даже не имея для этого никаких оснований и возможностей.
— Вы имеете в виду демпинг?
А.О. В том числе и демпинг. Некоторые фирмы снижают цены, пытаясь получить заказ, надеясь потом получить квоту от производителя.
А.С. Это тупиковый путь. Такие фирмы участвуют в конкурсе, ставят заведомо невыполнимые сроки и цены, далее получают предоплату и, как результат, подводят клиента. Заказчик начинает метаться, но он уже привязан достаточно большими вложенными деньгами. На что надеются такие фирмы — непонятно, как правило, во второй раз к ним уже никто не будет обращаться. Возможно, это личная инициатива менеджеров, но стиль ведения бизнеса это, тем не менее, отражает.
— Кто же основной конкурент для вас сегодня— западные или местные игроки?
А.О. В больших проектах начинают конкурировать западные, в средних проектах — местные, но западные соперничают в существенно более узкой линейке продукции.
—В какой области происходит конкуренция— цен, сроков поставки, кредита?
А.О. Конкуренция проявляется по-разному, это существенно зависит от конкретного заказчика.
Тут нет никаких особенностей: стандартный продукт — финансовые условия наиболее важны, нишевые устройства — конкуренция проявляется на этапе разработки, то есть технических характеристик и решений. Можно сказать, что конкуренция на больших проектах смещается в сторону надежности поставок в целом, то есть качества работы.
—Давайте поговорим о ситуации на рынке производства отечественных ЭК. Их доля снижается, и рост в основном идет за счет импортных компонентов?
А.О. Мне кажется, что ситуация в ближайшее время может поменяться. Наше государство вновь стало обозначать свой интерес к развитию военной техники, новым разработкам, соответственно, начали оживать отечественные предприятия. Речь идет не о массовых сериях, а о дорогих изделиях. Как налаживание выпуска таких изделий скажется на рынке в целом, сказать сложно, но доля отечественных компонентов может перестать снижаться.
— Одно время активно обсуждалась идея создания государственной дистрибьюторской компании для снабжения военной отрасли. Что вы об этом думаете?
А.О. С точки зрения государства, в этой идее есть определенный здравый смысл, есть логика. Если государство вкладывает деньги в какую-то отрасль, оно пытается создать некий канал, по которому эти деньги будут поступать. Я разговаривал с людьми, имеющими отношение к созданию такой компании, и они понимают, что их основная задача — это контроль за правильным расходованием денег, а не выстраивание отношений с западными поставщиками и производителями или организация технической поддержки и работа в проектах.
— На выходе мы получим ту же систему, но вынесенную на шаг вперед: вместо множества маленьких фирм — одна большая. Контролировать ее, конечно, будет проще, но и сложнее, потому что это другой объем денег.
А.О. Как мы понимаем этот процесс, по-прежнему остается востребованность функций, выполняемых обычными дистрибьюторами. Суть этой работы — обеспечить присутствие на рынке продукции, которую вы поставляете, а когда речь пойдет о закупках для государственных нужд, то в ка-
честве такого заказчика и будет выступать государственная дистрибьюторская компания.
А.С. Реализация такой схемы исключит «карманные» фирмы. Вход в этот канал может быть по силам только крупным компаниям, сделает невозможной ситуацию, когда поставляет неизвестно кто, неизвестно что и неизвестно откуда это тащит. Если идея такой государственной компании будет реализована, мы готовы с ней сотрудничать.
— Следующий вопрос об организации ассоциации производителей электроники. Нужна ли она дистрибьюторам?
А.О. Как я понимаю, целью создания этой организации является способ донести до правительства или других государственных органов свои представления о том, как улучшить жизнь российского производителя электроники. Для дистрибьютора такая задача не стоит. Если посмотреть на аналоги таких сообществ дистрибьюторов на Западе, то они никогда таких задач перед собой и не ставили. Они ставили целью сбор статистической информации, установление стандартов качества работы в отрасли. Но задачи лоббирования своих интересов — нет. Поэтому работа Ассоциации производителей может быть на пользу дистрибьюторам, если это в итоге приведет к росту производства
А.С. Ассоциация, созданная по образцу западных сообществ, — безусловно. Мне очень нравится идея обмена, сбора информации, потому что это интересно и полезно для всех.
— В ситуации полного недоверия друг другу?
А.О. Существует юридическая и техническая процедура анонимизации этих данных, сбор информации и ее публикация. Это полезно? Безусловно. Стандартизация каких-то процессов? Наверное. Я с удивлением узнал, что есть типовые рекомендованные формы франчайзинговых отношений для дистрибьюторов, то есть условия франчайзинговых соглашений в Англии регламентированы, и их рекомендуют придерживаться.
В России должен наступить тот момент, когда тот или иной дистрибьютор будет готов открыть какую-то информацию. Общий уровень цивилизованности должен дорасти до того, чтобы такое поведение стало востребованным.
— Что будет на российском рынке ЭК, скажем, через 3 года? За эти годы Россиямо-жет вступить в ВТО, может произойти отмена въездных пошлин и нормализоваться ситуация с НДС.
А.О. Как я понимаю, ситуация с ВТО не сильно влияет на рынок электроники.
А.С. Членство в ВТО не мешает Европе или Америке выставлять различные заградительные барьеры. Если государство захочет ограничивать рынок и защищать собственных производителей, механизм регулирования при этом все равно остается.
— Но будет ли оно защищать внутренних дистрибьюторов?
А.О. Дистрибьюторов защищать не надо, дистрибьютор как класс государству не интересен. Не стоит рассчитывать на лоббирование этого направления со стороны государства. Уровень сервиса, технической поддержки, близости к поставщику и клиенту — вот те «три кита», на которых дистрибьютор должен существовать. Конечно, присутствие глобальных дистрибьюторов в России будет расти, но нужно помнить, что объем нашего рынка незначителен. Западные дистрибьюторы будут отслеживать ситуацию на рынке, но вряд ли они будут стремиться получить себе в прямые клиенты сотни и тысячи российских предприятий. Скорее, они сосредоточатся на небольшом количестве крупных проектов.
Что касается структуры российского рынка, думаю, продолжится процесс слияния и поглощения, возможно, уменьшится число средних фирм.
— То есть общее количество дистрибьюторов уменьшится?
А.О. Полагаю, да. Ведь высокий уровень сервиса весьма востребован, а это неизбежные затраты. Таким образом, планка выхода на рынок будет все время подниматься.
Думаю, произойдет расслоение на более мелких и крупных игроков. Средние либо будут поглощены, либо уйдут с рынка, либо найдут свою, узкую нишу.
А.С. Доля рынка, которую обслуживают небольшие компании, будет падать, пойдет расслоение средних компаний на мелкие и крупные, а маленькие будут иметь все меньше значения и все меньше будут влиять на рыночную ситуацию.
— Что можно сказать про сам рынок компонентов? 20% в год — это очень большой рост и долго он продолжатся не может.
А.О. Мне кажется, уровень насыщения далеко не достигнут, и потенциал роста велик.
А.С. Например, железная дорога — есть подвижной состав, есть идея развития транс-
портного коридора «Европа-Азия». Это значит повышение требований к безопасности перевозок, новый уровень автоматизации и так далее. Вот где могут быть еще точки роста. И поэтому в течение 3 лет я не ожидаю заметного снижения темпа.
— Таким образом, рынок будет развиваться примерно так же, как в 2006 году, и не стоит ожидать каких-то резких изменений?
А.О. Рынок очень сильно подвержен влиянию политической конъюнктуры, и правительственные решения могут сгенерировать резкие скачки. Прогнозировать эти решения, и особенно темпы их реализации — дело неблагодарное. А если говорить о «непо-литизированном» развитии рынка, то несомненно ожидается рост. При этом он не будет равномерным по всем сегментам рынка, часть из них ожидает сокращение в денежном выражении, во-первых, это может происходить из-за падения спроса, во-вторых, из-за ценовой эрозии у каких-то компонентов или технических решений. В то же время все видят зарождение производства новых товаров, которых не было еще несколько лет назад.
— Какой будет ваша компания через два-три года?
А.О. Мы не ставим перед собой цели достигнуть какого-то места в иерархии дистрибьюторов — первого, второго, третьего, четвертого. Мы считаем, что гармоничное развитие, движение в правильном направлении, стабилизация в обеспечении высокого уровня сервиса все расставят по своим местам.
А.С. У нас нет необходимости проводить атаку на рынок. Есть планы развития, и основная задача, скорее, состоит во внутреннем развитии, чем в активной внешней экспансии. Только при гармоничном внутреннем развитии можно научиться использовать все свои ресурсы эффективно и обеспечить в будущем то же достойное место, которое группа компаний «Симметрон» занимает в настоящее время. ■
