CC BY
18
УДК 338.31
м.о. Пономаренко КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ СОЗДАНИЯ СООБЩЕСТВА
ДОБАВЛЕННОЙ СТОИМОСТИ
Аннотация. При создании сообщества добавленной стоимости (СДС) следует учитывать не только то, какие функции компания планирует отдать на аутсорсинг, но и оценивать конкурентность участников СДС. При этом компания-интегратор сталкивается с проблемами консолидации балансов отдельных компаний, входящих в состав СДС, и формирования цены конечного продукта (услуги). В итоге решение поставленных вопросов должно привести к итоговой стратегии по эффективному управлению СДС и планированию его деятельности с конечной целью в виде максимизации прибыли.
Ключевые слова: сообщества добавленной стоимости, СДС, бренд-компания, компания-интегратор, основные вопросы.
Maxim Ponomarenko KEY ISSUES OF CREATING VALUE ADDED COMMUNITIES
Abstract. Value added community creating is difficult process. There are some key issues, which should be taken into account: estimating of business functions, business partners estimating, balances consolidation, determination of product final price.
Keywords: value added communities, brand company, transaction cost, firm boundaries.
Основная цель создания сообщества добавленной стоимости (СДС) - максимизация прибыли. Данная цель достигается при помощи увеличения количества партнерских компаний, входящих в состав СДС, и передачи им максимального объема затратных производственных функций. При этом существует ряд ограничений в виде транзакционных издержек, масштабы которых будут расти по мере увеличения количества партнерских компаний в составе СДС. Таким образом, при постановке задачи следует учитывать следующие основные вопросы, стоящие перед сообществом добавленной стоимости.
I. Выбор функций СДС, которые будут отданы на аутсорсинг. Решение данной проблемы зависит от нескольких параметров. В частности, от степени развитости СДС и масштабов его деятельности. На начальном этапе можно говорить о передаче профильным компаниям функций дистрибуции, продаж, обслуживания техники и технологий, отдельных этапов производства, работу с кадрами, информационное обслуживание. На более продвинутых этапах речь может идти о финансово-бухгалтерском обслуживании, полноценном производстве, отдельных аналитических функциях.
II. Оценка конкурентности участников СДС. Формально отдельные составляющие деятельности СДС производятся разными операторами, и процесс создания любого компонента продукта СДС и его качество можно контролировать. Но конечный продукт (услугу) от СДС потребитель получает как единое целое. То есть участники СДС должны находиться в особо тесном сотрудничестве и координировать усилия как по мониторингу производства продукта (услуги), так и по контролю над качеством производимого продукта (услуги). Вторая особенность СДС заключается в том, что участники СДС одновременно могут являться и партнерами (по отношению ко всему остальному рынку и, находясь в рамках своего сообщества), и конкурентами (по отношению друг к другу, находясь как в рамках одного СДС, так и принадлежат одновременно к разным СДС). Это значит, что определение конкурентов по стандартным критериям не дает нам возможности получить адекватное представление о роли этих отдельных операторов в СДС. То есть наряду с анализом по стандартным для данного продукта (услуги) критериям (доля в рыночном секторе и т.д.) необходимо количественно оценивать степень их участия в СДС. Получается, что партнер-конкурент, с одной стороны, отнимая у своих соратников по СДС часть рынка, уменьшает их доходы, а с другой, являясь участником
© Пономаренко М.О., 2014
СДС (как партнер), является частью силы, направленной на получение дополнительной прибыли. Подобная двойственность требует объективных критериев оценки степени конкурентности отдельных участников СДС. В качестве такой оценки, например, может использоваться баланс дохода, который был получен в рамках СДС, а также упущенного дохода отдельных операторов СДС из-за потерянной доли рынка. Выражая данные показатели в деньгах, можно наглядно продемонстрировать и рассчитать «вес» оператора-участника СДС по отношению к каждому исследуемому оператору. Данный показатель можно нормировать по суммарному доходу компании-интегратора, и в этом случае он будет ранжировать всех участников СДС. В целом подобный подход позволяет классифицировать отдельных операторов по четко определенным критериям и выявить группу наиболее сильных конкурентов [1;3].
III. Консолидация балансов отдельных компаний, входящих в состав СДС. Еще один момент, который следует учитывать при постановке задачи максимизации прибыли СДС: наличие (или создание при ее отсутствии) единой политики бюджетирования для всех участников СДС. В частности, это подразумевает под собой определение состава дополнительных показателей, которые бы позволяли внести необходимые корректировки при консолидации бюджетов отдельных компаний.
СДС, состоящие из большого количества отдельных компаний, которые участвуют в цепочке создания добавленной стоимости продукции, могут обладать большим количеством внутригруппо-вых операций. Это значительно усложняет формирование единого консолидированного бюджета, позволяющего разрабатывать стратегии, планировать и прогнозировать деятельность всего сообщества на долгосрочный период. Если бы речь шла о холдинге, то бюджетный процесс мог бы быть реализован по принципу «сверху вниз» [3]. В этом случае задача консолидации бюджетов не ставится, потому что сначала разрабатываются консолидированные бюджеты холдинга. На следующем этапе они разбиваются на отдельные бюджеты подразделений и т.д. Но в случае СДС бюджетирование осуществляется, скорее, по принципу «снизу вверх» - по отношению к компании-интегратору.
В целом, проводя аналогии с крупными холдингами [3], можно сделать вывод, что существует несколько основных проблем, связанных с консолидацией бюджетов отдельных компаний, входящих в состав СДС:
— необходимость консолидировать бюджеты компаний с различной структурой себестоимости производимых ими продуктов (услуг), работающих в разных отраслях;
— отсутствие общих единых принципов формирования бюджетов. Нередко отдельные компании СДС используют различные подходы к планированию своих расходов и доходов, а также к детализации бюджетных статей, их группировке, зачастую отсутствуют унифицированные шаблоны бюджетов;
— активный рост и развитие отдельных компаний-участников СДС может приводить к частым изменениям состава подразделений сообщества, что, в свою очередь, влечет за собой необходимость вносить корректировки в отдельные, уже действующие процедуры консолидации;
— значительный объем хозяйственных операций, происходящих в рамках одного сообщества добавленной стоимости: предоставление займов в рамках СДС, реализация продуктов (услуг) в пределах СДС, инвестиции, осуществляемые компанией-интегратором в компании, входящие в состав СДС и т.д.
IV. Формирование цены конечного продукта (услуги). Для этого следует учитывать себестоимость продукта с поправками на транзакционные издержки. На этом этапе необходимо определить размер транзакционных издержек по каждой из компаний-участников СДС. Возможно, потребуется введение дополнительных коррекционных коэффициентов, дающих поправку на характер взаимодействия-партнерства отдельных компаний с компанией-брендом [2].
V. Эффективное управление СДС и планирование его деятельности. Решение проблемы максимизации прибыли должно включать в себя предложения по аналогичному вопросу для всех участников СДС. Чем более выгодным для отдельных компаний является сотрудничество с компанией-интегратором, тем сильнее будет синергический отклик от их партнерства. Следует также учитывать, что небольшие компании, скорее всего, будут планировать свое развитие в кратко- и среднесрочном периоде. А компания-бренд заинтересована в долгосрочном планировании. Возможно также, что компания-бренд в своих стратегических планах будет рассматривать масштабные цели, планирование которых может в значительной роли менять планы отдельных компаний-участников СДС. В этом случае компания-рядовой участник может оказаться перед непростой дилеммой: риск всеми своими ресурсами в составе СДС или краткосрочная стабильность на фоне повышенной устойчивости в одиночестве на рынке с растущей конкурентностью. Все вышеперечисленные вопросы должны решаться по мере расширения СДС с каждой следующей компанией, которая вступает в сообщество. Таким образом, возникает проблема эффективного расширения сообщества добавленной стоимости при необходимости максимизации прибыли и сокращения транзакционных издержек.
Существующие на сегодняшний день описания сообществ добавочной стоимости отличает их слабая применимость на практике по одной крайне существенной причине: все они описывают СДС в статичном состоянии. То есть, речь идет об уже сложившейся, устоявшейся, статичной системе в определенный момент ее развития и существования на рынке. Однако в реальности рынок сам по себе является подвижной, динамичной и развивающейся средой - равно как и все его участники. Это значит, что, рассматривая вопросы эффективности работы компании-одиночки, холдинга или сообщества добавленной стоимости, следует учитывать и динамику состояния данной организации. На практике это подразумевает введение ряда дополнительных переменных, которые будут отражать изменения, происходящие внутри организации или снаружи ее.
Итак, следует учитывать, что с каждой новой компанией прибыль СДС будет увеличиваться, но будут увеличиваться и издержки контроля. До определенного момента, благодаря синергическому эффекту СДС, рост прибыли будет опережать прирост издержек контроля. Однако на определенной стадии расширения СДС наступит момент, когда издержки контроля станут слишком велики, а мы придем к эффекту убывающей отдачи от масштаба.
В ходе анализа роста и развития сообщества добавленной стоимости необходимо установить контроль над границами СДС, которые будут меняться по мере расширения сообщества. Необходимо учитывать, что нас интересует, до какого момента возможно расширение данных институциональных границ. Таким образом, решая ключевые вопросы создания СДС, следует придерживаться обоюдовыгодного баланса между максимизированной прибылью, размерами транзакционных издержек и способностью контролировать все, входящие в сообщество добавленной стоимости предприятия. Необходимо добавить, что способность к контролю определяется не только финансовыми возможностями компании-интегратора, но и кадровыми, информационными и технологическими. Таким образом, следует учитывать и эти моменты, ограничивающие развитие СДС как в горизонтальной, так и в вертикальной плоскости.
Для анализа степени конфликта интересов отдельных компаний, входящих в состав СДС, надо рассчитывать степень их дружественности и конкурентности. От данных показателей будет напрямую зависеть доля прибыли, прирастающая или исчезающая в неидеальных условиях конкурентного рынка. При этом знание степени дружественности и конкурентности для каждой компании-участника СДС позволяет выработать по отношению к ним свою определенную стратегию, так как и цели по отношению к ним будут различаться.
При постановке проблемы максимизации прибыли необходимо учитывать наличие единой политики бюджетирования для всех участников СДС. При ее отсутствии требует затратить определенную долю ресурсов на приведение системы бюджетирования отдельных компаний к единому формату. В противном случае следует вводить корректирующие коэффициенты, которые бы позволили учитывать разнообразие деятельности отдельных компаний, входящих в состав сообщества добавленной стоимости.
Библиографический список
1. Кононов Н. Метакапитализм - новая модель ведения бизнеса в постиндустриальной экономике // Труды Вольного экономического общества России. - М., 2007. - С. 146-150.
2. Сафронов С. Больше, чем аутсорсинг [Электронный ресурс] // Кейс №12. - URL: http://case.korusconsulting.ru/articles/articles_149.html?template=45 (дата обращения: 12.06.13).
3. Соломатин Е. Содружество добавленной стоимости партнеры и конкуренты в окружении оператора [Электронный ресурс] // ИКС-медиа. - 2008. - №1. - URL: http://www.iksmedia.ru/articles/457756.html (дата обращения: 10.06.13).
4. Чурин А. Формирование консолидированного бюджета холдинга // Финансовый директор. - 2006. - № 9.
