CC BY
1383
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2010. № 2. С. 50-56.
УДК 331.108; 658.89
КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ ПЕРСОНАЛА В КОНЦЕПЦИИ МАРКЕТИНГА ОТНОШЕНИЙ
CLIENT-ORIENTED STAFF WITHIN RELATIONSHIP MARKETING CONCEPT
С.Н. Апенько, М.Н. Шавровская
S.N. Apenko, M.N. Shavrovskaya
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
Клиентоориентированность персонала описывается с точки зрения концепции маркетинга отношений, главная идея которой заключается в том, что компаниям необходимо следовать в направлении создания и развития отношений с клиентами. Раскрыта сущность клиентоориентированности персонала, её составные элементы и виды.
The article determines staff client-orientation giving its types and components. Companies have to build up and look after the relationships with their customer, which is the key item of the relationship marketing concept.
Ключевые слова: маркетинг отношений, клиентоориентированность, персонал.
Key words: relationship marketing, client-orientation, personnel.
Основным условием успешного развития бизнеса становится его повышенное внимание к потребностям клиентов и разработка ряда технологий управления взаимоотношениями. В настоящее время организациям недостаточно просто предоставлять продукцию и услуги хорошего качества, важно направлять усилия на установление и поддержание долгосрочных отношений как с внешними, так и с внутренними клиентами, чтобы они были заинтересованы в улучшении результатов работы.
Возрастание значимости вопросов формирования и поддержания эффективных отношений с клиентами стало следствием серии технологических, экономических и методологических изменений во внешней среде организаций.
Технологические предпосылки обусловлены двумя процессами, ставшими актуальными в конце ХХ в.: глобализация рынков и информационная революция. Так, развитие мобильных технологий и Интернета обеспечили для компаний более дешевые за счет доступности и более эффективные за счет персонализации каналы коммуникации с клиентами. Вместе с тем у самих клиентов появилась возможность получать доступ практически к любой информации в удобное для них время.
Экономические предпосылки связаны с падением маржи на клиента и ростом значимости его лояльности. Обострение конкурентной борьбы привело к снижению цен и росту издержек на привлечение клиентов. Основной
© С.Н. Апенько, М.Н. Шавровская, 2010
возможностью сохранение рентабельности бизнеса для многих компаний стало повышение интенсивности потребления продукции каждым клиентом, что привело к необходимости поддержания долгосрочных отношений. При этом многие компании разрабатывают программы лояльности клиентов.
Методологические предпосылки заключаются в постепенной специализации функций маркетинга и переориентации бизнес-процесса. Так, изменение ориентации бизнеса сопровождалось эволюцией маркетинга от массового, ориентированного на продукт, через целевой, ориентированный на конкретную группу клиентов, к концепции один на один, или маркетингу отношений.
Стремление компаний создать позитивный имидж, сохранить и увеличить клиентскую базу в условиях жесткой конкурентной борьбы заставляют их фокусировать свое внимание на взаимоотношениях с клиентами. Многие исследования показали: компании становятся успешными, когда направляют усилия на установление и развитие взаимоотношений с клиентами, удовлетворение их интересов и потребностей.
Также можно проследить изменение ориентации бизнеса с начала ХХ в. с соответствующей актуализацией вопросов клиентоори-ентированности. Сложилось три эволюционных подхода, отражающих характер взаимосвязи организации с клиентами: промышленно-ориентированный, маркетингово-ориентированный и клиентоориентированный. Промышленноориентированному подходу соответствует кон-
цепция совершенствования производства, которая базируется на утверждении, что потребители будут покупать широко распространенные и доступные по цене товары. В данное время эта концепция находит применение в двух ситуациях: когда спрос на товары превышает предложение и когда себестоимость товара достаточно высока и ее снижение возможно только за счет увеличения масштабов производства.
Маркетингово-ориентированному подходу соответствует концепция максимаркетинга, нацеленная на повышение максимума торгового оборота и прибылей путем селективного распределения и вовлечения в процесс четко определенных потенциальных потребителей.
Клиентоориентированный подход находит отражение в концепции маркетинга отношений, основанной на том, что управление маркетингом должно быть нацелено на создание и расширение прочных взаимовыгодных отношений с потребителями или другими заинтересованными лицами (поставщиками, контактными аудиториями, посредниками).
Очевидно, что во взаимодействии с клиентами особую роль играет персонал компании. Именно персонал создает и поддерживает взаимоотношения с клиентами. Ряд авторов (Д. Митчелл, Д.Н. Владиславлев, С. Шерман, Дж. Сперри, Р.М. Сэмюэль и др.) работе с персоналом при построении клиентоориентированной организации выделяют целые главы, отмечая, что сотрудники играют ключевую роль во взаимоотношениях с клиентами. Однако в литературе нет четкого определения клиентоори-ентированности персонала, при этом данное понятие зачастую отождествляют с клиентоориентированным подходом и клиентоориентированной организацией. Рассмотрим обозначенные понятия, и на основе этого представим трактовку клиентоориентированности персонала.
Впервые информация о клиентоориентированном подходе опубликована в 1936 г. в первом издании журнала по маркетингу, организованном американским обществом маркетологов. Джон Бенсон, ставший позже президентом ассоциации рекламных агентств, написал: «Возможно, в будущем нам потребуется проявлять изобретательность в описании привлекательности товаров и направлять основные усилия на то, чтобы обнаруживать, чего действительно хотят люди. Потребитель - вот наш босс» (цит. по [1, с. 26]).
В 1990-х гг. клиентоориентированные организации рассматривают как компании, которые стремятся найти и удовлетворить потребности клиентов (Б.Д. Джаворский, А.К. Коли, Д.С. Нарвер, С.Ф. Слэйтер, Йашан Зао, Т. Ка-
вузгил и др.). При этом авторы подчеркивают, что понимание потребностей клиентов должно быть одной из приоритетных задач клиентори-ентированной организации. П. Друкер писал, что «потребитель редко покупает то, что, по мнению производителя товара, ему продают. Одна причина этого в том, что никто не платит за товар, платят за получение удовлетворения» [2, с. 126].
Стоит отметить, что потребители не всегда четко осознают свои потребности, поэтому зачастую компаниям необходимо стратегически ориентироваться не только на выраженные запросы клиентов, но и на скрытые. При этом основной целью должно быть не удовлетворение потребностей, а создание потребительской ценности. Последнее предполагает формирование не просто среднерыночного (конкурентного) предложения, а оно ориентировано на создание предложения с эксклюзивными или уникальными характеристиками, ориентированными на заказ потребителя. В этом случае к соотношению «качество-цена» начинают добавляться нематериальные преимущества - отношения, культура обслуживания, имидж.
Наиболее точная трактовка клиентоориентированного подхода, на наш взгляд, дана С.Ю. Полонским и А.Э. Сердюковой [3]. Взяв за основу их позицию и немного её модифицировав, можно определить клиентоориентированный подход как целостную систему взглядов, идей и методов управления, позволяющих компании устанавливать, поддерживать и развивать взаимоотношения с клиентами, что приводит ее к необходимому результату.
Соответственно, клиентоориентированной можно назвать такую организацию, которая реализует в своей деятельности клиентоориентированный подход. Причем, чтобы организацию можно было с уверенностью отнести к данному типу, клиентоориентированность должна проявляться не только на отдельных локальных уровнях (например, на уровне служб маркетинга, продаж и т. п.), а пронизывать всю организационную систему, становясь базовым принципом её функционирования и развития, главной ценностной доминантой корпоративной культуры.
Говоря о клиентоориентированной организации важно понимать, что при принятии решений об ориентации на клиента каждая компания оценивает те выгоды, которые она получит в результате. Многие исследователи отмечают, что дополнительная прибыль появляется за счет:
- увеличения частоты и объема покупок (заказов) клиентом;
- уменьшения издержек на привлечение клиентов за счет снижения расходов на рекламу, переговоры, поиск и др.;
- получения от клиента информации, которая помогает улучшить продукт и качество сервиса компании;
- рекомендаций продукта и организации другим клиентам.
Отметим, что выгоду от ориентации на клиента, компания может получить не только в краткосрочном, но и в долгосрочном периоде. Так, тот, кто не является клиентом сейчас, может стать им в будущем; а создание программ лояльности позволит увеличить и сохранить клиентскую базу.
Один из главных инструментов построения клиентоориентированной организации является стратегия CRM, customer relationship management (управление отношениями с клиентами). Её рассматривают такие авторы, как
Э. Джон, Ф. Ньюэлл, Д. Пепперс, М. Роджерс, О.Л. Лямзин, С.А. Трофимов, С.В. Лосев и др. Каждый из них предлагает свое определение CRM, однако смысл данного понятия можно свести к следующему: «CRM - стратегия, предполагающая использование передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает данные о своих клиентах на всех стадиях взаимоотношений, извлекая из них знания и используя их в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с клиентами» [4, с. 15].
О. Л. Лямзин выделяет два основных принципа, лежащих в основе CRM:
- максимально возможное внимание к каждому имеющемуся и потенциальному клиенту;
- максимально полное получение и использование информации, полученной от кли-
Таким образом, как отмечают А. Л. Гапоненко, Т.М. Орлова, «CRM начинается с выяснения того, кто является клиентами организации, и чем она их привлекает» [5, с. 306].
Субъектами, реализующими клиентоориентированный подход в организации, является её персонал. Невозможно стать клиентоориентированной организацией без формирования соответствующих подходов работы сотрудников с клиентами.
Как уже отмечалось ранее, в литературе нет четкого определения клиентоориентирован-ности персонала. Например, Д. Панов говорит, что «клиентоориентированность персонала - это когда клиент ушел довольным. Удовлетворение клиента зависит от сущих мелочей. Как тебя встретили, как улыбнулись, как обслужили, какой вокруг был интерьер, как выглядят другие посетители и персонал, какая музыка играет и прочее» [6, с. 7]. Н. Шикунова отмечает, что «клиентоориентированный персонал - это тот персонал, основным для которого является ценность клиента» [7]. Дж. Шоул также не предлагает определения, он пишет о том, что «клиентоориентированные сотрудники - те, которые любят и уважают людей, а также обладают такими качествами, как расторопность, общительность, энтузиазм» [8, с. 28]. То есть ученые отмечают некоторые характеристики персонала и его поведения, результаты определенного поведения, но не дают точного определения клиентоориентированности персонала.
С точки зрения авторов, клиентоориенти-рованность персонала - это совокупность знаний, умений, навыков, которые, благодаря соответствующей мотивации, ценностям, установкам и личным качествам сотрудников, способствуют определенному поведению и установлению и поддержанию отношений с клиентами для получения необходимого результата (рис. 1).
персонала
Рассмотрим основные элементы, раскрывающие сущность понятия клиентоориентиро-ванности персонала.
Знания, в самом общем смысле, - это осведомленность о чем-либо, приобретенная из опыта. Как отмечают А. Л. Г апоненко, Т.М. Орлова, «это проверенный практикой результат познания деятельности, его верное отражение в мышлении человека» [5, с. 179]. Так, клиентоориентированный персонал должен знать основные принципы работы с клиентами, технологию обслуживания клиентов, методы установления и поддержания отношений.
Умение - элементы деятельности, позволяющие что-либо делать с высоким качеством, например, точно и правильно выполнять какое-либо действие, операцию, серию действий и операций [9, с. 135]. Например, для персонала, занимающегося продажами, в рамках клиен-тоориентированности можно выделить пять основных умений: установление контакта, выяснение потребности, презентация, работа с возражениями и завершение контакта.
Навык - профессиональное действие, сформированное путем повторения, характеризующееся высокой степенью освоения, автоматизацией, мастерством, буквальное или мысленное манипулирование предметами и данными [9, с. 135]. Так, в установлении и поддержании взаимоотношений с клиентами важным является навык активного слушания, присоединения к возражению, использования техники «малого разговора» и др.
Личные качества, как отмечают В.С. Половинко и М.Г. Сазонова, обусловливают успешность в изучаемой деятельности и позволяют выполнить определенные действия или формировать требуемое поведение [10, с. 86]. Например, для клиентоориентированности персонала важна коммуникабельность, стрессоус-тойчивость, гибкость, оперативность и др.
Мотивация - внутреннее состояние личности, определяющее направленность поведения, степень собственных усилий и настойчивости при столкновении с затруднениями. Мотивация играет особую роль в клиентоориен-тированности персонала, поскольку сотрудник может обладать необходимыми знаниями, умениями и навыками, но не проявлять их. Так, если продавец в магазине не здоровается и не улыбается клиенту, это совершенно не означает, что он не умеет этого делать. Возможно, он не понимает, зачем это нужно и совсем не заинтересован быть приветливым с посетителем.
Наряду с мотивацией немаловажную роль играют ценности сотрудников. Ценности мож-
но рассматривать как «представление субъекта о главных и важных целях жизни и работы, а также об основных средствах достижения этих целей» [10, с. 157]. Ценности формируются под воздействием внешней среды, и именно поэтому клиентоориентированные компании особое значение придают их описанию и поддержанию через определенные механизмы. Например, в авиакомпании ANA каждый работник запрограммирован на создание атмосферы восхищения, потому что, испытывая именно эти чувства, клиент постоянно будет пользоваться ее услугами и рекомендовать своим знакомым поступать аналогично [5, с. 301].
Клиентоориентированное поведение - совокупность действий и поступков персонала, обладающего определенными чертами, которые направлены на установление и поддержание отношений с клиентами для получения необходимого результата как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.
Подчеркнем, что персонал может обладать всеми необходимыми знаниями о продукте, умениями и навыками, но если он не преломляет их под потребность конкретного клиента, то вероятность выстроить необходимые с ним взаимоотношения уменьшается.
Таким образом, только в совокупности все выделенные составляющие компоненты (от знаний, навыков и до поведения) образуют емкое понятие клиентоориентированности персонала.
Обратимся к классификации видов кли-ентоориентированности персонала. Клиенто-ориентированность персонала можно рассматривать в трех аспектах (рис. 2): в зависимости от типа клиента - внутренняя и внешняя; от формы ответственности - индивидуальная и коллективная; от глубины развития - внутри-личностная (глубинная) и демонстрационная (поверхностная).
Клиентоориентированность персонала: внутренняя и внешняя. В рамках рассмотрения классификации с точки зрения типа клиента, необходимо определить само понятие «клиент». В экономических словарях клиент (лат. cliens, ит. cliente - заказчик) - постоянный покупатель или заказчик; лицо, пользующееся услугами кредитного учреждения, адвоката и т. п. Аналогичное определение дает словарь С.И. Ожегова. В книгах по маркетингу клиента определяют как человека, который будет ценить товары и услуги компании и захочет заплатить деньги, чтобы купить их [12, с. 420].
Также многие авторы используют термин «потребитель». В словаре С.И. Ожегова потребитель определяется как лицо или организация,
потребляющее продукты чьего-нибудь производства. В российском законодательстве под потребителем понимается гражданин, имеющий намерение заказать или приобрести либо приобретает, заказывает или использует това-
ры (работы, услуги) исключительно для личных (семейных, домашних или иных) нужд, не связанных с осуществлением предпринимательской деятельности.
Форма ответственности
Внутренняя
клиентоориентированность
Клиентоориентированность
персонала
Тип клиента
Внешняя
клиентоориентированность
Глубина развития
Рис. 2. Классификация видов клиентоориентированности персонала
Для разграничения понятий «потребитель» и «клиент» рассмотрим два типа клиентов: внешние и внутренние. Внешние клиенты - лица, не входящие в состав организации, но приобретающие у нее товары и услуги, которые предназначены к продаже. Внутренние клиенты - все те члены организации, от которых зависит ее работа и которых необходимо обеспечивать средствами для выполнения поставленных задач.
В клиентоориентированной организации важно учитывать как внутренних клиентов, так и внешних. Например, чтобы поставить продукт или оказать услугу с соблюдением согласованных технических условий в оговоренные сроки, может понадобиться участие целой цепочки сотрудников, каждый из которых будет удовлетворять потребности своих коллег в нисходящей цепочке. Их внутренние отношения по своей природе являются отношениями клиент - поставщик. Проявление уважения, передача безупречной работы решительно необходимы, чтобы клиент мог получить безупречное обслуживание с первого раза. Обслуживание, которое в конечном счете предоставляется клиенту, зачастую зависит от «неафишируемого обслуживания» - взаимного обслуживания членов организации.
Интересен подход В.В. Томилова, который выделяет так называемые контактные ау-
дитории и определяет их как любые группы граждан, проявляющих реальный или потенциальный интерес к изделиям хозяйствующего субъекта, его деятельности и тем самым оказывающие влияние на способность этого субъекта достигать поставленных целей на конкретных рынках производителей и потребителей продукции и услуг.
Он выделяет внутренние контактные аудитории - элемент микросреды, не являющийся внешним, но служащий основным источником информации для других типов контактных аудиторий. К внутренним контактным аудиториям В. В. Томилов относит сотрудников, обладающих личным мнением о качестве и свойствах производимого товара, его конкурентоспособности на целевых рынках, эффективности затрат и размере заработной платы и др., которые распространяют это мнение в виде позитивной или негативной информации [13, с. 50]. По сути дела, под внутренними контактными аудиториями подразумеваются внутренние клиенты. Итак, понятие «клиент» шире, чем понятие «потребитель». Понятие «потребитель» можно отождествить с внешними клиентами, а понятие «клиент» включает в себя еще «внутренних» клиентов.
Соответственно, классификация в зависимости от типа клиента важна с точки зрения выбора компании относительно того, на какой
вид клиентоориентированности персонала делать акцент. Внешняя клиентоориентирован-ность направлена на развитие взаимоотношений с внешними клиентами, а внутренняя - с внутренними.
Соотношение между их развитием каждая организация должна определять сама: в сложно сконструированных организациях, где су-
ществуют тесные взаимосвязи между бизнес-процессами, необходимо особое внимание уделять первой (таблица). В организациях сферы услуг приоритетной является внешняя клиен-тоориентированность. Но часть организаций осознает, что данные виды взаимосвязаны и уделяют им равное внимание.
Характеристики клиентоориентированности персонала: внутренней и внешней
Характеристика Вид клиентоориентированности
Внешняя клиентоориентированность Внутренняя клиентоориентированность
Целевая аудитория Поставщики, пользователи продуктов/услуг Руководство, сотрудники компании, акционеры (владельцы)
Направленность Удовлетворение потребностей и выстраивание взаимоотношений Удовлетворение трудом, внутренними коммуникациями, услугами внутренних клиентов и формирование лояльности персонала
Инструменты Создание соответствующей маркетинговой политики; создание системы управления персоналом, направленной на формирование, развитие и оценку внешней клиенто-ориентированности; формирование необходимых систем коммуникаций с клиентами Формализация бизнес-процессов; создание системы управления персоналом, направленной на формирование, развитие и оценку внутренней клиенто-ориентированности; формирование необходимых систем коммуникаций между подразделениями
Говоря о взаимосвязи двух видов клиен-тоориентированности персонала, отметим, что если между бизнес-процессами существует зависимость, то сотрудник сможет предложить внешнему клиенту тем более совершенное обслуживание, чем качественнее его самого обслуживают коллеги. В этом случае, даже если сотрудник не работает с внешними клиентами, он обеспечивает поддержку тому персоналу, который непосредственно контактирует с ними. И важно подчеркнуть: удовлетворенность внешнего клиента тем больше, чем выше удовлетворенность персонала.
Клиентоориентированность персонала: индивидуальная и коллективная. Классификация клиентоориентированности персонала в зависимости от формы ответственности необходима для понимания взаимосвязи внутренней и внешней клиентоориентированности персонала и учете ее при оценке уровня ориентации сотрудников на клиента. При индивидуальной клиентоориентированности качество обслуживания зависит только от одного сотрудника, в частности, от того, как он взаимодействует с внешним или внутренним клиентами. При коллективной клиентоориентированности удовлетворенность клиента зависит от того, как будет работать цепочка сотрудников, хотя непосредственный контакт осуществляется только
с одним работником. В этом случае как раз будет важно качество взаимного обслуживания членов организации. Например, при оформлении кредита в банке клиент сталкивается с коллективной клиентоориентированностью, так как на качество работы кредитного эксперта влияет то, как быстро даст ответ служба безопасности, проведут оценку залогов специалисты по рискам и т. д.
Однако необходимо понимать, что даже в случае коллективной ответственности, когда на поверхность всплывают ошибки в процессах, протекающих в отсутствии внешнего клиента, поведение сотрудников, которые встречаются лицом к лицу с потребителем, является решающим в том смысле, будет ли клиент этим недоволен или, наоборот, несмотря на ошибки, останется удовлетворен компанией и обслуживанием.
Классификация клиентоориентированно-сти: внутриличностная и демонстрационная. Данная классификация важна при формировании и развитии клиентоориентированности. Так, например, сотрудник может быть внутренне не мотивирован на клиентоориентированность, т. е. у него отсутствуют нужные мотивы и направленность на клиента. Или, наоборот, у персонала может быть внутренняя расположенность к клиентоориентированности. Кроме это-
го для внутриличностной клиентоориентиро-ванности важна установка на клиентоориентированное поведение. В рамках этой классификации интересно отметить подход С. Зверева и А. Нефедова, которые рассматривают ориентацию персонала на клиента на трех уровнях [14]:
- внешнем - неформальное следование стандартам ориентации на клиента («Я хочу соблюдать наши стандарты»);
- внутреннем - наличие у сотрудников ценностной установки на восприятие и удовлетворение потребностей клиента («Каждый клиент - это возможность для меня и моей компании»);
- деятельном - инициативные мероприятия, направленные на удовлетворение реальных или прогнозируемых потребностях клиента, в которых принимает участие или может принимать участие весь персонал организации («Я могу внести свой вклад в развитие моей компании»).
Все три уровня необходимо поддерживать в целях наиболее полного состояния клиенто-ориентированности персонала.
Приведенные классификационные группы видов клиентоориентированности помогают, с одной стороны, более глубоко рассмотреть сущность понятия клиентоориентирован-ности персонала, с другой стороны, дают ориентиры предприятиям и организациям в выборе приоритетных для них видов клиентоори-ентированности и разработке программ мероприятий по их формированию.
Подводя итог вышесказанному, подчеркнем, что в основе клиентоориентированного подхода и, как следствие, клиентоориентиро-ванности персонала лежит концепция маркетинга отношений. Так как ведущую роль в ней играет установление, поддержание и развитие взаимоотношений с клиентами, у персонала необходимо развивать знания, умения, навыки, ценности, установки и мотивацию, которые будут работать на это, а в конечном итоге способствовать достижению бизнес-целей компании.
(CRM). - М.: Изд-во «Добрая книга», 2004. -Зб8 с.
2. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / пер. с англ. М. Котельникова. - М.: Фа-ир-пресс, 1998. - 288 с.
3. Полонский С.Ю., Сердюкова А.Э. Теория и методология системной организации клиентоориентированных предпринимательских структур / под ред. Г.Л. Багиева. - СПб.: Изд-во «Инфо-да», 200З. - 120 с.
4. Лямзин О.Л. Управление взаимоотношениями с клиентами: учеб. пособие. - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 200З. - 24 с.
З. Гапоненко А.Л., Орлова Т.М. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал. - М.: Изд-во «Эксмо». 2008. - 400 с.
6. Панов Д. Королей сервиса надо выращивать самим // Персонал-Микс. - 200б. - № 7-8.
- С. 18.
7. Шикунова Н. Нельзя заставить любить // Персонал-Микс. - 200б. - № 7-8. - С. 23.
8. Шоул Д. Сервис - это горизонт современного бизнеса // Маркетинг.pro. - 2007. -№ 1-2 (28-29).
9. Немов Р. С. Общие основы психологии.
- М.: Гуманит. издат. центр ВЛАДОС, 2003. -б88 с.
10. Половинко В. С., Сазонова М. Г. Система оценки персонала в концепции управления по результатам: монография. - Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2008. - 2Зб с.
11. Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда: учеб. пособие для вузов. - М.: Высшая школа, 1989. - 304 с.
12. Ожегов С.И. Словарь русского языка: 70000 слов / под ред. Н.Ю. Шведовой. - М.: Рус. яз. 1990. - 917 с.
13. Томилов В.В. Менеджмент: учеб. - М.: Юрайт-Издат, 2003. - З91 с.
14. Зверев С., Нефедов А. Команда как инструмент повышения клиентоориентирован-ности сотрудников // Персонал-Микс. - 200б.
- № 7-8. - С. 1З.
1. Ньюэлл Ф. Почему не работают системы управления отношениями с клиентами
