CC BY
19
F § Ё 6 X И в химии и мшнеаоой технологии. Том XXIII. 2009. № 12 (105)
политику и рамках общей стратегии развития российской экономики. Такая политика проходит три этапа:
1. этап использования свободных мощностей;
2. этап инвестиционной активности и нормализации структуры производства;
3. инновационный этап промышленной политики.
Успешная реализация такой промышленной политики возможна, если усилия по ее проведению сосредоточатся на выверенных приоритетах. Число приоритетных программ должно быть сравнительно небольшим, в пределах обозреваемоеги со стороны высшего государственного руководства (по отечественному и зарубежному опыту их должно быть не более 10)|2|. Выбор приоритетных направлений требует создания эффективного механизма выявления и селективной поддержки перспективных исследований и разработок. К приоритетным, на наш взгляд, направлениям относят |1|: -информатика и управление;
-новые материалы и технологии в промышленном производстве; -перспективные направления биотехнологии и др.
Успехи промышленной политики в значительной степени зависят от эффективности направленной на ее выработку и реализацию государственной политики, от создания необходимых экономических, правовых, социальных и иных условий, позволяющих в полной мере раскрыть потенциальные возможности страны, прежде всего, российского «человеческого капитала», в ключевом секторе хозяйственной деятельности.
Библиографические ссылки
1. Козлов В.Б. Государственные научные центры Российской Федерации // Вестник Министерства науки и технологий РФ, 2008. № 1. С, 46-48.
2. Министерство науки: и технологий Российской Федерации. Информационные материалы. М.: ЦИСН Миннауки России и РАН, 2007. 386с,
3. Наука и технология: методологические и социально-экономические аспекты взаимодействия. М.: Финансы и статистика, 2009. 298с.
УДК 338.24
В. 11. Мыльникова, Н. А. Макрушин, Д. В. Власов
НовомосконскиЯ институт Российского химико-технологического университета им.
Д.И, Менделеева. Новомосковск, Россн»
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СХЕМ АУТСОРСИНГА ПРИ РЕШИИИ ЗАДАЧ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ
ПРЕДПРИЯТИЕМ
111 article results of research of work дистрибьюторского the centre in system of outsourcing of the industrial enterprise are resulted. It is shown, thai besides economic benefit important there is an achievement of social and industrial balance at use of forms of extra work.
6 В в S И в ишии и хишмвсюй технологии. Том XXIII. 2009. № 12 (105)
В статье приводятся результаты исследования работы дистрибьюторского центра в системе аутсорсинга промышленного предприятия, Показано, что помимо экономического эффекта важным становится достижение социального и производственного равновесия при использования форм заемного труда.
Развитие производства в Центральном регионе России в настоящее время характеризуется созданием в крупных городах дистрибьюторских центров (ДЦ) ряда крупных компаний. В частности, к ним можно отнести ряд компаний, занимающихся продажей и обслуживанием новой техники (Caterpillar, Renault, Volvo) и товарами народного потребления (Danone, Nestle, Prokter& Gambl, Henkel, L'etual, Knauf)- Обеспечение населения региона указанными товарами из ДЦ осуществляется рядом логистических компаний (Kuehne&Nagel, FM Logistic). Интенсивность функционирования указанных центров не всегда стабильна и зависит от многих факторов. Такая ситуация создает серьезные проблемы в управлении персоналом организации.
Рассмотрим суть таких проблем на примере одного из региональных ДЦ, занимающегося обработкой товаров бытовой химии. Производительность центра можно измерять в условных (усредненных) единицах отгруженной - выгруженной продукции (железнодорожные вагоны, автоприцепы, контейнеры).
Наличие минимумов на представленных кривых (январь, апрель, июль) доказывает тот факт, что производительность в данном случае не является постоянной величиной. Особенно болезненным для организации является переход от декабря к январю следующего года, когда численность персонала, зависящая напрямую от объемов работы, должна быть сокращена более чем в два раза. В этом плане перед руководством организации встает вопрос: каким образом комплектовать штат организации?
Трудовое законодательство допускает заключение трудовых договоров с работниками как на неопределенный так и на определенный срок. В первом случае, работники не могут быть уволены в конце года, поскольку снижение объемов производства не является основанием для массового увольнения. Во втором случае также возникает не совсем простая ситуация: на какой срок заключать срочный трудовой договор с работником? Ведь для того, чтобы работник мог качественно и безопасно выполнять свои производственные обязанности, он должен пройти соответствующее обучение и приобрести достаточный опыт. В условиях работы по срочному трудовому договору это сделать непросто. Кроме того, сам факт работы по срочному трудовому договору не является достаточно привлекательным для трудоспособного населения, хотя в последнее время принципиальность в этом вопросе снижается.
ДЦ располагается в центральном регионе. На обеспечении персоналом предприятий этого региона за последние 3-4 года начинает сказываться неблагоприятная демографическая ситуация, которую можно проиллюстрировать приведенными ниже данными (рис. 1).
Рост численности в соответствии увеличению объема работы в 2003-04 гг. фактически остановился в середине 2004 г. Анализ данных по приему - увольнению (рис. 2) дополнительно подтверждает тот факт, что простым
$ I Я 6 I V в химии и химической технологам. Тем XXIII. 2009, № 12 (105)
набором увеличить численность организации маловероятно. Это связано с сезонным характером пиков на кривых "прием - увольнение", требующих дополнительного анализа. Максимальный прием новых работников наблюдается в июне-июле и в октябре-ноябре. В первом случае увеличение набора в начале лета связано с трудоустройством учащейся молодежи на время летних каникул, а во втором - с возвращением части трудоспособного населения домой в результате окончания сезонных работ в столичном регионе. Аналогичная ситуация наблюдается и с увольнением работников. Первый максимум (март-апрель) можно объяснить отъездом населения на сезонные работы в столичный регион, а второй (август-сентябрь) - увольнением учащейся молодежи, работавшей во время летних каникул. Для проведения дополнительного анализа была построена зависимость разности между принятыми и уволенными работниками но каждому месяцу (рис. 2). На представленных кривых наблюдаются два явных минимума (март-апрель и август-сентябрь), подтверждающие высказанные выше предположения о сезонном характере процесса "прием - увольнение".
Численность ДЦ в 2003 - 05 гг.
воо г----------------------------------------—————1—•
месяц
Икс.I. Численность сотрудников ДЦ в 2003 - 05 п .
В сложившихся условиях развитие ДЦ затруднено по причине нехватки персонала для обслуживания ногрузочно-разгрузочных работ. С этой целью в настоящей работе предпринята попытка анализа использования концепции заемного труда для решения сложившихся проблем. Учитывая вышеизложенное, ряд экономически успешных предприятий региона, организованных преимущественно с участием иностранного капитала, в последние годы для комплектования своего штата все шире привлекает специализированные агенства, к тому же оказывающие услуги в области аутсорсинга и аутстаффинга. ДЦ в апреле 2005 г. также перешел на комплектование своего штата работников по схеме аутсорсинга. На конкурсной основе была выбрана организация (Провайдер), оказывающая специализированные услуги в области проведения погрузочно-разгрузочных работ. ДЦ реорганизовал свой штат, выведя из него такие профессии как: водитель погрузчика, грузчик, диспетчер, учетчик, уборщик и ряд других. На освободившиеся рабочие места Провайдер набрал свой штат работников, который выполняет все ви-
в I 9 1 II ■ химии и химической технологии. Том XXIII. 2009. № 12 (106)
дм погрузочно-разгрузочных работ. Руководитель я специалисты ДГД оставляют за собой лишь логистические операции и контроль за выполнением работ.
Рис. 3. Зависимость разности между принятыми и уволенными работниками по каждому месяцу
Первые результаты практически сразу показали эффективность такой операции. Провайдеру удалось удержать на первом этапе численность работников, оказывающих услуги в ДЦ, а во второй половине 2005 г . увеличить численность персонала. При этом удалось одновременно увеличить прием и снизить увольнение сотрудников.
Таких результатов удалось достигнуть лишь благодаря предварительной подготовке Провайдера, в результате которой на первом этапе был создан кадровый резерв, готовившийся с начала года. До конца марта необходимости в активной рекламе не было. Численность работников, находящихся в резерве постепенно увеличивалась с 15 до 55 чел. В конце марта -начале апреля из-за обсуждаемых выше массовых увольнений, потребовалось проводить более интенсивную рекламную кампанию в средствах массовой информации. Для этого были использованы все местные средства -газеты, радио и ТВ, что дало увеличение численности кандидатов на 80 %. Однако, в мае это перестало работать несмотря на то, что реклама шла практически постоянно. Итого, за указанный период уволилось 133 чел., из которых основное количество составляют уволившиеся по собственному желанию (76 чел.). По причине нарушения трудовой дисциплины увольняются, в основном новые работники, стаж работы которых не превышает 1-2 мес. Таким образом, доказано, что аутсорсинговой компании (Провайдеру) по силам решать как проблемы комплектования рабочих мест ДЦ персоналом, гак и вопросы оптимизации численности работников, их материального и нематериального стимулирования. В конечном итоге, предприятию-заказчику (Клиенту) такая работа выгодна по причинам его ухода от непрофильной работы; концентрации финансовых и трудовых ресурсов для совершенствования основного производства; снижению численности своего персонала и увеличению его производительности труда; снижению различных рисков в отношении персонала.
