CC BY
29
Кадровые аут-технологии в сфере наемного труда: мировой и российский опыт
И.В. Калашникова А.В. Топчий
Стремление многих кампаний повысить эффективность и конкурентоспособность в условиях несоответствия персонала кадровому спросу организаций способствовало появлению аут-технологий в таких формах, как аутсорсинг, аутстаффинг и лизинг персонала. Их применение способствует решению проблем, связанных с подбором, адаптацией, увольнением работников, трудовыми спорами и т. д. О сущности кадровых аут-технологий, их применении в России и за рубежам идет речь в данной публикации.
Striving of many companies for increasing efficiency and competitiveness, with the personnel not satisfying the requirements of organization, has made for the appearance afout-technologies in the form of outsourcing, out-staffing and leasing of personnel Their use helps solve problems of hiring, adaptation and dismissal of workers, labor disputes. The article is devoted to the use of personnel out-technologies in Russia and abroad.
В мировой практике в управлении персоналом широко применяются аут-технологии. Они завоевывают все большую популярность и на российском рынке в таких формах, как аутсорсинг (передача компанией функций, обычно являющихся
И.В. Калашникова
А.В. Топчий
непрофильными, внешней организации (провайдеру), располагающей необходимыми ресурсами, на основе долгосрочного соглашения); аутстаффинг (выведение части работников за штат и оформление в штат кадрового агентства-провайдера, которое в дальнейшем формально выполняет для
Калашникова Ирина Владимировна - д-р экон. наук, профессор кафедры экономики и управления на транспорте Тихоокеанского государственного университета (г. Хабаровск)
Топчий Анастасия Викторовна - преподаватель кафедры международного менеджмента Дальневосточного государственного университета (г. Владивосток)
них функции работодателя, но по факту они продолжают работать в прежней компании); лизинг персонала (предоставление находящихся в штате кадрового агентства сотрудников клиенту на относительно продолжительный срок, от трех месяцев до нескольких лет). В российской экономической литературе их определяют как формы заемного труда и условно подразделяют на две группы: 1) связанные с осуществлением специализированных функций, когда за пределы компании «выводятся» не конкретные сотрудники, а определенные функции или бизнес-процессы; 2) связанные непосредственно с предоставлением персонала [1]. Многообразие аут-технологий, наиболее часто используемых в кадровом менеджменте, представлено на рисунке.
бухгалтерских и др., что особенно актуально для российских машиностроительных предприятий, которые недостаточно эффективно решают задачи рыночного ценообразования, финансового менеджмента;
в) аутсорсинг производственных процессов (радикальный аутсорсинг), предполагающий создание в результате реструктуризации оболочечной фирмы (фирмы без производства). Например, фирма «Найк» в настоящее время не имеет собственного производства и является, прежде всего, маркетинговой и дизайнерской организацией.
В процессе принятия решения о возможности передачи бизнес-процессов или отдельных функций организации-аутсорсеру можно выделить несколько этапов:
- выделение ключевых стратегических
В зависимости от того, какие виды деятельности компания передает профессиональному провайдеру, различают:
а) аутсорсинг непрофильных видов деятельности (минимальный аутсорсинг), которыми занимаются обеспечивающие, вспомогательные, обслуживающие цеха и службы. Выводя за пределы компании непрофильные функции, предприятие заключает контракт на долговременное обслуживание. В этом смысле данная кадровая технология мало чем отличается от выполнения работ на подрядной основе. Для «молодых» компаний упомянутый вид аутсорсинга есть способ выживания в условия жесткой конкуренции, для крупных - возможность сокращения затрат и снижения себестоимости продукции;
б) аутсорсинг интеллектуальных видов деятельности (эффективный аутсорсинг) -юридических, консалтинговых, рекрутинговых, информационных, маркетинговых,
компетенций организации, которые должны быть закреплены исключительно за предприятием;
- разделение всех бизнес-процессов на основные и вспомогательные, что позволяет фокусировать усилия там, где это необходимо в целях развития организации и решения первоочередных задач повышения конкурентоспособности, мобильности и гибкости;
- выбор партнера-аутсосера;
- разработка аутсорсинг-проекта и заключение договора, предусматривающего конкретные условия сотрудничества.
Игнорирование хотя бы одного из перечисленных этапов чревато негативными последствиями как в краткосрочном, так и долгосрочном периодах.
Появление практического аутсорсинга за рубежом связано с целесообразностью выполнения сторонними организациями отдельных функций по обслуживанию
производственного процесса по причине их технологической сложности, высокой стоимости перестройки производственных линий, возрастающей конкуренции. Так, например, в Японии аутсорсинг является важной частью деловой практики в сфере обучения кадров (20% от общего числа обследуемых фирм), управления информационными системами (19,7%), выполнения производственных процессов (17,4%), бухгалтерских операций (14%), НИОКР (13,7%). Более 70% американских компаний, использовавших аутсорсинг для повышения эффективности производства и снижения издержек, достигли поставленных целей [2].
В СССР технологии аутсорсинга использовались в ракетной, авиационной, оборонной отраслях, иностранными представительствами других государств. Существенный перелом в отношении идей аутсорсинга наметился в последние годы, когда российские компании стали заключать соглашения с провайдерами в области рекламной деятельности, маркетинговых исследований РИ и др. На российском рынке сегодня можно выделить несколько видов деятельности, где аутсорсинг получил особенно широкое применение.
1. Консалтинг. Вид деятельности по оказанию услуг консультирования в различных предметных областях, чаще всего в финансовой и правовой.
2. Аккаутинг - ведение бухгалтерского учета и отчетности.
3. Клининг - профессиональная уборка. Как вид деятельности впервые возник в Англии. В последние годы активно используется российскими компаниями.
4. Рекрутинг - подбор персонала: вербовка, набор, комплектование личного состава организации-клиента при помощи различных технологий.
5. Аутплейсмент - услуга по трудоустройству высвобождаемого персонала, оказанию психологической, информационной и консультационной помощи работникам, подлежащим увольнению. Его цель
- формировать у соискателей рабочих мест понимание общей ситуации на локальном рынке труда и рекомендовать возможные способы поиска нового рабочего места. Организации прибегают к аутплейсменту в целях позиционирования себя как компании, постоянно заботящейся даже о своих бывших сотрудниках; для устранения потенциально конфликтной ситуации с
работником, подлежащим увольнению, и минимизации издержек, связанных с сокращением рабочих мест. Как правило, аутплейсмент включает информирование увольняемого работника о технологиях поиска работы; определение этапов поиска работы; помощь в составление резюме; сбор рекомендательных писем; проведение профессионального собеседования.
6. Ассесмент - оценка персонала, представляющая собой комплексную профессиональную и личностную оценку. Предполагает несколько процедур: психологическое и профессиональное тестирование, нормативные и ситуационно-поведенческие тесты, индивидуальные и групповые упражнения, интервью и др. Применяется для выявления профессионального соответствия сотрудников занимаемым должностям и повышения эффективности использования кадрового потенциала.
7. Бизнес-обучение. Часто осуществляется кадровыми агентствами, специализирующимися на рекрутинге. Обучение проводится в виде тренингов, семинаров, встреч профессиональных клубов, «круглых столов» специалистов и т. п. Это направление, как правило, представлено такими областями знаний, как управленческие технологии, построение личной профессиональной карьеры, методы эффективных продаж, психологические особенности взаимодействия людей и т. п.
К менее распространенным в российской практике кадровым аут-технологиям относятся аутстаффинг и лизинг персонала. Поскольку технология аутстаффин-га предполагает перевод работающих сотрудников в штат агентства-провайдера и предоставление в дальнейшем их трудовых услуг по договору обычного лизинга, то в дальнейшем мы будем рассматривать лизинговые отношения в сфере труда, подразумевая и аутстаффинг, и долгосрочный лизинг персонала (аренда организацией сотрудников, находящихся в штате агентства, на период от нескольких месяцев до нескольких лет), и краткосрочный лизинг персонала (предоставление персонала от одного дня до нескольких месяцев; применяется в основном в сезонные «пики» деятельности, для разовых акций, временной замены отсутствующих штатных сотрудников).
Заемный труд как бизнес-практика возник и получил распространение в 50-е гг. в США. Основателем в этой области является
Вильям Рассел Келли, создавший в 1946 г. компанию по предоставлению временного персонала. Практика получила распространение в связи с особенностями федерального налогового законодательства, согласно которому компании, используя технологии лизинга персонала, могли применять более выгодные схемы пенсионного страхования, в первую очередь для топ-менеджеров. Несмотря на ряд изменений в законодательстве в 1982 г., признавшем лизинг персонала техникой ухода от налогов, индустрия лизинга персонала стремительно растет в среднем на 20 - 30% в год. В США услуги аутстаффинга и лизинга персонала предлагают более 2000 компаний. Объем услуг по лизингу составляет 27% кадрового рынка США. В странах Европейского Союза лизинговые фирмы трудоустраивают до 7 млн. работников в год. Во Франции темпы роста численности заемных работников за последние годы превысили в 13 раз темпы роста рабочей силы, нанимаемой непосредственно работодателями [3]. По имеющейся информации, в США и многих странах Западной Европы около 1% от общего количества занятых состоят в штате кадровых агентств-лизингодателей. О размере рынка лизинговых услуг в мире можно судить исходя из того, что ежегодно число компаний, специализирующихся на кадровом лизинге, увеличивается в 1,5 раза. Суммарный оборот данных компаний превышает 60 млрд. долл. в год. Примерно 1/3 оборота приходится на кадровые агентства США. Ежегодный оборот самой крупной на этом рынке международной компании Manpower оценивается более чем в 4 млрд. долл. [там же].
Следует отметить, что легитимность заемного труда признана Международной организацией труда (МОТ), принявшей в 1997 г. Конвенцию 181 (Россией не ратифицирована) и Рекомендацию 188, которые посвящены деятельности кадровых агентств. Конвенция по данному вопросу принята 14 странами-членами МОТ. Национальные законодательства большинства стран Западной Европы содержат нормативные акты, регламентирующие деятельность по предоставлению персонала. Что касается российского законодательства, то в нем отсутствуют специальные нормативные акты, регламентирующие отношения по предоставлению персонала. Практика идет по пути признания договоров о предоставлении персонала гражданско-
правовыми договорами оказания услуг.
Понятие «лизинг персонала» носит условный характер, но его введение в научный оборот обусловлено необходимостью обозначить новое явление, возникшее в сфере экономики персонала, а также для применения средств и методов анализа, разработанных относительно лизинга физического капитала.
Лизинг персонала рассматривается в экономической литературе как форма временного или срочного привлечения персонала со стороны. Каковы же предпосылки возникновения и использования лизинга персонала?
Прежде всего, необходимость в лизинге персонала возникает в связи с несоответствием наличных кадров и потребностей в них со стороны организации. Для решения этой проблемы необходимо разработать программу изменения качественных и количественных характеристик кадрового состава (персонала) организации. Данная программа может предполагать удовлетворение потребностей в персонале посредством дополнительного обучения последнего, принятия на работу специалистов определенного профиля либо же она может предполагать лизинг персонала. Выбор конкретного мероприятия зависит от специфики потребности в кадрах, а также от совокупности характеристик существующего кадрового состава. Одной ситуации может соответствовать несколько форм привлечения персонала. При этом, важную роль играют следующие параметры: категория персонала и перечень требований, выдвигаемых к кандидату; положение специалиста в организационной структуре организации (поле деятельности принятия решений данным специалистом в организации); сроки поиска специалиста. Критерием выбора отдельных форм привлечения является, на наш взгляд, экономическая целесообразность: на единицу затрат при каждом варианте привлечения должен приходиться максимальный эффект. На практике же зачастую оценку производят, сравнивая только общие затраты на каждый вариант такого привлечения. Как экспресс-метод оценки - это удобный подход, особенно если организация в управлении персоналом ориентируется главным образом на затратный принцип.
К лизинговым отношениям в сфере управления персоналом прибегают в следующих случаях.
1. Организации часто сталкиваются с проблемой привлечения именно высококвалифицированных специалистов. Если потребность в них не носит постоянный характер, а сфера деятельности находится в рамках бухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и других областей знаний, где функционируют специализированные компании, предоставляющие услуги подобного рода, то, конечно же, прибегают к услугам этих компаний. Данное обстоятельство становится проблемой, если организация небольшая и найм специалиста или услуги специализированных компаний являются относительно дорогостоящим мероприятием. Кроме того, может понадобиться специалист, профессиональные услуги которого компаниями не предоставляются на рынке услуг. Найти такого квалифицированного специалиста на временной основе в сжатые сроки довольно проблематично. Поэтому лизинг персонала и возник по причине потребности организаций в разноплановых специалистах на разные сроки.
2. В случае болезни или наступления отпускного периода сотрудников, если их должностные обязанности никто из штатных сотрудников выполнять не может.
3. Желание компании минимизировать налоговые потери при исчислении фонда оплаты труда.
4. Стремление к упрощению социально-трудовых отношений между компанией и привлекаемыми специалистами, так как возникающие в сфере наемного труда проблемы решаются агентством-провайдером.
5. В связи с временным или сезонным увеличением объема работ.
Многие компании не могут использовать классические формы найма и мотивации сотрудников, поскольку часто сталкиваются с тремя основными проблемами:
политикой компаний, направленной на «придерживание» развития новых приоритетных направлений;
высокой текучестью высококвалифицированных кадров вследствие изменения компенсационной политики компаний;
сокращением штата и бюджетной статьи расходов на персонал головными офисами компаний при сохранении потребности в профессиональной деятельности соответствующих специалистов.
6. В указанных ситуациях возникает необходимость привлекать специалистов
временно, на других условиях найма, т. е. делать более мобильным кадровый состав организации. В этой связи лизинг персонала является той формой привлечения персонала, которая может помочь решить указанные проблемы.
7. Иностранные компании, желающие быстро открыть представительство и начать деятельность в Российской Федерации также прибегают к кадровому лизингу, однако берут в лизинг весь необходимый штат сотрудников. Лизинговыми услугами кадровых агентств могут воспользоваться и отечественные предприниматели, создавая региональные филиалы. Таким образом, кадровый лизинг предполагает не только предоставление во временное пользование отдельных специалистов, но и формирование штата организации. По аналогии с физическим капиталом, первую услугу можно сравнить с оперативной арендой, поскольку оперативный лизинг сотрудников, как правило, носит краткосрочный характер. При использовании второго вида лизинга зачастую наблюдается перевод «арендованных» работников в собственный штат организации, хотя это не всегда целесообразно. Однако данное деление условно, поскольку возможны исключения в обоих случаях.
Аренда специалистов - это основная статья дохода зарубежных компаний, специализирующихся на трудоустройстве. При этом охвачены практически все категории персонала, за исключением, пожалуй, высшего управленческого звена. Категории персонала, используемые в лизинговых операциях, безусловно, отражают уровень развития кадровых услуг и организации управления персонала в целом.
Следует отметить, что зарубежные кадровые агентства не ограничиваются набором готовых специалистов в лизинговый штат, а занимаются формированием собственного лизингового потенциала. Агентства-провайдеры отбирают талантливую молодежь, инвестируют в нее средства, чтобы со временем установить арендные отношения с компаниями, нуждающимися в высокопрофессиональных специалистах.
Схема формирования лизингового штата кадровым агентством-лизингодателем может быть представлена следующим образом.
Шаг 1. Лизингодатель отбирает специалистов согласно требованиям лизингополучателя. Под заказ специалистов на
лизинг работают в основном отечественные агентства, тогда как за рубежом кадровые агентства создают в соответствии с потребностями рынка штат лизинговых сотрудников (независимо от наличия конкретного заказа на данный момент), что свидетельствует о высоком спросе на данный вид услуг за рубежом.
Так как лизинговые специалисты в будущем передаются в аренду различным организациям и зачастую могут иметь доступ к конфиденциальной информации, их отбирают с помощью специальных методов, предполагающих детальную проверку с целью безопасности будущего лизингового специалиста. Только после анализа полученных сведений может быть принято решение о привлечении такого сотрудника в штат кадрового агентства. За рубежом при кадровых агентствах существуют службы безопасности, которые проводят проверки подобного рода. Очень важны приемлемость для кандидата такой необычной формы занятости, соответствие работы на лизинговых началах карьерному росту арендуемого специалиста.
Шаг 2. После согласования кандидатур с лизингополучателем (или лизингодателем, если штат формируется на будущее) специалисты принимаются в штат лизингодателя и становятся постоянными сотрудниками кадрового агентства. Кадровое агентство знакомит нового сотрудника с трудовым договором и с этическим кодексом лизингового специалиста, который разрабатывается кадровым агентством и регламентирует этическую сторону лизинговой сделки.
Шаг 3. Высококвалифицированные специалисты предоставляются лизингополучателю для выполнения оговоренных функций в течение согласованного периода времени.
Во взаимодействии лизингодателя и лизингополучателя для удовлетворения временной потребности в персонале на основе аут-технологий можно выделить пять этапов.
Этап 1. Уточнение и конкретизация потребности лизингополучателя в рабочей силе: квалификация специалистов, их состав и сроки использования.
Этап 2. Выбор варианта лизинговой схемы. На этом этапе согласовываются основные разделы лизингового соглашения: оклад арендуемого специалиста; комиссионное вознаграждение агентства-
провайдера (обычно до 20 - 30% оклада специалиста, иногда и выше); объем работ, который должен выполнить специалист качественно и в установленные сроки; определяются критерии оценки выполнения работ специалистом, работающим в исполнение лизингового договора.
Этап 3. Подбор персонала для лизинга (в случае необходимости). Если персонал предоставляется из уже сформированного лизингового штата кадрового агентства, то такой потребности нет. В редких случаях, как правило, вследствие необходимости формальных сокращений, уже имеющийся персонал переводят из штата лизингополучателя в штат лизингодателя, а затем лизингодатель «возвращает» тех же специалистов на договорных отношениях лизинга лизингополучателю.
Этап 4. Документальное оформление лизингодателем трехсторонних лизинговых отношений.
Этап 5. Контроль со стороны провайдера за тем, чтобы специалист выполнял только работу, соответствующую его квалификации, и в объемах, оговоренных лизинговым контрактом. Конфликты и трудовые споры, возникающие между лизингополучателем и наемным сотрудником, решает кадровое агентство.
Лизинг персонала предполагает заключение трех типов договоров.
Договор 1. Договор на лизинговое обслуживание компанией-лизингодателем.
В нем указываются характеристики персонала, количество сотрудников, срок лизинга, оклад специалистов, уровень комиссионных, а также критерии качественного выполнения указанного объема работ. Договор заключается на определенный срок и продлевается на следующий период, если от лизингополучателя не поступило уведомление о прерывании договора за 15 дней до истечения указанного срока. Сумма вознаграждения за лизинговое обслуживание зависит от оплаты труда сотрудника и установленного процента лизингового вознаграждения лизингодателя. Оплата производится ежемесячно в сроки, установленные договором. Договор ежемесячно закрывается актом выполненных работ.
Договор 2. Трудовой контракт лизингодателя со специалистом. В отдельных приложениях может указываться перечень работ, выполнение которых оговорено с лизингополучателем.
Если до получения заказа лизинговый
специалист не состоял в штате кадрового агентства и был привлечен под конкретный заказ, с ним может заключаться срочный трудовой контракт. Он предусматривает срочный характер (на период лизинга) и продлевается ежемесячно. Основание для продления контракта - уведомление лизингополучателя; основание для прерывания трудового контракта - окончательное закрытие актом Договора 1.
Договор 3. Со специалистами, которые являются материально ответственными лицами, заключается договор о материаль-
штат вспомогательный персонал, органы власти смогут концентрировать усилия на выполнении основных функций. Основными потребителями услуг по лизингу персонала в России являются представительства иностранных компаний, которые берут в лизинг не отдельных работников, а весь штат сотрудников.
В профессиональном разрезе в российской практике лизинговые отношения в управлении персоналом наиболее широко используются в отношении производственного персонала (42%), грузчиков (19%), тор-
Переводчик, НК-администратор, рекрутер (1 %)
Секретарь, ассистент отдела (9 %)
Мерчандайзер (1 %)
Производственный персонал, в т.ч. разнорабочие(42 %)
Ассистент в торговый зал, продавец(3 %)
Работник склада (4 %) Грузчик (19%)
Упаковщик, кладовщик (6 %)
Агент прямых продаж (10 %)
Промоутер (4 %)
ной ответственности. В нем указывается, что при исполнении Договора 1 сотрудник получает в распоряжение товарноматериальные ценности, ответственность за которые возлагается на исполнителя Договора 1.
В работе лизингового работника могут иметь место простои, связанные с отсутствием спроса на лизинговых специалистов определенной категории. В таких случаях кадровое агентство, учитывая уровень квалификации лизингового специалиста, уровень оплаты, а также возможность вторичной занятости, решает в индивидуальном порядке вопрос о компенсации простоя.
Лизинг персонала широко применялся в практике организаций крупного российского бизнеса. В настоящее время наметилась тенденция использования заемного персонала предприятиями малого бизнеса, а также государственными и муниципальными органами власти, работу которых затрудняют предельная штатная численность работников и необходимость содержания внебюджетных подразделений. Выводя за
говых агентов (10%) (см. рисунок) [2].
Среди менеджеров достаточно распространено мнение о неприемлемости применять кадровый лизинг в отношении финансовых работников, специалистов управленческого звена по причине «большого удельного веса непрозрачности» в практике российского бизнеса. Данное утверждение спорно, поскольку одним из основных условий заключения лизинговой сделки является ведение лизингополучателем легального бизнеса в соответствии с действующим законодательством. Кроме того, кадровые агентства несут обязательства перед переданными в лизинг специалистами.
Основное преимущество новых форм заемного труда - отсутствие у заказчика необходимости вступать в трудовые отношения с сотрудниками и, как следствие, минимизация рисков в связи с наймом непрофессионала, сокращение отчетности, документооборота и т. п. Более 68% клиентов кадровых агентств утверждают, что использование заемного труда позволяет получить значительную материальную эко-
номию [4]. Российские предприниматели, используя лизинг персонала, имеют возможность сокращать свои налоговые обязательства: в Налоговом кодексе РФ расходы на оплату услуг по предоставлению работников (технического и управленческого персонала) сторонними организациями для участия в производственном процессе, управлении производством либо для выполнения иных функций, относится к прочим расходам, связанным с производством или реализацией, которые учитываются при расчете налогооблагаемой базы. Некоторые компании, занимающиеся аутстаффингом, используют эту модель и предлагают свои услуги, по стоимости не превышающие содержания работников в штате клиента.
Для работников труд на лизинговой основе тоже имеет ряд позитивных моментов. Так, например, студенты получают прекрасный шанс совмещать учебу и работу; женщины, имеющие детей, - работу и уход за детьми. Выпускники учебных заведений и начинающие специалисты, не имеющие практического опыта, трудоустраиваясь у разныхработодателей-лизингополучателей, получают возможность в течение короткого времени приобрести широкий спектр профессиональных навыков и умений, сравнить условия труда, осознать свои профессиональные притязания, их адекватность реалиям.
Развитию кадрового лизинга в России препятствуют нестабильность спроса на высококвалифицированных специалистов при условии временного их привлечения, непрозрачность в деятельности подавляющего большинства компаний, когда любая информация считается конфиденциальной, а также несовершенство законодательной базы: трудовое законодательство Российской Федерации не предусматривает лизинговых отношений в сфере найма рабочей силы. Отсюда и проблемы урегулирования вопросов получения производственных травм лизинговыми специалистами при выполнении служебных обязанностей, а также использования ими
товарно-материальных ценностей. Хотя в нормативных актах встречаются упоминания о предоставлении персонала, что позволяет делать выводы о легитимности данного вида услуг. Например, общероссийским классификатором видов экономической деятельности предусмотрен код 74.50.1 «Предоставление услуг по найму рабочей силы». Данная подгруппа включает: деятельность по обеспечению на подрядной основе предприятий наемной рабочей силой, преимущественно для выполнения временной работы агентством, которое и выплачивает трудовое вознаграждение за выполненную работу; деятельность по найму сельскохозяйственных рабочих; деятельность театральных и артистических агентств по подбору персонала; деятельность по подбору актеров на роли в кино, для телевидения, в театр.
Тем не менее, лизинг в социальнотрудовой сфере используется российскими организациями и имеет перспективы, поскольку позволяет многим компаниям решать проблемы повышения эффективности использования персонала, особенно в отношении таких категорий, как офисный персонал, персонал департамента продаж, технический персонал, рабочие. Специалисты прогнозируют дальнейшее повышение спроса на заемный труд не только со стороны работодателей, но и со стороны соискателей рабочих мест.
Литература и источники:
1. Аишаров, И. А. Институциональный механизм рынка труда / И. А. Ашма-ров / / Вестник ВГУ : серия экономика и управление. - 2005. -N91.
2. Чижов, Н. А. Кадровые технологии / Н. А.Чижов. - М. : Экзамен, 2007.
3. Калашникова, И. В. Рынок труда и занятость населения : учеб. пособие / И. В. Калашникова. - Хабаровск : Изд-во ДВГУПС, 2005.
4. Горохова, Е. Персонал на время / Е. Горохова // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - № 3.
