Использование грейдинга в управлении персоналом торговой компании Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 005.95:339.3 А.Н. Крылов Т.В. Кокорева А.И. Мозговой Д.В. Малыпко

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ГРЕИДИНГА В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ

Аннотация. Рассмотрена актуальность темы, представлены системы стимулирования персонала, дана современная трактовка грейдинга, указаны преимущества, недостатки, этапы внедрения системы грейдинга, приведен опыт использования грейдинга для торговой компании, представлены рекомендации по внедрению системы грейдинга в компании. Ключевые слова: управление персоналом, стимулирование персонала, система грейдинга, этапы внедрения грейдинга, параметры оценки, размер вознаграждения, тарифно-разрядная сетка.

Alexander Krylov Tatiana Kokoreva Alexander Mozgovoy Dmitry Malypko

USE GRADING IN PERSONNEL MANAGEMENT TRADING COMPANY

Annotation. We consider the relevance of the topic, presented the staff incentive systems, given a modern interpretation of grading, indicated advantages, disadvantages, stages of implementation of grading system, given the experience of using grading for trading company, provides recommendations for the implementation of grading system in the company. Keywords: personnel management, staff incentives, grading system, grading stages of implementation, evaluation parameters, remuneration tariff-bit grid.

Актуальность настоящей темы связана с динамичным характером развития экономических систем, необходимостью постоянного их совершенствования и высокой зависимостью таких систем от состояния управления персоналом, который является проводником процессов развития и совершенствования. Важным элементом системы управления персоналом является механизм стимулирования, способствующий эффективной работе, повышению производительности труда, развитию сотрудников компаний. Существуют различные виды стимулирования труда работников, основанные на сочетании различных видов стимулов, например, материально-денежное стимулирование, социальное, моральное. К системам стимулирования персонала на предприятиях предъявляются различные требования, в том числе ясность и конкретность, зависимость заработной платы от сложности и ответственности работы, возможность неограниченного роста оплаты труда, учет требований законодательства и др. [1]. На сегодняшний день одной из наиболее объективных систем такого рода является система грейдов, поскольку в ней используется механизм начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей.

Для начала определим, что такое грейдинг. Грейдинг (от англ. grading ) — классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование — это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия. Основная идея системы грейдинга - это введение фиксированного оклада сотрудника, то есть базовой части зарплаты (постоянной), в зависимости от занимаемой должности. При этом работу, выполняемую на каждой из должностей, оценивают с учетом определенных параметров, например, необходимых знаний и опыта, уровня ответственности и др. Для каждого параметра определяют свой уровень сложности. Остановимся подробнее на группах параметров, которые используют для оценки.

1. Специфические знания и опыт, необходимые для выполнения должностных обязанностей. Включают в себя: знание практических алгоритмов действий, специальных методов и приемов, наличие управленческих навыков, планирования, организации, контроля и оценки, наличие коммуникационных навыков (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт, управлять их деятельностью).

© Крылов А.Н., Кокорева Т.В., Мозговой А.И., Малыпко Д.В., 2015

18

2. Навыки, необходимые для решения проблем только на своем участке, минимально прибегая к помощи руководителя. Для этого работнику необходимо обладать аналитическим мышлением, способностями к творчеству.

3. Уровень ответственности сотрудника за каждое свое действие и действия других людей, вовлеченных в один производственный процесс. Пределы, в которых данный сотрудник может принимать самостоятельные решения, пределы его деятельности в целом, уровень воздействия на работу компании.

Внедрение этой системы делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, появляется потенциальная возможность для увеличения капитализации.

Кроме того, используя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда, привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров и высококлассных специалистов со всего мира [2; 3; 4]. Система грейдов позволяет оценивать все типы рабочих мест, что делает ее универсальным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на деятельность компании в целом, а также вид воздействия на конечный результат.

Анализ показывает, что основными целями, которые преследуются при создании системы грейдинга, являются следующие цели:

- получение инструмента влияния на три составляющие затрат на персонал: оклады, премии и социальные льготы;

- создание ясной и прозрачной методики, позволяющей определять взаимосвязь возможного уровня дохода работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих в компании (измерение ценности каждой должности в организации);

- получение представления работников о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры;

- определение допустимого размера вознаграждения на новых должностях;

- принятие решения об индексации заработной платы;

- упрощение администрирования корпоративной системой материального стимулирования;

- периодический пересмотр уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении;

- снижение текучести кадров.

Практика использования подобных систем указывает на то, что система грейдов имеет следующие преимущества.

1. Помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты

гибкой.

2. Повышает эффективность ФОТ от 10 до 30 %.

3. Упорядочивает процесс формирования зарплаты на предприятии, делает его прозрачным, «отсекает» бесполезных сотрудников. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия.

4. Позволяет при необходимости быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику.

5. Является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности.

6. Позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты.

7. Позволяет сравнить уровни выплат в компании с выплатами других в других аналогичных компаниях.

8. Позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в компании со среднерыночными.

9. Позволяет устранять неэффективность в работе, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство менеджеров своими подчиненными.

10. Решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных.

11. Облегчает процесс индексирования зарплат.

12. Позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня.

13. Является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единую структуру.

14. Оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.

Одновременно с этими преимуществами в грейдинге есть и определенные минусы:

- требует больших расходов на разработку, внедрение, поддержание в рабочем состоянии;

- к первоначальной разработке системы грейдов должна быть привлечена большая группа экспертов, так как затрагиваются интересы разных подразделений предприятия;

- корректная оценка должностей связана со значительными трудностями, так как необходимо осмыслить, для каких целей существует та или иная позиция и какие задачи выполняет занимающий ее в компании сотрудник;

- поддержка системы в актуальном состоянии требует значительных усилий, так как необходимо учитывать и отслеживать большое количество элементов и взаимосвязей;

- разработка условий перемещения между грейдами вызывает проблемы самого разного плана (организационные, финансовые, психологические и т. д.);

- существуют сложности справедливой, объективной оценки параметров, трудно поддающихся формализации;

- имеется опасность субъективного подхода как при разработке и первоначальной оценке составляющих грейдов, так и в процессе регулярных рабочих проверок соответствия персонала уровню грейда;

- сложности обеспечения объективности и прозрачности оценки вызывают эмоциональные и психологические проблемы, снижающие мотивацию сотрудников.

Следует отметить, что очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше [5]. Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.

Необходимо отличать тарифную систему оплаты труда от системы грейдов. Зачастую специалисты по оплате труда отождествляют эти две системы. Бесспорно, сходство есть, поскольку и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающей. Однако, имеются и существенные отличия, в том числе в процессе внедрения.

Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов.

1. Подготовка рабочей группы, изучение методики.

2. Разработка документации (концепция, положение и др.).

3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).

4. Определение требований к должностям, уточнение факторов.

5. Распределение факторов по уровням (ранжирование).

6. Оценка каждого уровня.

7. Оценка веса фактора.

8. Расчеты количества баллов для каждой должности.

9. Распределение баллов по грейдам.

10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

В качестве объекта исследования решения проблем управления персоналом была взята метал-лоторговая компания, работающая в европейском регионе России и имеющая свою дилерскую сеть. Компания входит в тройку наиболее крупных на рынке металлоторговли, является одним из лидеров данного рынка и успешно развивается наращивая товарооборот. Анализ системы стимулирования в компании на основе анкетирования показал, что основная проблема здесь заключается в низкой мотивации персонала в общем. Система стимулирования персонала требует доработки. Она не затрагивает интересы как каждого конкретного работника, так и коллектива в целом. Так, например, для менеджера по продажам отсутствует стимул достигать разнонаправленных целей: увеличение качества обслуживания (удовлетворенности клиентов), проработка сложных сегментов рынка и привлечение новых клиентов. В действительности мотивация завязана только на объем продаж. Для вспомогательного персонала (служба логистики, складские службы), отсутствует мотивация в увеличении объемов и качества выполняемой работы.

Для совершенствования системы управления персоналом в компании были проведены следующие мероприятия. На первом этапе работы был проведен грейдинг, который позволит управлять фондом оплаты труда и сделает систему начисления зарплаты более гибкой. Данный процесс состоял из десяти этапов, упомянутых выше. В частности были определены основные требования к должностям и факторы, которые, на наш взгляд, играют наиболее важную роль в определении грейдов в компании. Затем эти факторы были ранжированы по уровням, дана оценка каждому уровню и каждому фактору (по шкале от 1 до 5 баллов), в зависимости от сложности выполняемой функции. Далее был проведен расчет количества баллов для каждой должности и распределение баллов по грейдам. Одним из наиболее важных этапов было установление должностных окладов и вилок окладов.

В итоге разработанная система грейдов упорядочила процесс формирования зарплаты на предприятии, при этом удалось добиться прозрачности при начислении зарплаты, отсеять ненужных работников. Одновременно с этим автоматически повысился базовый оклад тех, кто реально важен для предприятия. Кроме того были выявлены уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты, а также решена проблема начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных. Упрощен процесс индексирования зарплат. Появилась возможность определять в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня. В результате появилась возможность определять допустимый размер вознаграждения на различных уровнях должностей.

Кроме того было найдено оптимальное соотношение постоянной и переменной части зарплат после внедрения системы грейдов. Такое соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 70 % к 30 %. Когда постоянная часть превышает переменную, это заставляет работников выполнять план, чтобы получить большую часть своего заработка. В переменную часть должны входить только премии, которые работник получает за свой вклад в результаты работы подразделения или компании в целом, при этом все другие надбавки переменной части (бонусы, бенефи-ты) должны исчезнуть. В итоге была пересмотрена структура заработной платы в компании и предложена новая.

Для целого ряда сотрудников был проведен расчет переменной части заработной платы. Так,

например, для должности «начальника отдела продаж» был проведен расчет переменной части заработной платы с использованием методики КР1. Ранее переменная часть заработной платы для этой должности была привязана только к объему реализованной продукции, в итоге сотрудник был ориентирован только на достижение одного результата. Использование данной методики позволило сориентировать и стимулировать его на выполнение ряда задач, которые важны для компании: прирост продаж, снижение процента дебиторской задолженности, развитие новых рынков сбыта и высокий уровень работы с клиентами. Реализация предложенных мероприятий позволила существенно повысить уровень управления персоналом за счет создания прозрачной системы начисления заработной платы, обеспечивающей нацеленность работников на результаты работы своих подразделений и компании в целом.

Библиографический список

1. Иванов И.Н. Производственный менеджмент. Теория и практика: учебник / И.Н. Иванов [и др.]. - М.: Юрайт, 2014. - 574 с.

2. Темнышова Е.П., Кокорева Т.В., Крылов А.Н. Международный менеджмент: учебник / Е.П. Темнышова [и др.]. - М.: Юрайт, 2013. - 465 с.

3. Крылов А.Н., Дубин А.К., Кокорева Т.В. Управление развитием в условиях современного бизнеса // Мат-лы 14-ой Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления-2009», г. Москва, 24-25 октября 2009 г. - М.: ГУУ, 2009. - С. 88-91.

4. Дубин А.К., Кокорева Т.В., Крылов А.Н. Оценка результативности современного бизнеса // Мат-лы Международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления - 2008», г. Москва, 25-26 октября 2008. - М.: ГУУ, 2008. - С. 32-35.

5. Крылов А.Н., Кокорева Т.В. Особенности антикризисного управления в промышленной компании // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2014. - № 8. - С. 51-55.