CC BY
126
Инструментарий оценки эффективности интегрированной компании на основе сбалансированной системы показателей
TOOLS OF THE ASSESSMENT OF EFFICIENCY OF THE INTEGRATED COMPANY ON THE BASIS OF THE BALANCED SCORECARD
Естехина Ирина Владимировна аспирант Института экономики Уральское отделение Российской академии наук
Estekhina Irina postgraduate student of Institute of economy Ural office of the Russian Academy of Sciences
Аннотация
Сегодня бизнесу безотлагательно требуются решения по увязке стратегии развития компании и оперативного управления всеми направлениями компании. В статье обобщается и рассматривается подход к интегрированной оценке стоимости корпоративной компании
Abstract
Today business requires decisions on coordinating strategy of development of the company and an operational management of all directions. In this article the approach to the integrated estimation of cost of the corporate company is generalized and considered
Ключевые слова: оценка, стоимость, сбалансированная система
показателей, показатель EVA, стратегические карты, интегрированные структуры.
Keywords: estimation, cost, Balanced Scorecard, EVA, strategic cards, integrated structures.
Введение
Долгосрочное развитие предприятия, обеспечение его конкурентоспособности, коммерческого успеха и устойчивого положения на рынке зависят от эффективного стратегического управления и успешной реализации стратегии. Половина предприятий не реализует стратегию и, прежде всего, из-за ошибок менеджмента. Одним из инструментов оценки результативности стратегического управления выступает сбалансированная система показателей. Для оценки работы предприятия принято выделять четыре основные группы показателей, характеризующих финансовый и клиентский аспект, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие.
Определение эффективности работы предприятия с помощью сбалансированной системы показателей
Как отмечают Т.Коупленд, Т.Коллер, Д.Мурри «выявление ключевых факторов стоимости и критериев ее оценки - это творческий процесс, в котором приходится действовать методом проб и ошибок» [1].
Причинами интеграции двух или нескольких предприятий, прежде всего, являются получаемые при этом преимущества:
- дифференциация производимого продукта [2];
- эффективность управления и контроля за объемами, качеством и сроками производства необходимых материалов и сырья;
- эффективное управление объемами сбыта и устранение рыночной власти конкурентов;
- снижение себестоимости производимого продукта;
- неразглашение конфиденциальной информации о характеристиках производимого продукта;
- уменьшение зависимости от внешних поставщиков и сбытовых организаций;
- рост отраслевых входных барьеров.
С помощью механических приемов, основанных на имеющейся информации, и чисто финансовых подходов редко удается выявить ключевые факторы стоимости интегрированной компании. При этом в нынешних нестабильных рыночных условиях внешняя среда предъявляет повышенные требования к маневренности бизнеса. Таким образом, инструмент управления должен удовлетворять двум ключевым требованиям: он должен давать максимально практический, применимый немедленно результат, и его разработка и внедрение не должна занять много времени. Такой инструмент есть - это система сбалансированных показателей (ССП), основанная на концепции Balanced Sco^ard, которая достаточно широко апробирована российским бизнесом для целей перевода стратегии на операционный уровень ежедневной деятельности и регулярного управления реализацией стратегии.
Основное назначение ССП заключается в формализации стратегии и ее донесении до каждого сотрудника компании. Система сбалансированных показателей обеспечивает также возможность мониторинга и обратную связь, которые необходимы для отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений через так называемые ключевые показатели результативности (КПР). По сути, КПР - это измерители достижимости целей, а также характеристики эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. Поэтому ССП -инструмент не только стратегического, но и оперативного управления.
Финансовый аспект является одним из ключевых в ССП, что связано с обеспечением прибыли и конкурентоспособности.
Финансовый аспект включает финансово-экономические показатели на уровне предприятия, характеризующие стратегические цели совладельцев. Клиентский аспект раскрывает показатели, отражающие реакцию внешней среды на способность предприятия удовлетворять потребности покупателей, что в конечном итоге приводит к достижению финансовых перспектив. Аспект внутренних процессов включает показатели, характеризующие
эффективность бизнес-процессов предприятия для достижения финансовых и клиентских перспектив. Аспект обучения и развития связан с показателями, обеспечивающими эффективность внутреннего функционирования предприятия с помощью таких нематериальных активов, как потенциал персонала, моральный климат и информационная инфраструктура. Для каждого аспекта определяется группа показателей, характеризующих степень реализации целей. Показатели имеют количественное измерение.
При их выборе необходимо исключать противоречивость и дублирование, что является важным для координирования задач и целей на всех уровнях стратегического управления. Показатели и их взаимодействие конкретизируются в стратегической карте. Подбор показателей, отраженных в стратегической карте, осуществляется в таком порядке: финансы - клиенты
- внутренние процессы - обучение и развитие. Сбалансированность и согласованность выбранных показателей проводятся в обратном направлении, при этом учитывается логика причинно-следственных связей показателей. В зависимости от целей предприятия и набора показателей по каждой из четырех базовых групп определяются направления деятельности, являющиеся частью программы реализации стратегии. Обязательным элементом построения стратегических карт является их каскадирование по уровням иерархии предприятия. Под каскадированием понимают разработку заданий по реализации стратегии на операционном уровне и регламентирующих их документов. С помощью каскадирования предприятие решает следующие задачи: частичное распределение сбалансированных показателей по структурным подразделениям; делегирование задач и ответственности; отражение вклада подразделений в реализацию общей стратегии, создание условий для творческого развития сотрудников предприятия принятой к реализации стратегии.
В процессе построения стратегических карт следует учитывать недостатки ССП, а именно: отсутствие ответственности за общий результат; направленность на управление активами и ресурсами, а не на их
функционирование. Но если стратегическая карта разработана грамотно, то использование сбалансированной системы показателей в качестве инструмента управления позволит минимизировать интеллектуальные и материальные затраты предприятий. Реализация стратегии на основе стратегической карты должна быть обеспечена организационными и финансовыми ресурсами.
Важным является также определение особенностей внедрения стратегической системы показателей и направлений деятельности, способствующих реализации стратегии. Прежде всего, предприятие должно иметь достаточно средств на реализацию ССП, включая финансовые и человеческие ресурсы, позволяющие решить задачи операционного уровня. Следующим направлением является распределение обязанностей по реализации стратегии. В разработке и внедрении стратегических карт могут участвовать как работники предприятия, так и привлеченные со стороны квалифицированные специалисты. При этом надо учитывать, что участие консультантов приведет к увеличению стоимости разработки ССП.
Цели четырех взаимозависимых составляющих представляют собой цепь причинно-следственных связей. Активное использование нематериальных активов в решении стратегических задач способствует улучшению показателей внутренних бизнес-процессов, что, в свою очередь, обеспечивает успех для клиентов и акционеров.
Составляющая внутренних бизнес-процессов: производственный
менеджмент; управление клиентами; инновационные процессы; законодательные и социальные процессы.
Ивашковская И.В., Кукина Е.Б., Пенкина И.В. подчеркивают, что определение ключевых факторов экономической прибыли как меры стратегической эффективности деятельности интегрированной компании является необходимым для создания эффективной системы управления стоимостью [3].
Предприятия стремятся повысить конкурентоспособность своей продукции за счет снижения себестоимости либо повысить уровень прибыли опять же за счет снижения себестоимости, тем самым повысив свою инвестиционную привлекательность для будущих акционеров. В условиях интеграции при эффективном управлении снижение трансакционных затрат должно наблюдается всегда. Гибкий бюджет - это бюджет, который, реагирует и изменяется в соответствии с изменениями в фактическом количестве произведенной продукции, работ, услуг. Странно и нелогично осуждать менеджмент за то, что при достаточно высоком размере затрат продукции, работ, услуг произведено выше объема, заложенного в стратегический план или бюджет. И обратная ситуация - деятельность компании ниже, должно быть и падение затрат и изначальные стратегический цели и задачи, а также план- бюджет должны быть изменены, чтобы отразить фактические изменения. Анализ отклонений, основанный на гибком бюджете, призван сравнить фактические результаты с затратами, заложенными в стратегический план-бюджет по фактическому уровню деятельности. Использование гибких бюджетов при оценке эффективности управления позволяет анализировать затраты по различным уровням деятельности с увязкой объемов произведенной работы, делает возможным проведение значащего сравнения фактических результатов, их целесообразности в затратоемкости, но механика составления гибкого бюджета упрощает обстоятельства, существующие в организации. В реальности на затраты интегрированных структур и их отклонения могут воздействовать несколько разных единиц измерения, но не на все затраты будет сказываться одна постоянная единица измерения. Отклонения определяются путем сравнения фактических результатов с гибким бюджетом тогда, когда в целях контроля затрат интегрированной компании учитывается гибкий бюджет. С применением соответствующих единиц измерения деятельности компании обеспечивается истинное изменение (адаптация) затрат.
Существует ряд причин возникновения отклонений затрат, это:
- необоснованная цель;
- слабые показатели деятельности;
- случайные колебания.
Стратегическая цель или задача может оказаться необоснованной в случае, если не отражает того, что в реальности может быть достигнуто. Это может быть вызвано тем, что поставленная стратегическая цель-норма слишком утопична, или потеряла актуальность в момент изменений во внутренних или внешних средах интегрируемой компании. Внутренняя ситуация может меняться из-за изменений в технологическом и техническом методе производства продукции, работ или услуг, или изменений в сырье и используемой рабочей силе.
Сложность оценки интегрированной структуры заключается в том, что нельзя точно сказать, какой критерий (или набор критериев) является наиболее оптимальным измерителем эффективности деятельности. В этой связи целесообразным методом оценки может быть интегрированный подход, который будет учитывать совокупность интересов участников компании в многокритериальном аспекте - системе сбалансированных показателей с учетом анализа эффективности управления как экономичности.
Представим архитектуру стратегической карты интегрированной компании, где показатель финансовой составляющей EVA, а гибкое планирование интегрировано в составляющую внутренних бизнес-процессов, рис. 1.
Рис. 1 .Архитектура стратегической карты создания стоимости (интеграция EVA и
гибкого планирования)
Организация стратегических карт при применении системы сбалансированных показателей
Естественно, что методы стратегического управления будут отличаться в зависимости от организационно-правовой формы и архитектурного построения интегрированной компании. Соответственно, учитывая имеющееся многообразие типологий интеграционных образований, остановимся на подходе английских специалистов по стратегическому управлению Н. Фута, Д.Хенсли, М.Лэндсберга и Р.Моррисона, которые выделяют четыре формы взаимоотношений между бизнес-элементами и корпоративным центром [5] :
- финансовый холдинг, состоящий из самостоятельных бизнес-единиц, имеющих крайне слабые связи с материнской компанией. Функции корпоративного центра в данной модели заключаются в управлении капиталом компании, покупке/продаже бизнесов при достижении
оптимального соотношения цена/время, а также использовании двух базовых решений: «нанимаем/увольняем» при работе с руководителями
подразделений и оценке эффективности их работы. При этом головной офис не пытается координировать деятельность бизнес-единиц или искать синергетические эффекты.
- «стратегический архитектор», при котором корпоративный центр
выполняет две основные функции: во-первых, вырабатывает общую
концепцию, в рамках которой бизнес-единицы обладают свободой для развития собственных инициатив, и, во-вторых, осуществляет мониторинг их бизнеса, периодически инициируя дискуссии по вопросам общей стратегии подразделений, а также проводя выборочную ревизию их наиболее важных стратегических решений. Бизнес-единицы обладают максимальной свободой в выборе методов и форм реализации выработанных стратегий.
- «стратегический контролер», при котором корпоративный центр акцентирует внимание на тщательном и часто функциональном анализе стратегий бизнес-единиц и предпринимает больше усилий в стремлении реализовать эффект синергии и предоставить различным подразделениям компании общие услуги. Например, стратегический контролер, в отличие от стратегического архитектора, вероятнее всего, включит в штат головного офиса инженеров и экспертов в области маркетинга, которые займутся проверкой правильности исходных функциональных предположений, на которых построены стратегии отдельных бизнес-единиц.
- «оператор», когда корпоративный центр, как правило, развивает только одно направление бизнеса, но имеет несколько прибыльных подразделений, которые либо работают в разных регионах, либо производят разные товары. В таких фирмах генеральный директор и сотрудники штаб-квартиры принимают самое активное участие в разработке стратегии, ее текущей реализации и координации тесно связанных между собой видов деятельности в отдельных бизнес-единицах.
Также следует обратить внимание и на многообразие подходов к формализации логики организационного процесса. Анализируя данные формы интегрированных структур, можно утверждать, что построение системы стратегического планирования сводится к созданию соответствующего потребностям механизма управления перечня стратегий и карт и разработке методов извлечения из них информации в целях оценки. Не характеризуя достоинства и недостатки различных методов, остановимся на аппарате сетей Петри [6] и рассмотрим одну из наиболее встречающихся форм - «стратегический архитектор» в плане формирования информации и стратегии структур. В содержательном плане переходы соответствуют событиям, присущим исследуемой системе, а позиции - условиям их возникновения. Переход (событие) характеризуется определенным числом входных и выходных позиций, соответствующих предусловию и постусловию данного события. Совокупность переходов, позиций и дуг позволяет описать статическую систему. Для описания динамики вводится еще один объект- так называемый маркер (token), или метка позиции, которая соответствует выполнению того или иного условия (обозначается точкой внутри позиции). Расположение маркеров в позициях называется разметкой сети. Переход считается активным, если в каждой его входной позиции есть хотя бы один маркер, что равносильно выполнению всех необходимых условий для наступления события. Наступление события в терминах сетей Петри представляется срабатыванием перехода, при этом маркеры из входных позиций изымаются и добавляются в каждую выходную позицию. Текущее состояние исследуемой системы определяется распределением маркеров по позициям сети, а динамика поведения системы отображается перемещением маркеров по позициям сети. Структурированные сети служат для моделирования иерархических систем, которые наряду с неделимыми компонентами содержат составные компоненты, сами представляющие собой системы. Интересна работа Пилипенко А. А. Пилипенко Д. Р. [7] посвященная стратегическому учету,
воспользуюсь обозначениями этих авторов построим схему процесса организации ССП в интегрированной структуре типа - стратегический архитектор.
При этом, поскольку независимо от типа интегрированной структуры некоторые этапы процесса организации ССП будут совпадать (при различии их роли и места), введем некоторые общие обозначения для таких этапов, распределенных между позициями и переходами. Так, общими для всех последовательностей организации ССП будут следующие позиции: р0 -маркер в данной позиции соответствует либо началу организационной работы (постановке задачи создания ССП), либо необходимости изменения подхода к организации ССП; ркк - стратегическая карта корпоративного уровня; рею, рСК2, рею - соответственно стратегические карты 1-й, 2-й и 1-й стратегической бизнес-единицы в составе интегрированной структуры; рУН1, рУН2, рУН1 - показатели соответствующих бизнес-единиц, с помощью которых осуществляется контроль за реализацией стратегии интегрированной структуры; рЗХ1, рЗХ2, рЗХ1, - зоны хозяйствования, в которых осуществляют свою деятельность 1-я, 2-я и ьная стратегические бизнес-единицы (зоны хозяйствования также моделируются набором показателей, отражающим как модель присутствия конкретного субъекта хозяйствования в них, так и риски такого присутствия). Соответствие этим позициям поставим следующие переходы: 1кк - данный переход отображает процесс разработки корпоративной стратегической карты (карты верхнего уровня) и включает в себя все составные этапы формирования и формализации стратегии интегрированного образования (отображает фиксацию КР1 в рамках выделенного набора KSF); /уш, 1УН2, 1УНг - прохождение данного перехода моделирует процесс разработки соответстующих карте 1-й, 2-й или г-ой стратегической бизнес-единицы (СБЕ) учетных номенклатур (отображают согласование выделенных КР1, регистров бухгалтерского учета и методов фиксирования стратегической информации в них); ?Ж1, Ж2, Ж - моделируют
процесс жизнедеятельности конкретной бизнес-единицы в своей стратегической зоне хозяйствования.
Определившись с совпадающей частью организационного процесса, рассмотрим особенности организации ССП в интегрированных структурах типа «стратегический архитектор». Основная особенность организации ССП для этого типа интегрированной структуры состоит в слабой взаимосвязи отдельных СБЕ с корпоративным центром (стратегическая карта разрабатывается для каждой СБЕ с ориентацией на самостоятельную реализацию стратеги в выбранной конкретной СБЕ зоны хозяйствования) и наличии незначительного набора показателей.
Раскрытие данных особенностей представлено на рис.2, выделены следующие события и переходы: t1 - реализация процедуры каскадирования показателей и элементов корпоративной стратегической карты на уровень стратегических карт участников интегрированной структуры; pu p2, p3 -позиции, отражающие результаты оценивания выполнения стратегии в разрезе отдельных показателей, для соответствующих бизнес-единиц; t2, t4, t6
- срабатывание перехода свидетельствует о необходимости корректировки корпоративной стратегической карты в аспекте согласования параметров и ориентиров развития соответствующей бизнес-единицы; t3, t5, t7 -
срабатывание перехода происходит в случае выполнения соответствующим участником коропоративных ориентиров, заложенных в его стратегической карте BSC.
Как видно из рис. 2, стратегическая карта верхнего уровня, разрабатываемая на переходе tKK, ориентирована на управление только финансовой синергией. Более того, для некоторых интегрированных структур данного типа невозможно при организации ССП обеспечить единообразие показателей именно из-за невозможности объединения стратегический карт отдельных бизнес-единиц в единую систему.
Рис. 2. Последовательность организации стратегических карт сбалансированных показателей интегрированных структур
Оценка стоимости компании с помощью системы сбалансированных показателей
В целом интегрированная окончательная оценка стоимости структуры корпорации может быть определена по формуле:
V = ^>2
г г , где
г=1
V - оценка стоимости предприятия на г-м уровне ССП; п - множество применимых в данном случае показателей оценки;
2^ - весовой коэффициент г- го уровня для стратегии корпорации.
Но если рассматривать корпоративную структуру со своими бизнес-единицами, мы определим, что влияние каждой из них на общий результат отнюдь не однозначно. По мере объединения компонентов или подмножеств в более крупные функциональные единицы возникают новые свойства, отсутствующие на предыдущем уровне. Возникает принцип эмерджентности интегрированных структур. Качество, свойства системы, которые не присущи ее элементам в отдельности, а возникают благодаря объединению этих элементов в единую, целостную систему.
Принцип эмерджентности гласит: свойства целого нельзя свести к сумме его частей, т. е. с помощью данных, полученных при изучении какого-либо уровня, нельзя объяснить явления, происходящие на этом следующем уровне. Эмерджентные свойства возникают в результате взаимодействия компонентов, а не как результат суммирования свойств этих компонентов.
Живым системам присуща несводимость свойств целого к сумме его частей. При каждом объединении подмножеств в новое множество возникает, по меньшей мере, еще одно новое свойство. Таким образом, можно сделать вывод об определенном, специфическом значении каждой бизнес-единицы структуры в общем результате корпорации - финансовом результате, эффективности управления, оценке капитала и стоимости. Считаем, что эмерджентность интегрированных структур может быть определена весовым коэффициентом по каждой бизнес-единице корпорации, в зависимости от ее значимости в стратегии компании. В целом же оценка стоимости по корпорации может быть обусловлена формулой:
т
w = У V 2 1
1 1 , где
1=1
W - общая стоимость корпоративной структуры; т - количество бизнес-единиц в корпорации;
2 - весовой коэффициент ] -ой бизнес-единицы в интегрированной структуре.
Заключение
Сбалансированную систему показателей можно рассматривать как организационную структуру, которая позволяет расширить возможности измерения, оценки и контроля на уровне стратегического и операционного управления интегрированной компанией. Классическая структура ССП может довольно легко трансформироваться, но она имеет один существенное несовершенство: в ней отсутствует конечный ориентир, т.е. базовый показатель, по которому измеряется успешность реализации стратегии и эффективность функционирования корпорации. В то же время показатель EVA определяется как разница между чистой прибылью и стоимостью использованного для её получения собственного капитала компании. Стоимость использования капитала определяется на основе минимальной ожидаемой ставки доходности, необходимой для того, чтобы рассчитаться как с акционерами, так и с кредиторами. Точно определив стоимость использования собственного капитала, можно эффективнее распределять его и выявлять нерентабельные хозяйственные подразделения, которые финансируются за счёт прибыльных. Таким образом, показатель EVA помогает менеджерам анализировать, где именно создаётся стоимость и эффективно управлять денежными потоками.
Обычный стратегический план, разрабатываемый на базе некого заданного уровня деловой активности компании, не подходит для оценки качества управления затратами. Если фактический уровень активности не совпадет с запланированным, будет неверным сравнивать фактическую величину расходов с плановой - при активности выше запланированной затраты могут быть больше ожидаемой величины и наоборот.
Гибкое планирование затрат интегрированной структуры учитывает, воздействие на расходы изменений уровня деловой активности, и облегчают оценку эффективности в смысле экономичности, которые будут понесены при любом уровне деловой активности в некотором ее диапазоне для достижения стратегических целей. Если гибкое планирование используется
для оценки состояния интегрированной компании, фактическая величина затрат сравнивается с величиной, которая должна быть при фактическом уровне активности. Интегрируя EVA, гибкие планы и систему сбалансированных показателей мы получим весьма емкий инструмент по оценке эффективности интегрированной структуры. При этом нельзя не учитывать выведенный нами принцип и свойство эмерджентности интегрированных структур.
Список литературы:
1. Коупленд Том, Коллер Тим, Муррин Джек. Стоимость компаний: оценка и управление/ Пер. с англ.-М:ЗАО "0лимп-бизнес",2002 .-576с.
2. Портер, М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. 546 с.
3. Ивашковская И.В., Кукина Е.Б., Пенкина И.В. Экономическая добавленная стоимость. Концепции. Подходы. Инструменты. // Корпоративные финансы" №2(14) 2010
4. Эффективность. http://slovari.yandex.ru
5. Фут Н., Хенсли Д., Лэндсберг М., Моррисон Р. Роль корпоративного
центра [Электронный ресурс].- Режим доступа:
http ://www.vestnikmckinsey.ru
6. Джеймс Питерсон Теория сетей Петри и моделирование систем:Пер. с англ.-М.:Мир, 1984.-264с.
7. Пилипенко А. А. Пилипенко Д. Р. Организация стратегического учета интегрированной структуры бизнеса в контексте концепции сбалансированных показателей // Бизнесинформ, экономика № 8, 2010 - С 82-86
Bibliography:
1. Copeland Tom, Koller Tim, Murrin Jack. Cost of the companies: an assessment and the management / Lane with English - CJSC "The Olympus -business", 2002.-576p.
2. Porter, M. Competitive strategy: technique of the analysis of branches and competitors/M. Porter. M: Alpina Business Books, 2006. 546 pages.
3. Ivashkovskaya I.V., Kukin E.B., Penkin I.V. Earned Value Analysis. Concepts. Approaches. Tools.//Corporate finance" No. 2 (14) 2010
4. Efficiency. http://slovari.yandex.ru
5. Foot N, Hensli D., Lendsberg M., Morkrison R. Role of the corporate center [WEB resource].-Access mode: http://www.vestnikmckinsey.ru
6. James Piterson. Teoriya of Petri's networks and modeling sistem: tr. with English - M.:Mnp, 1984. - 264p.
7. Pilipenko A. A. Pilipenko D. R. The organization of the strategic accounting of the integrated structure of business in a context of the concept of the balanced scorecard//the Business inform, economy No. 8, 2010, p. 82-86
